국내 주요 제약사들이 전문경영인 대표이사를 두 사람씩 세우는 이른바 ‘투톱체제’를 갖추는 추세가 확산되고 있는 것은 일단 긍정적인 바람이다. 급변하는 기업환경 변화에 신속히 대응하기 위해서는 한 사람이 회사의 모든 업무를 관리하고 지휘·감독하는 것이 점차 한계에 부닥치고 있기 때문이다. 세계 유수의 기업들 중에도 투톱식 경영은 일반화 돼 있다. 해당분야의 전문가가 일손을 나눠 조직을 진두지휘한다면 효율성과 생산성의 제고를 기대할 수 있음은 불문가지다. 공동대표나 각자대표 등의 형식으로 한 회사에서 두 명 이상의 대표이사를 두고 있는 제약사들은 이미 적지 않다. 회장, 부회장, 사장, 부사장, 전무 등의 직책이 다를 뿐인 곳이 많다. 최근에는 직책을 아예 사장으로 일원화 해 대표이사의 권한을 나누는 현상이 확산되고 있다. 직책이 다른 대표라고 해도 예전처럼 수직적 권한이 아닌 수평적 권한을 갖는 변형된 투톱체제를 갖춘 회사들도 늘고 있다. 우리는 그동안 국내 제약사들의 권위주의적 경영방식에 대해 우려를 표해 왔다. 그 중의 대표적인 것이 소위 오너십이 지나치게 강한 ‘황제경영’이었고, 또 하나는 무능력한 자식에게 경영권을 물려주는 ‘묻지마 상속경영’이었다. 그것이 잘못됐다고 온전히 싸잡아 비난할 수는 없지만 장기적인 관점에서 보면 기업의 성장동력이나 창의성을 막는 요인으로 작용하고 있는 것 또한 부인하지 못한다. 그래서 제약사들이 다양한 방식으로 경영의 다원화를 추구하는 것은 바람직하다. 지휘자가 여러명이 있으면 혼란이 있을 수 있지만 분야별 전문경영인을 통한 신속한 의사결정을 구조를 만들고 전문성을 제고하는 것은 기업의 경쟁력을 높이는데 확실히 일조한다. 더욱이 연구소에서 잔뼈가 굵은 사람들이 CEO로 대거 발탁되는 것이 요즈음에는 '사장코드'가 돼 가고 있을 정도다. 연구·개발 베이스를 중시하지 않으면 안 되는 것이 제약사들의 중요한 생존조건인 탓일게다. 투톱체제와 전문경영인의 영입은 그러나 문제점이 없는 것이 아니다. 아무리 유능한 전문경영인을 영입해도 막강한 오너십의 영향력으로 인해 역할을 제대로 못하는 그저 얼굴마담격인 CEO 또한 제약업계에 적지 않다. 그뿐인가. 조직 장악의 수단이나 특정임원을 밀어내기 위해 정치적으로 활용되는 쐐기돌 박기 방식의 CEO인사 또한 종종 나온다. 경영적 판단이 아닌 전문경영인 영입이나 인사는 당연히 소기의 효과는커녕 기업발전의 걸림돌이 될 뿐이다. 국내 제약산업이 도약을 하기 위해서는 제대로 된 투톱 내지 전문가 경영이 필요하다. CEO를 전면에 두 명 이상 내세우는 것 자체가 공격경영의 신호탄에 다름 아닌가. 그렇다면 그만한 권한을 분산해 주는 것이 함께 뒤따라 줘야 한다. 그 권한의 범위가 애매모호하거나 오너가 CEO의 권한을 지휘하는 옥상옥의 형식이 되면 겉만 공격형 조직을 갖춘 것이고 실제로는 더 극심한 방어형 조직을 만든 것에 다름 아니다. 눈치보게 하는 조직이 가장 늙고 병들어 가는 조직인 탓이다. 국내 제약사들의 투톱방식 경영은 지금 시험대다. 그 CEO들이 창업자나 오너십의 영향력 아래 놓여 있다면 투톱의 대표이사는 그저 본부장 정도 역할 이상이 아닌 것이다. 설사 투톱이 아니라고 할지라도 전문경영인이라고 표방되는 대표이사에게는 상응하는 권한이 필요하다. 그 권한이 오너십과 잘 분산돼야 한다. 무늬만 전문경영인 체제를 만들고 실제 조직은 언제 내몰릴지 모르는 불안을 CEO에게 심어주는 제약계 현실을 없다고 말할 수 없기에 그렇다. 권한을 분산시키는 방법은 전통적인 하향전달식을 벗어나는 일에서 시작한다. 하달식이 권한만 갖고 책임을 안 지려는 CEO들이 있는 탓에 오너는 CEO에게 권한을 제한적으로 주려 하는 것을 우리는 인지상정 이해한다. 그래서 권한이 밑으로부터 분배되는 그림이 짜지도록 해야 한다. 과장이 부장을, 부장이 이사를, 이사가 사장을 이해는 식이 돼야 한다. 황제경영은 더 이상 안 된다는 것이다. 얼굴을 내세워 황제경영을 가리는 것은 더더욱 안 된다. 투톱, CTO(Chief Technology Officer), 전문경영인 등의 화두가 제약산업의 발전을 이끄는 견인차가 되기를 기대한다.