일부 분회장들이 약국 특매사업에서 발생한 수익금을 개인계좌로 입금 받은 사실이 드러나자 재발방지책을 마련해야 한다는 목소리가 높아지고 있다. 돈을 쓰더라도 깨끗하고 투명하게 회원약사를 위해 쓰자는 것이다. 이번 사태를 지켜본 강경파 약사들은 대한약사회 차원에서 진상조사위원회를 구성해야 한다는 목소리도 내고 있다. 대약 감사단이 사건의 진상을 규명하고, 재발방지책을 만들어야 한다는 주장도 있다. 대한약사회에서 감사로 활동한 A약사는 "명확하게 사태를 파악하고 더 이상 이런 일이 발생하지 않도록 재발방지책을 마련해야 한다"며 "대약 집행부부터 투명하게 깨끗하게 회계처리를 하면 지부, 분회도 깨끗해진다"고 말했다. A 전 감사는 "지부, 분회장들은 잠재적인 대약 임원이나 차기 대약회장 후보들 아니냐"며 "약국을 전면에 내세우고 사업을 했는데 수익금 일부를 사익을 위해 사용했다면 문제가 크다"고 주장했다. 익명을 요구한 모 대한약사회 임원은 "회원약사들이 분회장을 따르는 이유는 도덕성과 헌신성에 기인한다"며 "도덕성이 무너지면 회를 이끌고 가기가 쉽지 않다"고 전했다. 즉 대한약사회장을 필두로 지부장, 분회장에게 마땅한 공권력도 주어지지 않았지만 회를 이끌어 갈 수 있는 원동력은 도덕성에 있다는 것이다. 분회장협의회의 운영방안에 대한 재검토가 필요한 시점이 됐다. 민초약사들이 낸 회비는 감사단의 점검을 받게 된다. 최소한의 제어장치가 마련돼 있다. 그러나 분회장협의회 차원에서 진행되는 사업은 회비로 이뤄지기 보다는 업체와 특매 등이 주를 이룬다. 회비 없이 분회장들이 내는 회비로 운영되다 보니 업체와 사업 없이는 협의회를 꾸려가기가 쉽지 않다. 회비가 사용되지 않기 때문에 감사의 영역도, 정기총회 심의사항도 아니다. 약국 특매사업을 통해 발생하는 수익금이나 보조금 등을 회원약사들이 제어할 방법이 없다. A분회장은 "분회비를 인상해 분회장협의회 운영비로 활용하는 방안도 생각해 볼 필요가 있다"며 "이렇게 되면 막중한 책임감이 부여되고 친목모임이 아닌 정책생산 모임이 될 수 있다"고 주장했다. 모 지역 분회장협의회는 궁여지책으로 분회장들이 내는 연회비를 60만원에서 80만원으로 인상하는 방안도 논의 중이다. 결국 약사회 차원에서 발전적인 대안 마련과 투명한 회무를 위한 처방이 필수적인 상황이 됐다.

|다이이찌산쿄를 가다| "매년 2개 제품을 시장에 론칭하고, 매년 4개 파이프라인에 대해 임상 3상 시험을 시작하며, 매년 9개 파이프라인에 대해 임상 1상 시험을 실시한다." 다이이찌산쿄의 심장부인 도쿄 시나가와 소재 R&D 센터를 찾았을 때 코우이치 아카하네 박사( R&D부서 총책임자)는 1200여명의 연구자들을 대표해 회사 연구개발의 목표를 이같이 소개했다. 아카하네 박사는 "굉장히 높은 수준으로 목표를 잡은 것이지만, 이를 달성하지 못하면 2020년 회사 성장은 어려워진다는 생각을 갖고 있다"고 말했다. 다이이찌산쿄 소개 책자에 스스로 적어놓은 'Global Pharm Innovator(글로벌 제약 혁신기업)'라는 비전은 3만명이 일하는 각 부서에 명실상부하게 녹아들어 있었다. 다이이찌와 산쿄의 설립에 관여했던 대학교수들의 연구에 대한 열정이 100여년 역사를 거치면서 다이이찌산쿄의 최고수뇌부부터 말단까지 연구 DNA로 내재화 된 것처럼 말이다. 아카하네 박사는 연구진들이 배석한 가운데 프레젠테이션을 해가며 자신들의 연구 현황을 설명했다. '성장은 혁신신약에서 나온다' 믿음 확고해 ▶회사 연구개발의 결과물은 뭔가. "다이이찌는 크라비트 상품명의 레보플록사신을, 산쿄는 메바로친 상품명의 프라바스타틴을 개발해 다국적사를 통해 외국서 판매한 역사를 갖고 있다. 다이이찌산쿄로 두 회사가 통합한 이후 우리는 연구 개발부터 해외 직접 판매까지하는 시스템으로 전환했다. 그 첫 작품이 ARB계 고혈압치료제 올메살탄(상품명 올메텍)이다. 현재 81개 국가에서 판매되고 있다." ▶올메살탄 론칭 당시 ARB계 약이 많이 나와 있었는데. "같은 계열서 7번째로 론칭됐으나 매출 추이로 볼 때 지금은 2번째다. 베스트 인 클래스(Best-in-Class)에 도달했다." ▶후속 작품은. "항혈소판제제 프라수그렐과 항응고제 에독사반을 꼽고 싶다. 에독사반은 지금 임상 3상 단계에 있다. 2013년 말에서 2014년 께 전 세계에 동시 승인 신청하는 것을 목표로 삼고 있다." ▶다이이찌산쿄 R&D 조직의 핵심 목표는. "당연히 혁신신약 연구개발이다. 세상에 첫 선을 보이는 약, 즉 퍼스트 인 클래스(First-in-Class)약물의 개발이다." ▶올메살탄의 성공이 보여주듯 베스트 인 클래스는 어떤가. "전 세계적으로 제네릭 의약품이 부상하면서 베스트 인 클래스 상황이 썩 좋지는 않다. 궁극적으로 퍼스트 인 클래스로 가야한다고 본다. 퍼스트 인 클래스가 최선이지만 그렇게만 갈 수 없는 현실이 존재하기 때문에 베스트 인 클래스를 간과할 수는 없다. 베스트 인 클래스가 성공적이려면 앞서 약물들과 차별성이 있어야 한다. 그게 존재의 조건이니까. " ▶글로벌 R&D 조직의 수장은 누가 맡고 있나. "Glenn Gormly라는 미국인이 맡고 있다. 글로벌 R&D 조직 산하 자회사나 연구소는 Glenn Gormly에게 보고한다." ▶글로벌 단위에서 어떤 연구를 시작하거나, 중간에 탈락시키거나 하는 의사결정은 누가하나. 다이이찌산쿄 최고 경영자(CEO)인가. "아니다. 의사결정회의체가 있다. GEMRAD(Global Executive Meeting of Research and Development)가 결정해 최고경영진에 보고하는 체제다. 한마디로 연구개발에 관한 의사결정은 GEMRAD가 다한다. 라이센스 및 회사 기능과 관련된 결정도 한다." ▶다이이찌산쿄와서 제일 많이 들은 말이 'GEMRAD'다, 좀 더 설명해 달라. "핵심 멤버는 10명을 조금 넘는 정도다. 회의는 매달 열린다. 화상회의를 하기도 하고 직접 모여 하기도 한다. 의장이 이 회의를 통해 의사결정을 해 그룹의 대표인 나카야마 사장에게 보고하게 된다. 보통 일반회사 같으면 연구개발에서 의사결정을 한 뒤, 경영회의에 상정되어 다시 의사결정이 이뤄지는 이중 구조로 이뤄진 경우가 많다. 그러나 우리는 아주 신속한 의사결정과 권한의 이양을 통해 GEMRAD에서 결정 된 사항은 바로 회사의 결정이 되는 구조를 갖고 있다." ▶모든 연구를 제약회사 한 곳서 다할 수 없다. 오픈 이노베이션은 활발한가. "그렇다. 2008년 인수한 독일의 U3 파마는 암치료 항체 약물 후보물질을 보유하고 있다. 2011년 인수한 플렉시콘(Plexxikon)은 미국 버클리에 있는데 암과 관련된 바이오 벤처기업이다. 한국의 건일제약과 함께 니모쯔맙(Nimotuzumab)관해 협력연구도 진행하고 있다. " ▶오픈 이노베이션의 결과물은 뭔가. "플렉시콘과 합작해 최초로 개발된 제품은 Vemurafenib (Zelboraf)으로 전이성 흑색종 치료제다. 현재 로슈와 협력해 공동 마케팅을 하고 있다." ▶오픈 이노베이션의 독특한 방법이 있나. "우리는 3가지 방법을 시도하고 있다. 우선 TaNeDS라는 이름으로 외부 연구자의 연구를 공모한다. TaNe는 씨앗을 의미한다. 대학교수 등 신약개발 아이디어가 있는 연구자들이 응모하면 우리가 심사한다. 지금은 일본 안에서 공모하지만 앞으로는 세계를 대상으로 하려한다." ▶TaNeDS는 고전적으로 보인다. "최근 새로운 접근법도 시작해 결과를 얻었다. 정부, 다이이찌산쿄, 대학교수 3자가 참여하는 모델이다. 예를들어 근무력증은 희귀병이어서 개발이 더뎠지만 정부 지원을 통해 치료제 개발이 가능해졌다. 우리의 테크놀로지를 이용, 대학에서 개발됐다. 이 모델은 시작 단계지만 다른 희귀질환에 적용될 수 있는 모델이다." ▶나머지 한 방법은 뭔가. "사회공헌이다. GHIT Fund(Global Health Innovative Technology Fund)다. 개도국서 나타나는 질환의 치료제를 만들기 위한 것이다. 일본정부, 일본 대기업, 빌게이츠 펀드가 하나가 돼 공동 펀드를 만들었다. 앞으로 열대병, 감염증을 극복하기 위해 이러한 연구개발을 계속 해나갈 생각이다." ▶우문이다. 글로벌 혁신제약 기업 R&D가 가능하려면 테크놀로지, 사이언스, 인적자원이 균형을 이뤄야 할 것이다. 그래도 우선순위를 둔다면. "인적 자원을 꼽고 싶다. 한 사람, 한 사람이 전문성을 높여가면 그 분야의 전문가가 되고 이들이 모여 혁신신약 개발에 도달할 수 있기 때문이다. 이런 점에서 외부 전문가와 공동 작업은 중요하다고 본다." ▶글로벌 혁신제약 기업이 되기 위한 연구개발 문화는 어때야 하나. "아시다시피 신약 연구개발은 리스크가 크다. 만약 실패하더라도 겸허히 받아들이는 문화와 풍토가 필요하다. 겸허한 리스크 테이킹(Risk Taking)이다. 또 권한의 이양이다. 이게 잘 안되면 조직이 경직돼 혁신이 되지 못한다. ▶연구자들은 연구비를 많이 쓰고 싶어한다. 경영진은 그 반대다. "마찰은 종종 있다. 우리 부서도 비용절감을 항상 인식하며 임한다. 하지만 세계적으로 매출의 20% 가량을 연구개발에 투자하는 산업은 제약 산업 외엔 없다. 전자산업이든 IT든 고작 10% 정도다." ▶제약산업은 연구비를 왜 많이 써야되나. 하이 리스크 때문인가. "그렇기도 하다. 그러나 환자에게 좋은 의약품이 빠르고 적정하게 제공되어야 한다는 미션이 있기 때문이다. 사회적으로 의약품 연구개발에 대해 점점 더 인정되는 분위기라는 점은 고무적이다." ▶연구자들은 파이프라인의 끝을 보고 싶어한다. 어떻게 해야하나. "우리는 1년에 한 번씩 파이프라인 우선도 평가 회의를 실시한다. 투자액과 인적자원 투입량을 기준해 프로젝트를 평가한다. 높은 가치가 있는 프로젝트는 우선순위로 올라간다. 제한된 예산을 효과적으로 사용해야 하기 때문이다. 낮은 평가를 받은 프로젝트는 끝이다." ▶블록버스터 의약품에 대한 전망은. "과거처럼 나오기 어려울 것 같다. 다만 환자수는 적더라도 고 부가가치 신약을 개발을 하면 비즈니스 측면에서는 성공할 수 있다. 의료보험의 적용 여부가 중요하겠지만 말이다." ▶고비용, 환자들은 괴롭다. 사회가 용인할까? "이제 껏 치료하지 못했던 질병에 대해 뛰어난 효과의 치료제가 개발됐을 때 그 약제의 의료적, 사회적 가치는 엄청나다. 일본은 정기 약가 인하가 이뤄진다. 하지만 혁신 신약에 대해선 약가인하 적용 범위를 비교적 완화시키자는 제도가 도입이 되고 있다. 다이이찌산쿄의 쇼다 회장 같은 분들이 중심이 돼 정부와 끊임없이 조직적인 논의한 결과다." "혁신신약 약가인하 적용 범위 완화, 정부와 교감" ▶어느 나라든 제약회사와 정부 사이에 간극은 있다. "혁신신약 개발은 매우 어려운 과제다. 확률이 극히 저조하다. 암 같은 경우는 평균 2%, 50개 화합물을 만들면 1개가 승인까지 이루어지는 확률이다. 희박한 확률에도 혁신적이고 고부가가치의 신약들을 개발해 나가기 위해 끊임없이 노력한다." ▶맞춤형 의약품의 전제 조건은 진단분야다. 어떻게 대응할 것인가. "진단분야는 굉장히 주목 받을 것이다. 이미 3상 임상단계에 진입한 화합물에 대해선 all come up(모든 환자를 대상으로 임상시험 진행) 하지 않는 추세다. 진단을 통해 적합한 환자를 추출해 그 사람들 대상으로 임상시험을 진행하는 프로토콜이 항암제분야서 주류다. 다이이찌산쿄가 진단과 관련된 비즈니스를 할 것이냐와는 다른 이야기다. 로슈는 진단사업 분야를 갖고 있다. 우리는 파트너십으로 이룰 것이다." 아카하네 박사 "정부주도형 한국제약산업…" 질문 던져 다이이찌산쿄 연구개발에 관해 설명하던 아카하네 박사가 거꾸로 질문을 던졌다. 역습이었다. 그는 작년 한국 국립암센터를 방문했는데 젊은 선생님들이 전문적으로 연구를 하고 있었고, 영어실력도 능통해 놀랐다고 했다. 센터 안에 정부가 투자한 벤처회사도 있었고 그래서 정부 주도형 연구개발이 이뤄지는구나 라고 느꼈다고 했다. 그는 그런데 제약회사 수준서 보면 그렇게 큰 회사가 한국에는 별로 없는 것 같다고 말했다. 그는 이런 식으로 국가와 벤처회사와 인프라를 보더라도 한국에서 앞으로 중간 정도 또는 대규모 제약회사가 육성될 것으로 예측하고 있는데, 어떻게 보느냐고 물었다. 정부의 2020프로젝트, 콜럼버스 프로젝트, 혁신제약기업 선정, 글로벌 기업 육성 펀드, 끊임없는 약가인하, 불법 리베이트, 제네릭 중심, 제약회사들의 역량 등 여러가지 키워드들이 스쳐지나갔다. 그에게 희밋하나마 가능성을 담아 이러 저러한 이야기를 했다. 그러나 머릿 속은 'Maybe or not'이라는 말만 오락가락했다.

"분회가 약국 특매사업을 할 수 있어요. 쟁점은 업체서 준 돈이 분회장 개인 계좌에 입금된 것이지요. 사무국 통장으로 받아 회계처리를 하고 회장 판공비로 사용했다고 하면 감사들도 지적을 하지 않아요. 판공비로 사용했다면 명목상 회무를 위해 사용한 것이 되니까요." 분회장들의 특매업체 수익금 개인계좌 입금 논란에 대한 모 분회장의 설명이다. 입금된 돈의 경중을 떠나 투명하게 처리를 했어야 한다는 지적이다. 반론도 있다. 개인계좌로 입금을 받았다고 해도 회를 위해 돈을 사용한 분회장도 있다는 것이다. "사무국이 없는 분회의 경우 회장 개인통장으로 회비가 관리되는 만큼 모든 분회장을 도매금으로 취급하는 것은 문제가 있어요. 특히 모 분회장은 사무국 통장으로 돈을 입금 받은 경우도 있으니까요." ◆왜 분회장들이었나 = 논란이 된 A업체는 먼저 지역 분회장협의회를 주요 마케팅 대상으로 삼았다. 여기서 분회장협의회의 특징을 알아보자. 협의회는 비공인 단체다. 과거엔 간친회로 불리기도 했다. 사실상 친목도모를 위한 단체였다. 그러나 분회장들이 모이면 당연히 정책과제와 약사회 현안이 논의될 수밖에 없었다. 상급회를 견제하는 역할 모색도 이뤄졌다. 이 과정에서 돈이 필요했다. 회비를 사용할 수 없기 때문에 분회장들은 매달 회비를 납부해 운영했다. 분회장 1명이 부담해야 하는 비용은 연간 60만원 정도. 협의회를 운영하기 위해서는 이 부족한 금액이었다. 결국 협의회는 업체와 사업을 체결하고 일정 부분의 수익금을 받는 구조가 자연스럽게 생겨났다. A분회장협의도 총 3000만원의 수익금을 받아 1500만원은 협의회에 예치하고 1500만원을 각 분회장들의 개인계좌나 사무국 계좌로 입금됐다. B분회장협의도 분회장 개인에게 돈이 입금됐다는 제보가 속속 이어지고 있다. 특히 올해 초 새로운 사업체결을 목표로 2000만원의 뭉칫돈을 협의회에 지원하겠다는 제안도 있었던 것으로 알려졌다. 특히 제품이 혼합음료로 분류된 제품이라 리베이트 쌍벌제에서도 자유로웠다는 점도 사업이 지속된 배경이었다. ◆논란이 된 A업체의 특매사업 = A업체는 2007년부터 불용재고약 반품 교환사업을 시작했다. 이 사업은 A사가 유효기간이 경과한 약을 약국에서 회수해 가고 자사 제품을 공급하는 방식으로 진행됐다. 예를 들어 약국에서 100만원어치 불용재고약을 회수해 가면 100만원 상당의 제품을 약국에 보상해주고 또 100만원 어치 상당의 제품을 구매해야 하는 조건이다. 약국에 공급되는 제품은 숙취해소 드링크와 일부 일반약이 포함돼 있는 것으로 확인됐다. 이 과정에서 대한약사회 임원이나 시도지부장들도 분회장 역임할 당시 A업체 특매 사업을 진행한 것으로 확인됐다. 그러나 일부 분회장들은 사업 자체에 실효성이 없고 약국에 별 도움이 안 될 것이라며 불참한 사례도 있었다. 약국 입장에서 보면 처치 곤란한 불용재고약을 회수해 가고 판매할 수 있는 제품을 공급받고 손비처리도 가능하기 때문에 나쁘지 않은 조건이었다. ◆약사들 생각 = 특매사업은 사업 시작 초기에는 약국에서 선풍적인 인기를 끌었다. 그러나 일부 약국에서는 불만의 목소리도 터져 나왔다. 다른 제품을 특매로 구매할 경우 또 다른 재고약이 될 가능성이 높다는 것이다. 특매 사업에 참여했던 P약사는 "구입해야 할 양이 너무 많다. 200%를 사야 하는 조건이었다"며 "웬만한 약국은 200만원 어치 숙취해소 드링크 판매를 소화하기는 쉽지 않을 것"이라고 말했다. 약사들은 금액의 크기와 관계없이 분회장들이 사익을 취했다는 이야기에 실망스럽다는 반응을 보였다. 서울지역의 H약사는 "무보수로 봉사하는 분회장들의 노고는 인정하지만 투명하게 일처리를 하지 못했다는 점에서는 반성을 해야 한다"고 지적했다. 경기지역 S약사도 "몇 푼 안되는 돈으로 구설수에 오르다니 이해할 수 없다"며 "임원들에 대한 철저한 검증이 필요하다"고 주장했다.

다이이찌산쿄(第一三共)는 어느모로 보나 글로벌 다국적사였다. 지난 17일 오전 일본 도쿄 본사를 방문했을 때 사옥 앞 벚꽃은 졌지만, 글로벌 톱클래스를 지향하는 회사의 분위기는 활짝 피어난 벚꽃처럼 화사했다. 국내 제약산업이 일괄 약가 인하 등 급격한 환경 변화에 몸살을 앓으며 정부의 선창에 맞춰 '혁신신약과 글로벌'이라는 구호를 힘겹게 따라 외치는 상황과 극명하게 대비된다. 다이이찌산쿄는 국내 제약회사 전체 매출과 맞먹는 연간 10조원이상의 매출 규모, 국내 상장 제약회사 R&D 비용의 총계보다 5배 이상 많은 연간 2조원 규모의 R&D 비용, 전 세계 지역서 한해 3조원의 매출을 올리는 고혈압치료제 올메텍 같은 블록버스터 등 다국사의 조건을 고루 갖췄다. 회사는 2008년 특허도전과 제네릭으로 미국 FDA 관문을 수시로 노크했던 인도 시장의 강자이자, 신흥 이머징 시장에 말초혈관처럼 판매선을 뻗치고 있는 랜박시를 6조원 가까운 돈을 들여 품에 안고 '혁신신약과 제네릭 사업'의 두 기둥을 세웠다. 그들은 이를 '하이브리드 비즈니스 모델(The Hybrid Business Model)'이라고 부른다. 회사는 제약회사 뿐만 아니라 암치료 항체약물 후보물질을 보유한 U3 Pharma GmbH를 인수했으며, 2011년 유망한 파이프라인과 기술 플랫폼을 갖추고 있는 미국의 Plexxikon을 사들였다. 글로벌 R&D 네트워크를 구축하기 위한 것이었다. 1989년 최초의 스타틴계 고지혈증치료제 메바로친을 발매하며 글로벌 시장에 발을 디딘 산쿄와 1993년 광범위 경구 항생제 크라비트를 시장에 내며 등장한 다이이찌는 글로벌 시장의 한계를 극복하기 위해 2005년 '다이이찌산쿄라는 우산'을 같이 쓰기로 한 이후 승승장구하고 있다. 국내 제약산업처럼 도입 의약품으로 지탱하며, 간간히 국내 신약을 개발하고, 그러다 내공이 깊어져 혁신신약을 개발한 것을 기점으로 글로벌에 입성한 다이이찌산쿄는 국내 제약산업의 롤모델이 될 수 있을까? 그 닮음과 차이를 살펴보기 위해 다이이찌산쿄 본사를 방문, 카즈노리 히로가와(廣川和憲) 다이이찌산쿄 경영전략부서 총책임자를 만났다. ▶다이이찌와 산쿄는 2005년 경영을 통합했다. 왜 그랬나. "대규모 투자가 필요했다. 혁신 신약을 개발했으나 손에 쥐는 게 적었다." ▶혁신신약으로 왜 충분한 수입을 얻지 못했나. "다이이찌는 90년대 타리비드, 크라비트 같은 항균제를 개발해 J&J나 아벤티스를 통해 외국에 판매했다. 산쿄는 메바로친을 BMS를 통해 판매했다. 이 때문에 혁신적 신약을 개발했어도 실수입은 상대적으로 적었다." ▶다국적사를 거치지 않고 판매하기 위한 전략이 필요했단 말인가. "그렇다. 혁신적 신약을 개발해 직접 판매하는 비즈니스 모델을 지향했으나 대규모 투자가 없어 버거웠던 거다. 대규모 투자 필요성을 충족시키려면 M&A가 필수적이었다." ▶2005년경 일본 제약사간 M&A 배경도 비슷한가. "맞다. 일본 제약사들은 의약품을 수입 판매하는 내수 중심 비즈니스를 하다가 1980년 넘어서면서 수준 높은 신약들을 개발하게 됐고, 이를 가지고 밖으로 나가고 싶어했다." ▶다이이찌와 산쿄의 경영통합 거래 금액은 얼마였나. "우리의 경영통합은 특수했다. 흡수통합이나 인수합병 형태의 M&A가 아니었다. 완전 대등한 입장서 통합한 것이기 때문이다. 그래서 어떤 회사가 돈을 얼만큼 지출했는지 등의 정보는 나올 수가 없다. 일반적 M&A라면 한 회사가 존속하고 다른 회사가 귀속되는 경우가 많은데, 우리는 다이이찌산쿄라는 우산을 같이 만들어 썼다. 예컨대 아스텔라스는 후지사와와 야마노우치 중 한 쪽에 통합되었다." ▶통합 직후 다이이찌산쿄는 무엇에 역점을 뒀나. "2005년 9월 28일, 다이이찌산쿄 지주회사를 만들었다. 완전 통합은 2007년 4월이었다. 1년 반 동안 지주회사를 만들고 통합 사전작업을 지속했다. 우선 R&D 파이프 라인을 조정했다. 별도 회의체인 젬라드(GEMRAD)를 만들었다." ▶한 지붕아래 모이기로 결정했는데 의사결정은 순조로웠나. "아니다. 두 회사 모두 도쿄에 본거지가 있고 굉장히 비슷한 회사라는 공감대가 있었는데 막상 지주회사를 만들고 보니 미처 생각지 못한 점이 많았다. 통합을 위한 1년 반 동안 조율은 지금 생각해도 매우 유효했다. 조율이 성공적이어서 완벽한 통합에 이르렀다." ▶막상 통합해 보니 다른 점이 많았다고 하셨다. 한국 제약사 중엔 '파이프 라인이 비슷해 합칠 필요가 없다'는 이야기도 나온다. 중복 연구분야 어떻게 조정했나. "파이프라인이 비슷하다는 건 '같은 영역에서 연구하는 연구자들이 많다'는 것을 의미한다. 이 경우 해당 분야를 더 심도 있게 연구할 수 있도록 장점을 개발할 수 있다. 반대로 연구자들이 서로 다른 영역에서 연구를 했다면 쌍방간 상호작용을 할 수 있도록 조율할 수 있다." ▶다이이찌산쿄에서는 어땠나. "통합 당시 보니 개발 후기에 다다른 비슷한 연구는 거의 없었다. 오히려 개발 초기 비슷한 연구가 많았다. 어느 쪽이 더 유익한지 젬라드(GEMRAD)라는 양사 공동 회의체를 통해 평가하고 조정했다. 특히 두 회사는 감염증 영역과 순환기 영역에 경험과 장점을 가지고 있었다. 감염증 치료를 위한 항생제, 화학적 합성의 항균제 부분에선 다이이찌가, 발효를 통해 생성되는 항생물질 개발 사례는 산쿄가 많았다. 순환기 영역에서 산쿄는 고지혈증 약제, 혈압강하제 등을 보유하고 있었고, 항혈전제 개발 사례도 많았다. 이런 면에서 상호 시너지를 내는 데 큰 도움이 되었다고 생각한다." ▶두 회사가 합쳐질 때 인사 문제는 불거질 수 밖엔 없다. "통합 다이이찌산쿄의 CEO는 산쿄 출신이 먼저 선출됐다. 다음으로 다이이찌 출신이 CEO로 뽑혔다. 본사 이사회 임원도 절반씩 동수로 구성됐다. 부장 직위도 거의 비슷한 숫자였다. 2007년 완전통합이 이루어진 지 6년쯤 지난 지금, 출신회사 비율을 꼭 지키는 방향으로 가지는 않고 약간씩 달라지고 있으며 지금으로선 큰 의미가 없다." ▶통합 당시 두 회사 모두 오너가 없었나. "없었다. 도쿄 본거지, 오너가 설립하지 않은 회사, 100여년 역사와 전통 등 공통점이 많았다. 흥미로운 건 두 회사 모두 설립 당시 당대 저명한 과학자들이 관여했다는 점이다. 산쿄 초대 사장인 다카미네 조키치 박사는 아드레날린이라는 신경전달물질을 발견한 과학자다. 다카미네 박사는 다카 디아스타제라는 발효 위장약을 개발했다. 다이이찌는 살발산(매독균 치료제)을 독일서 수입하다가 2차 세계대전 후 수입이 어려워지자 스스로 합성의약품을 개발했다." ▶통합 두 회사 사원들간 화합 도모를 위해 취한 조치가 있나. "두 회사가 각자의 SOP를 갖고 있었다. 미묘하게 다른 부분이 있었고 개발 방식도 약간 달랐다. 지주회사를 만든 후 SOP가 다른 배경에 있는 생각의 차이를 조정하는 준비기간을 거쳤다. 연구개발부뿐만 아니라 본사 차원도 마찬가지 였다. 2005년부터 7년 동안 연구개발본부장을 맡았는데, 그 때 새 SOP를 놓고 결재하는 사인을 무수히 했었다. 의사결정도 두 회사의 장점을 가져와 확실하게 한 가지로 결정하고 통합하는 과정을 거쳤다. 최고경영층 레벨에서 결정돼 내려오는 것도 있었다." ▶연봉 격차가 문제되지 않았나? "같은 업종, 비슷한 규모의 회사라면 급여 수준이 엇비슷하다. 급여수준은 비슷했지만 연령층에 따라 약간 달랐고, 이 차이는 조정해 나갔다. 임원은 실적 따라 달라지지만 일반 직원은 거의 월급이 비슷하고 초봉도 역시 비슷하다." ▶글로벌 진출에 특별한 배경이 있었나. "앞서 말했지만 두 회사는 글로벌 시장서 통용될 만한 제품을 만들었다. 글로벌 시장은 다국적사를 통해 위탁판매 했었다. 직접 판매와 위탁판매 사이엔 회사가 얻을 수 있는 수익이 다르다. 자체 개발한 신약을 글로벌 시장에 직접 판매할 수 있어야 제약회사로써 발전할 수 있다는 공감대가 형성될 수 밖에 없었다. 이러한 공감대가 통합에 따르는 대규모의 투자와 수반되는 리스크를 견딜 수 있게 했다고 본다." ▶해외 시장에 진출하며 부딪힌 난관과 극복 방법은. "당연히 많았고 험난했다. 경험이 없었기 때문이다. 해외 시장 상황과 비즈니스 모델에 대한 지식이 없었다. 배워가는 과정을 거치며 극복할 수 밖엔 없었다. 다이이찌산쿄도 새 경험을 많이 했다. 국가별 시장 상황과 비즈니스 모델을 이해하는 것이 중요했다. 미국 시장 등에선 현지 별도 조직을 만들 수 밖에 없었다. 시장과 비즈니스 모델, 의약품 관련법 규제의 차이를 이해한다 해도 연구개발 중인 제품이 글로벌 시장서 통용될 만한 상품인지 확인하는 과정 은 큰 어려움이었다. 다만 우리는 올메사탄이라는 주력상품이 해외시장에서 3000억엔의 매출을 올리고 있었기에 별도의 개발조직, 판매조직을 미국에 설립하기까지 비교적 용이했다. 신흥국 시장선 랜박시를 인수해 접근 가능한 국가의 수를 20~30개국에서 50개국까지 늘렸다. 신흥국 시장서 효과를 보고있다. " ▶현재 사업 포트폴리오나 사업 전략은. "사업 전략을 세우는데 가장 중요한 요소는 향후 5년, 10년 간 글로벌 시장 변화를 읽어내는 것이다. 우리는 2017년까지 5개년 중기계획을 세웠다. 시장을 세분하기로 했다." ▶어떻게 세분한다는 것인가. "세계 시장 절반 가량인 미국은 처방면에서 제네릭이 80~90%, 매출면에서 80%를 혁신 신약이 차지한다. 제네릭과 혁신신약 모두 다 진행해야 한다. 일본 시장 연간 성장률은 3~5% 정도겠지만 모시장(mother market)이기 때문에 어떤 포트폴리오든지 실행할 계획이다. ▶이머징 마켓이나 신흥국은 어떻게 하나. "중국이나 인도, 아프리카 같은 신흥국 시장은 두 자릿수 이상 성장할 것으로 본다. 제네릭을 주력상품으로 선점할 계획이다. 유럽은 지금의 어려운 경제 상황이 이어질 것으로 보기 때문에 가격 면에선 어려울 것이라고 예상한다." ▶종합적으로 어떤 전략인가. "시장별로 특성을 감안하되 다이이찌산쿄는 '하이브리드 비즈니스(hybrid business)'로 간다. 혁신 신약을 개발하고 동시에 제네릭, 일반약, 바이오시밀러까지 아우르는 형태다. 이게 우리의 전략이다." ▶경영학 교과서는 선택하고 집중하라고 권한다. "물론 혁신 신약 개발 과정에서 프로젝트는 대상 질환을 선택해 집중한다. 다만, 회사는 사업전략을 다양화 할 수 밖에 없다. 왜 그런가. 미국 시장은 아무리 비싸도 혁신 약이 필요하다는 계층이 있고, 하루 한 알씩 복용하는 약을 두세 개로 쪼개 먹는 계층까지 존재한다. 양쪽 다 접근 가능한 전략이 필요하다. 그래서 제네릭과 혁신 신약 모두 공급할 계획이다. 일본이나 인도 시장엔 충분한 영업력과 조직을 갖고 있기 때문에 제네릭, 혁신 신약, 일반의약품, 바이오시밀러, 백신 등을 공급할 수 있다. 일본의 제네릭 대체는 더딘 편이다. 평균 수명 증가 등으로 30조엔 정도 의료비 지출이 있다. 제네릭으로 대체해야 하는 상황이다. 현재 일본은 처방의약품 중 특허 만료 후 출시된 제네릭이 전체 시장의 약 40%를 차지하고 있는데 이를 5년에 걸쳐 60%까지 올리는 정책이 있다." ▶글로벌 제네릭사 랜박시를 인수했다. "랜박시 인수 배경은 세가지다. 신흥국 시장에 진출하기 위한 판매 루트 확보가 첫번째 이유다. 판매루트는 50곳으로 확장됐다. 제네릭을 생산해 세계 시장에 판매하기 위한 배경도 있다. 신흥 시장선 혁신 신약과 제네릭 모두 고려해야 하는데, 우리는 혁신 신약으로 성공을 거뒀지만 제네릭 경험은 적다. 끝으로 랜박시는 인도서 운영 하기 때문에 더 저렴한 비용으로 여러 상품을 만들 수 있다. 다이이찌산쿄의 신약 및 중간체 들을 비용효율적으로 만들수 있다. 랜박시 인수를 통해 일반약, 백신 및 바이오시밀러를 공급 할 수 있는 체질을 갖췄다." ▶연구시설 인수도 활발하다. "신약과 제네릭을 성장동력으로 삼지만 그 나라 상황에 맞춰 전략을 펴는 것도 중요하다. 연구소 확충도 같은 맥락이다. 미국 캘리포니아 벤처회사 플렉시콘(Plexxikon), 독일 뮌헨 바이오벤처 U3 파마(U3 Pharma AG), 랜박시 연구소였던 인도의 RCI를 해외 연구소로 삼았다. 혁신신약에 대한 연구기능을 해외에도 유치함으로써 글로벌한 수준의 신약 연구가 가능해 졌다. ▶제네릭 연구는 어떤가. "인도와 일본서 연구를 집중하고 있다. 일본에선 다이이찌산쿄 에스파(Daiichi Sankyo Espha)를 설립해 란박시에서 개발한 것을 판매할 수 있게 됐다. 바이오시밀러를 위해 일본서 오랜 연구실적을 가지고 있는 키타사토 연구소와 합작해 다이이찌산쿄 백신주식회사를 설립해 사업을 진행하고 있다. 해외 백신을 가져오기 위해 GSK와 합작회사를 만들어 일본백신주식회사도 설립했다. 미국에 코히러스(Coherus BioSciences)와 제휴해 2017년까지 바이오시밀러 제품을 만들 계획이다. 여러 분야서 하이브리드 비즈니스를 실현하기 위한 기초 작업을 착실히 구축하고 있다. 일반약 과 관련해 제파마(Zepharma Inc.)를 인수했다. 매출도 늘고 있다." ▶혁신 신약 개발엔 막대한 투자가 뒷받침되어야 할 텐데. "재원 확보는 어려운 과제다. 그래서 두 회사가 통합해 매출을 확대한 것이다. 제약회사는 연구개발비를 많이 투자해야 한다. 보통 순매출의 20%에 가까운 재원을 연구개발비에 쏟고 있으며, 우리의 경우 연간 1880억 엔(대략 2조) 가량을 쓴다. 작년 3월까지 연구개발본부장으로 있으면서 너무 많이 쓴다는 말을 듣기도 했다. 그만큼 연구비 재원 확보가 많이 필요하다." ▶어디에 그렇게 많이 드나 "항응고 신약 관련 다국가 3상 임상시험을 진행하는데 총 46개 나라서 약 2만2000명 환자를 모집해 최대 3년동안 팔로우업하는 연구다. 임상시험 한 건에 약 1000억 엔이 든다. 이런 대규모 임상에 투자하지 않으면 세계적 신약을 만들 수 없다. 새로운 중기계획을 세울 때 경비를 삭감하자는 얘기가 나오지만, 매출의 일정 비율을 연구에 투자하지 않으면 혁신적인 신약을 만들 수 없는 것이 현실이다. 재원 확보를 위해서는 매출을 늘려야 한다." ▶향후 다이이찌산쿄의 역점적인 사업분야는. "세계 시장 전체적으로 혁신 신약과 제네릭 두 가지에 동시에 집중할 계획이다. 일본 및 인도에선 랜박시를 통해 신약 및 제네릭 외에도 일반의약품, 백신, 바이오시밀러 등을 공급해나갈 생각이다. 아프리카 및 한국, 중국, 아세아 지역을 포함한 아시아나, 러시아 등 에서는 지역별 특성에 맞추어 정비해나가면서 대응하려 한다." ▶신약개발 오너 기업과 전문 경영인 기업 중 누가 더 적합한가. "회사 규모에 따라 다를 것 같다. 중간 규모 기업은 유럽에도 오너기업으로 유지되고 있는 회사들이 있다. 점점 더 세계 시장에서 경쟁력을 갖추기 위해선 오너 체제를 탈피하는 경우가 늘고 있다. 프랑스 세르비에, 이탈리아 메나리니는 패밀리기업이지만 미국 일라이 릴리, 존슨앤존슨, 화학회사 듀퐁은 창립자들이 전혀 관여하지 않는 전문 경영 체제로 탈바꿈했다. 랜박시 역시 다이이찌산쿄가 인수한 후 오너기업에서 전문 경영인 체제로 바뀌었다. 일본의 에자이, 다케다 역시 오너와 경영인이 다른 체제로 운영되고 있다." ▶한국의 제약기업들도 최근 글로벌화에 대한 자각을 통해 신약개발 및 해외판매에 본격적으로 드라이브를 걸고 있다. 조언이 있다면. "생산시설을 갖춘 제약사가 약 240개 정도라고 들었다. 그런데 이들의 연구개발에 드는 비용은 통틀어도 384억 엔 정도다. 대규모 임상시험 한 건도 할 수 없는 수준으로 작다. 그래서 일본처럼 연구개발에 충분히 투자를 할 수 있는 큰 회사가 만들어져 자본 규모를 갖출 필요가 있다고 본다. 투자 여력이 있는 회사가 만들어져야 글로벌 시장에 통용될 수 있는 연구개발을 할 수 있다. 그래서 큰 회사가 만들어져야 할 필요가 있다. 분야를 막론하고 규모가 큰 회사가 작은 회사들을 통합하며 글로벌 제약기업으로써의 면모를 갖출 수 있게 된다면 투자 여력 면에서 충분히 가능성이 있다고 본다." ▶규모, 그보다 더 중요한 것이라면. "대규모 투자를 할만한 신약을 만들 수 있는가다. 국제적으로 투자할 가치가 있는 신약을 개발할 수 있는 능력이 있어야 한다는 것이다." ▶한국 제약기업의 신약개발 환경에 긍정적 요소라면. "한국의 의약품 관련 규제가 많이 변화돼 국제적 수준의 임상시험이 많이 이뤄지고 있는 것으로 알고 있다. 얼마 전 발표된 통계 중 세계서 임상 시험이 가장 많이 이루어지는 병원 랭킹 30위 권에 일본 병원은 하나도 없었는데 한국 병원이 3곳이나 랭크됐다. 굉장히 부럽다. 일본서도 본받아야 한다고 생각한다."

경기 지역 한 약사는 유효기간이 경과된 불용재고약을 반품해 가는 조건으로 드링크를 사입하라는 내용의 분회 사업을 보고 고개를 갸우뚱 거렸다. 이 약사는 "불용재고가 약 100만원어치 있는데 100만원 어치를 보상해주고, 또 100만원어치 사입해야 한다는 조건이었다"며 "재고금액이 100만원에서 200만원으로 늘어버리는 꼴이 된다"고 지적했다. 이 약사는 "업체에서 드링크 제품을 보관 해준다고 한다지만 몇 가지 품목도 안되는 것들로 200만원 어치 구매는 불가능했다"고 전했다. 이 약사는 "중소형 약국들이 드링크 등 혼합음료를 몇 백 만원씩 사입하면 판매가 힘들다"며 "이 보다는 분회에서 독자적으로 불용재고약 폐기사업을 추진했어야 한다"고 주장했다. 이 약사는 지난 4월15일 데일리팜에 보도된 '약국 특매사업 수익금, 분회장 개인계좌 입금 '논란' 기사를 보고 이같은 내용을 제보해 왔다. 특히 A지역 분회장들 외에 B지역 분회장들도 특매 사업 이후 발생한 수익금을 개인계좌로 받았다는 증언이 여기저기서 나오고 있다. 전직 분회장인 B씨는 데일리팜 제보를 통해 "2011년 불용재고약 폐기 보상 특매 사업을 하면서 업체가 분회장협의회에 준 위탁금 일부가 분회장들 개인계좌로 입금됐다"고 말했다. 이 분회장은 "액수는 각 분회별 사업 규모별로 차등화 돼 있는 것으로 안다"며 "2008년부터 사업이 시작됐기 때문에 상당수 분회장들이 이 부분에서 떳떳하지 못할 것"이라고 귀띔했다. 이 분회장은 "회원약국에 혜택을 돌려주거나 사무국 회계로 처리해야 할 돈을 개인계좌로 입금 받았다는 사실만으로도 비난의 대상"이라고 말했다. 다른 사건도 있었다. A업체는 약국을 대상으로 IT 관련 사업을 준비 중이었다. 약국 대상 마케팅을 고민하다 모 지부장과 만나 MOU 체결을 위한 논의에 착수했다. 그러나 황당한 답변이 돌아왔다. IT관련 사업에서 약국이 부담해야 하는 사용료 일부를 약사회에 달라는 것이었다. 업체측은 약국 마케팅 강화 차원에서 지부 입장을 수용해 사업을 체결하려다 결국 포기했다. 이에 모 약사회 임원은 "지부의 마인드 자체가 잘못돼 있다"며 "업체가 사업 제안을 해 오면 지부를 위한 생각보다 약국을 먼저 생각했어야 한다"고 말했다. 이 임원은 "지부가 돈을 요구할 것이 아니라 회원약국이 업체에 내야 하는 사용료를 낮추는 쪽으로 회무 방향을 잡아야 하는 것 아니냐"고 되물었다. 이에 약국가에서는 철저한 감사와 투명한 회무 운영을 요구하는 목소리가 높아지고 있다. 이는 약국을 대상으로 하는 지부, 분회 사업에 대한 불신감만 키우고 있는 상황이다.

보령제약 전 CEO인 김광호(67) 고문은 의약품 영업전문 대행업체인 CSO가 향후 국내 제약산업을 건전하게 육성하는 데 필수적인 동반자가 될 것이라고 예견했다. CSO는 특히 약가 일괄인하 등 변화된 제약환경에서 필요성이 커지고 있고, 정부 정책방향과 부합할 수 있는 비즈니스 모델이라는 게 김 고문의 판단이다. CSO가 제대로 성장하기 위해서는 반드시 불법 리베이트가 척결돼야 한다는 의견도 내놨다. 의약분업과 함께 국내에 출현했지만 지난 십수년간 제약산업의 일부로 안착하지 못하고 어려움을 겪어온 게 불법 리베이트와 무관치 않다는 것이다. 김 고문은 CSO 육성을 위해 정부의 정책적 지원도 절실하다고 주문했다. CSO는 신규 사원을 채용해 영업사원으로 키워 실전에 투입한다. 이 과정에서 적지 않은 교육비가 지출되는데, 영세한 CSO 업체에게 상당한 부담요인이 되고 있다는 것. 하지만 신규 사원들에게 소요되는 이 교육비는 정부 보조대상에서 제외돼 있다. 김 고문은 "CSO는 일자리 창출에 기여할 수 있는 새로운 형태의 서비스산업"이라면서 "새 정부의 미래창조경제 정책에도 부합한다"고 말했다. 다음은 김 고문과 진행한 인터뷰 내용이다. -CSO에 관심이 많은 것으로 알고 있다 =내가 새로 사업을 한다면 CSO 업체를 만들고 싶다. 앞으로 CSO는 제약산업의 중요한 전략적 파트너가 될 것이다. 문제는 시장의 '니드'는 있는 데 아직 준비되지 않았다는 데 있다. -준비가 안됐다는 건 어떤 의미인가 =무엇보다 불법 리베이트를 없애야 한다. CSO는 리베이트 영업과 양립할 수 없다. 의약분업은 CSO 업체에 기회요인이었다. 과거에는 영업사원이 의약품을 파는 역할을 도맡았지만 의약분업으로 정보전달자(MR)로 거듭날 수 있게 됐다. 처방시장에서 클리닉의 중요성도 커졌다. 클리닉까지 영업력을 확대할 수 없는 제약사들에게 영업대행 전문기업은 꼭 필요한 파트너였다. 하지만 불법 리베이트가 판을 치면서 CSO의 존재가치가 퇴색했다. 어렵게 사업을 유지해온 업체도 있지만 CSO 전체 산업 입장에서는 '잃어버린 14년'이다. -제약업계 일각에서는 CSO가 신종 리베이트 창구가 될 것이라는 우려도 적지 않은데 =CSO를 잘못 이해했거나 CSO라고 참칭하는 '짝퉁' 업체의 영향이 아닌가 한다. 사실 국내에 CSO로 평가할만한 업체는 최근 국내에 들어온 글로벌 CSO업체를 포함해 2곳 정도 밖에 안된다. 이런 오해를 불식시키기 위해서라도 CSO의 개념을 정립하고 역할모델에 대한 공론화가 필요하다. -위탁사(제약사)에게 CSO는 어떤 도움을 줄 수 있나? =사노피아벤티스 재직시절에 당시 국내 유일의 CSO업체인 유디스를 활용한 적이 있었다. ARB 계열인 아프로벨이 국내에 상륙했을 때인데 회사 내부에서도 반발이 적지 않았다. 하지만 당시 사노피아벤티스 영업인력으로는 클리닉을 담당할 여력이 없었다. 종합병원은 모르겠지만 고가의 ARB 신약을 클리닉에서 환영할 리도 만무했다. 영업대행 전문기업은 당시 상황에서도 저비용에 효율을 높일 수 있는 최적의 파트너였고, 유디스는 그만큼 역할을 했다. CSO는 인력운영에 융통성을 줄 수 있고 영업 비용을 줄일 수 있다는 점에서 제약사에게 선택 가능한 대안이다. 신약을 런칭할 때 일시적으로 인력보충이 필요하거나 거래처 신규 창출, 비주력 품목 디테일 등에 주효하게 활용할 수 있다. 또 바이오벤처 등 영업기반이 없는 제약사의 경우 전략적 파트너로 CSO와 협력하는 게 도움이 될 것이다. -제약 영업사원과 CSO 직원은 어떻게 다른가 =제약사 영업사원은 스페셜리스트다. 더 전문적이고 정보 전달 뿐 아니라 성과까지 염두해야 한다. 하지만 CSO 직원에게 이런 수준까지는 요구하지는 않는다. 말그대로 정보전달자로서 위탁사가 미치지 못하는 지역이나 의료기관을 맡아 정확히 약물정보를 전달하고 업그레이드하면 된다. 디테일에 특화된 전문적인 정보전달자가 CSO 직원이다. -총판이나 코프로모션과 비교한다면 =총판이나 코프로모션 등은 계약 당사자가 이익 뿐아니라 영업 인프라를 다 가져간다. CSO는 다르다. 위탁사의 비즈니스를 개발해서 다 넘겨준다. 특약이 있는 경우엔 인력까지도. 가령 특정지역 클리닉을 3년간 맡았다가 계약이 종료되면 그 지역 신규 거래처, 의사 정보까지 통째 위탁사에 귀속된다. 별도 계약이 있었다면 성과가 좋은 직원까지 함께 넘겨준다. -위탁사와 CSO의 협력모델은 =위탁사는 CSO를 자기조직의 일부로 인식해야 한다. 그래야 효율성을 더 극대화시킬 수 있다. 자기 조직의 내부 확장을 외부를 통해서 한다고 판단해야 한다. 필요하다면 담당자를 보내 디테일 능력을 향상시킬 수 있도록 적극적으로 CSO 직원들을 교육할 필요가 있다. CSO사는 제품선정이 중요하다. 윤리적인 영업은 기본이고, 성과를 내서 신용을 쌓아야 한다. 역량이 안되는 상황에서 무리하게 제품을 많이 받으면 낭패를 볼 수 있다. -노조의 우려도 적지 않다 =각 회사마다 상황이 다르기 때문에 일률적인 해법은 제시하기 어렵다. 파견은 국내에서는 불법이기 때문에 그런 문제로 갈등을 야기하는 것은 어리석은 일이다. CSO를 이용하는 것이 회사와 직원들에게 모두 도움이 된다는 점을 노조에게 설득하는 게 중요하다. 가령 같은 지역을 영업사원과 CSO 직원이 함께 담당해도 그 성과를 모두 영업사원에게 인정해 줄 수 있다. 영업사원은 주력품목을, CSO 직원은 비주력 품목을 판매할 가능성이 높기 때문에 충돌할 이유도 없다. 오히려 혜택을 담당 영업사원에 귀속시키면 적극적으로 CSO 직원을 도와 협력관계를 유지하려고 노력할 것이다. -CSO 활성화를 위해 필요한 제도적 환경은? =CSO는 일자리 창출에 기여할 수 있는 새로운 형태의 서비스산업이다. 새 정부의 미래창조경제 정책에도 부합한다. 그만큼 적극 지원할 필요가 있다. 예를 들면 교육비 지원을 고려할 수 있다. 현재 CSO사는 팀장급 직원의 교육비나 신입사원 MR 교육 등에서 일정부분 정부지원을 받는다. 하지만 정작 많은 비용이 들어가는 채용초기 집단교육은 지원대상이 아니다. 정부가 CSO 비즈니스 모델을 이해한다면 시급히 지원대상에 포함시켜야 한다. -CSO 비즈니스 모델의 연착륙을 위해 필요한 것은 =앞서 언급했듯이 CSO 개념을 정립하고 발전방안을 제약산업 전체를 놓고 공론화할 필요가 있다. CSO의 성장은 분명 제약산업 발전에 도움을 줄 것이다. 그러기 위해서는 '짝퉁' CSO를 배제시키는 것도 중요하다. 업체들이 더 생기면 협회를 구성해 이런 문제들을 풀어가면 좋겠지만 당장은 제약협회나 다국적의약산업협회 등에서 회비 부담을 최소화 해 특수회원으로 받아줄 필요가 있다. -끝으로 한 말씀 =CSO는 잘만 준비하면 국내외 제약사들의 전략적 파트너로 기여할 수 있을 것이다. 비용을 덜 들이고도 성과를 높일 수 있다면 마다할 제약사가 어디있겠나. 제약사의 품목 구조조정도 CSO와 함께 풀어갈 수 있을 것이다. 그렇게 하려면 유디스 같은 오래된 CSO를 키우는 것도 좋고, 보다 규모있는 회사가 출현하는 것도 기대해 볼 수 있다.

제약업계 영업 아웃소싱이 활성화 되기 위해서는 ' CSO'(Contract Sales Organizatin)들이 의사들을 공략하는 노하우를 갖고 있어야 한다. 특히 한국 특유의 관계 중심 영업서 근거중심으로 패러다임의 전환은 틈새 시장을 노리는 CSO에게 있어 가장 중요한 과제다. 진정한 의약품 영업 스폐셜리스트로서 기존 영업사원들과 차별점을 내보여야 하는 것이다. 그러나 아직까지 의사들은 CSO에 대해 잘 모른다. 영업 아웃소싱 개념을 이해하고 있는 의사들 사이에서도 국내 도입과 관련해서는 낙관론과 희의론이 양립한다. 따라서 CSO들은 영업 아웃소싱 인력에 대한 인지도 제고와 함께 초기 그들만의 특화된 장점을 의사들에게 각인시킬 필요가 있다. 인지도는 CSO나 CSO를 고용하는 제약사들 역시 신경을 쓰고 있다. 때문에 오리지널 의약품이라도 일부 CSO는 명함에 고객사 로고를 함께 넣어 영업을 전개하기도 한다. 또 체계화된 교육과정을 통해 일종의 브랜드 스폐셜리스트를 양성해 의사들에게 다양한 정보를 제공한다는 게 CSO들의 복안이다. 글로벌 CSO인 인벤티브헬스 관계자는 "해당 직원들은 담당 품목에 관한 한 학술, 마케팅, 영업 등 모든 분야를 아우르는 전문가가 되는 것"이라면서 "의사들에게도 특정 품목에 대한 광범위한 디테일링으로 충분히 어필이 가능하다고 본다"고 밝혔다. 아울러 "특히 기존에 커뮤니케이션이 미약했던 의사들이 주 타깃이 될 것이기 때문에 해당 의사들은 그동안 잘 보지 못했던 품목 담당자를 접할 기회가 늘게 될 것"이라고 덧붙였다. 일각에선 오리지널, 즉 업계의 현 상황에 적용하면 국내사보다 다국적사를 고객사로 유치하는 것이 바람직하다는 의견도 적지 않다. 실제 의료계에 따르면 제약사들의 CSO 활용에 대한 긍정적인 평가는 오리지널 의약품으로 국한돼 있다. 이는 국내 설립된 CSO들의 방향성과도 부합한다. 일부 글로벌 빅파마를 제외한 많은 다국적사들은 모든 보유 품목을 커버할 만큼 충분한 영업조직을 갖추고 있지 않다. 따라서 선택과 집중을 통한 영업 전략을 구사해 왔던 게 사실이다. 물론 영업력의 부족함을 채우기 위해 국내사와 코프로모션, 코마케팅 계약이 활성화돼 있지만 이 역시 전문의들 입장에서 부족한 점이 없지 않았다는 평가다. S대학병원의 한 내분비내과 교수는 "품목 제휴를 맡은 제약사의 영업은 디테일 면에서 떨어진다는 느낌이 있다"며 "자사 품목, 타 제휴 품목 등의 영업도 대부분 함께 진행하기 때문에 집중력이 떨어지는 듯 하다"고 말했다. 부양할 식구가 너무 많다는 얘기다. 반면 CSO는 특정 품목에 대한 계약이 체결되면 배치된 영업사원은 해당 품목 영업에만 몰두하는 시스템을 구축하고 있다. 서울 노원구의 한 가정의학과 개원의는 "큰 매출을 올리는 약이 아닐 경우 제약사들이 영업에 게을러지는 성향이 강한데, 이중에서는 자주 처방되진 않아도 꼭 필요한 약이 있다"면서 "CSO가 이 부분을 해결할 수 있다면 의사들 사이에서도 인지도가 생길 것"이라고 전망했다. 반면 제네릭 영업에 대한 의사들의 평가는 회의적이다. 오리지널의 경우 약효와 안전성 등의 중요성이 제약사 브랜드 파워를 상회하지만 제네릭은 되레 브랜드 파워가 중요하다는 것이다. K대학병원의 한 심장내과 교수는 "상식적으로 생판 처음 보는 회사의 명함을 들고 와서 신약도 아닌 제네릭에 대한 설명을 하면 전혀 와닿지 않을 것 같다"며 "제네릭 제품명만 보고 제조사를 알기도 어렵지 않겠느냐"고 반문했다. 이 뿐만 아니라 제네릭 영업의 아웃소싱은 음성적 형태로 활용되거나 오인될 확률이 크다는 우려도 적지 않다. 서울 강남구 한 내과 개원의는 "리베이트 문제가 시끄러운 상황에서 제네릭 영업을 대행한다는 사원이 의원에 출입하면 주위 시선이 곱지 않을 것이 분명하다"며 "실제 해당 사원들이 리베이트를 제공한다는 얘기도 들었다"고 말했다.

국내 한 CSO는 중소제약사의 '니드'를 적절히 활용하면서 비교적 빠르게 시장에 안착하고 있다. 불과 1년만에 5개 제약사와 영업대행 계약을 체결하고, 다른 제약사들의 러브콜도 줄을 잇고 있다는 후문이다. 이 회사의 등장이 코너로 몰린 중소제약사들의 경영구조 개편에 신선한 파문을 일으키고 있는 셈이다. 하지만 이런 인기가 계속 이어질 수 있을 지는 장담할 수 없다. 제약계 한 관계자는 "시한폭탄이 내장돼 있다"고 주장했다. 먼저 이 회사는 영업사원과 관계가 다른 CSO 회사와 다르다. 국내 CSO업체들은 직원을 채용한 뒤 내·외부 프로그램을 통해 부족하지만 디테일이 가능한 MR로 성장시킨다. 고용상의 지위도 정규직이 일반적이다. 반면 이 회사는 영업사원들이 보험설계사처럼 개인사업자로 등록돼 있다. 과거 도매상 약국영업 담당자들의 고용형태였던 속칭 '소사장제' 계약 모델을 닮았다. 교육프로그램도 운영하지 않는다. 경력직 영업사원을 채용해 바로 실전에 투입하는 체계다. 제약업계 일각의 시선은 곱지 않다. 현행 법령의 허점을 이용해 불법리베이트 영업을 전개할 가능성이 높아 보인다는 것이다. 이에 대해 이 회사 관계자는 "개인사업자 형식으로 등록돼 개별 영업하고 있지만 불법리베이트는 전혀 없다"고 일축했다. 현행 쌍벌제 규정은 불법리베이트를 제공한 제약사나 도매업자, 이를 수수한 의약사 등 요양기관 종사자만을 처벌대상으로 한다. 이 회사처럼 중간에서 영업이나 마케팅을 대행하는 업자는 법률상 치외법권에 있다. 그렇다고 쌍벌제 과녁에서 오래 벗어나 있지는 못할 것으로 보인다. 오제세 보건복지위원장이 대표 발의한 약사법 등의 개정안은 의약품 거래와 관련된 모든 사람(법인 포함)을 처벌할 수 있도록 대상을 확대했다. 이 개정안은 오는 6월 해당 상임위에서 심사될 예정이다. 복지부와 국회 모두 불법리베이트 척결에 한 목소리를 내고 있는 만큼 연내 국회 통과는 기정사실로 받아들여지고 있다. 복지부 관계자는 "신종 리베이트 수법에 대해 지속적으로 모니터링하고 있다"면서 "특히 불법이 의심되는 행태는 집중 마크대상"이라고 말했다. 그는 "오제세 위원장의 리베이트 제재 강화입법안이 통과되면 대행사 등 제3자를 통한 불법리베이트 제공행위도 모두 처벌이 가능해진다"면서 "CSO를 빙자한 리베이트 영업이 있다면 처벌을 피할 수 없을 것"이라고 강조했다. 인벤티브헬스나 맨파워코리아 등 글로벌 CSO업체들 또한 위험한 줄타기를 하고 있기는 마찬가지다. 이 업체들은 불법리베이트보다 위장도급이나 불법파견 논란에서 자유로울 수 없다. 영업사원 파견은 해외에서는 CSO의 중요한 비즈니스 중 하나이지만 국내에서는 허용되지 않는다. 도급을 받는 이른바 '다이렉트' 행태만 가능한데, 영업의 직무적 특성상 위장도급 논란이 꼬리표로 따라다닐 수 밖에 없다. 노동부 서울지청 한 근로감독관은 "도급은 원청업체로부터 독립해 협력사가 자기 책임하에 자율적으로 '일을 완성한다'는 개념이라는 점에서 파견과 차이가 있다"고 말했다. 원청사로부터 지휘 감독을 받거나 관리돼서는 안된다는 얘기다. 그러나 영업은 의약품을 디테일하고 최신의 정보를 전달하는 것이어서 교육과 소통을 위해 원청사와 CSO간 적지 않은 스킨십을 요구한다. 인벤티브헬스의 경우 한국BMS제약에서 영업사원 면접에 참여하고 명함과 이메일 계정 등을 제공했다가 위장도급 혐의로 노동부에 고발됐다. 담당 지방청도 이 점을 인정해 기소의견으로 검찰에 사건을 송치한 상태다. 이에 대해 인벤티브헬스 관계자는 "BMS제약과 관련한 불법소지는 이미 다 해소됐다. 영업사원들도 정규직으로 우리가 직접 고용하고 있기 때문에 앞으로 그런 논란은 발생하지 않을 것"이라고 말했다. 그러나 노무사 출신인 민주노총 관계자는 "도급과 파견은 경계선이 너무 애매하다. 독립적인 일의 완성을 모색하는 데 한계가 있다는 점에서 영업분야는 더욱 그렇다"고 말했다. 그는 "제약업계에 CSO가 확산될수록 노사갈등이 불거질 가능성이 높고, 그때마다 위장도급 논란은 반복될 수 밖에 없을 것"이라고 말했다.

한국BMS 노사는 지난해 위장도급 논란으로 전쟁을 치렀다. 그 중심에는 국내 처방약 시장에서 독보적인 1위로 자리매김한 만성B형간염치료제 ' 바라크루드'가 있었다. 이 품목은 국내 출시 5년만에 1800억원 규모의 초대형 블록버스터로 성장했다. 그러나 위기가 닥쳤다. 강력한 경쟁자인 신상 '비리어드'가 시장을 위협하고 있는데다가, '바라크루드'의 특허만료도 2년앞으로 다가왔다. BMS제약 입장에서는 시장을 공고히 할 전략이 절실해졌다. CSO 전문기업인 인베티브헬스가 이 틈을 비집고 들어왔다. '바라크루드' 영업력이 미치지 못한 클리닉 시장 개척을 위해 비용부담이 큰 영업사원 채용 대신 '용병'을 쓰기로 한 것이다. 다국적 제약사와 국내 제약사가 CSO의 문을 두드리는 이유는 엇갈린다. 다국적 제약사는 약가 일괄인하와 '반값약가제' 도입 등 제약환경이 급변하면서 CSO가 필요해졌다. 특허가 만료되면 오리지널 의약품의 가격은 사실상 반값으로 떨어진다. 그만큼 이익률도 현격히 낮아질 수 밖에 없다. 문제는 비용구조다. 수익이 감소하면 비용도 줄여야 하는 데 인력을 구조조정하는 것은 만만한 일이 아니다. 이 때문에 다국적 제약사들은 노조의 눈치를 보면서 일부 직원을 ERP(조기퇴직프로그램)를 통해 정리하고 인력을 재배치한다. 특허만료약 세일즈에는 최소인력만 남겨두거나 아예 외부에 맡기는 편이 낫다. 국내 제약사와 제휴는 경쟁력 있는 업체들이 대부분 해당 품목의 제네릭을 보유하고 있는 경우가 많아 쉽지 않다. 과거엔 이런 상황에서도 국내 제약사를 물색했지만 이제는 CSO로 눈을 돌렸다. 저비용으로 높은 효율성을 기대할 수 있고, 영업인력을 유연하게 활용할 수 있다는 점에서 비용절감이 절실한 다국적 제약사들에게는 맞춤형 선택버전이 될 수 있다. 국내 제약사들이 CSO에 눈을 돌린 이유는 강화된 리베이트 규제와 무관치 않아 보인다. 뒷돈을 주고 영업했던 방식은 이제 미래가 없다. 이런 환경에서는 경쟁력이 없는 중소제약사들의 어려움이 더 커진다. 그렇다고 인력을 대거 채용에 상위제약사들과 진검 승부에 나서는 것은 자살행위에 다름 아니다. 이런 제약사들에게 CSO가 대안으로 부상한 것이다. 실제 H사는 극단적인 사례지만 자사 보유품목 전체를 국내 한 CSO에 넘겨주고 영업조직 자체를 아예 없애버렸다. 그러나 영업사원에게 CSO는 달갑지 않은 존재다. CSO '용병'들은 정규직 직원으로 채워져야 할 공간을 비집고 들어온다. 회사에서는 이 '용병'들과 실적을 비교해 무한경쟁을 추동하기도 한다. 가령 해외에서는 CSO 소속 '용병'들을 자사 영업사원과 같은 의료기관에 투입시켜 생산성을 끌어올리는 전략을 채택하는 경우도 있다. CSO는 구조조정의 조력자가 되기도 한다. 실제 한 외자계 제약사는 직원들에게 ERP를 시행하면서 협력 CSO업체에 고용돼 같은 제품을 계속 판매할 수 있도록 옵션을 걸기도 했다. 회사 입장에서는 인력을 유연하게 활용해 비용부담을 줄일 수 있는 방안으로 활용됐지만, 영업사원은 CSO에 소속된 사실상의 하청(도급) 직원으로 전락하게 된 셈이다. 다국적 제약사 한 노조위원장은 "결국 CSO의 성장은 제약산업 영업사원들의 비정규직화와 사내하청화를 추동시키는 데다가, 무한 경쟁으로 내몰 수 있다는 점에서 크고 작은 마찰이 생길 수 밖에 없다"고 우려했다. CSO는 회사 측에는 '빛'을, 영업사원에게 '그림자'를 선사하는 셈이다.