첫 6년제 약사 1668명이 탄생했다. 국시원은 "16일 제66회 약사국가시험에 1716명이 응시해 1668명이 합격했다"고 밝혔다. 합격률은 97.2%였다. 우리는 용기있는 도전으로 6년제 약학대학에 진학하고, 현장 실무실습 미비 등 충분하지 못한 교육 여건에서도 당당히 합격한 약대생들의 노력에 아낌없는 축하의 박수를 보낸다. 시행착오를 겪지 않을 수 없는 새 교육과정에서도 소명감으로 6년제 약대생을 키워낸 약대 교수진은 물론 불편을 감수하며 기꺼이 현장 실무실습 교육을 담당한 프리셉터 약국, 병원약국, 제약회사 등에게도 격려의 박수를 보낸다. 첫 6년제 약사 탄생은 기성 약사사회와 대한민국 보건의료시스템에게 선물이나 다름없다. 그런 만큼 6년제 약사라는 타이틀을 갖게 된 '새내기 약사들'은 약사 직능은 물론 우리나라 보건의료시스템, 보건산업 발전의 '빛과 소금의 역할'을 성실히 수행해 줘야 할 것이다. 6년 교육 과정을 통해 스페셜리스트로 육성되었으니 현장 선배들의 장점은 취하고, 약점은 보완하려는 성숙함으로 보건의료시스템, 산업계, 공직 등에서 자리잡기를 바란다. 약국을 열거나 근무하는 약사라면, 미진하다는 사회적 평가가 따라붙는 복약상담을 일신하는데 앞장서야 하며, 제약산업계에서 일할 약사들이라면 진득히 자신의 직무에서 최고가 되려는 노력을 기울여야 할 것이다. '약사들은 힘들면 약국으로 돌아간다'는 불신을 해소해야 한다는 지적이다. 6년제 약대 선택이 도전이었듯, 공직 등 사회 곳곳에 또다른 도전과 모험도 망설이지 않기를 기대한다. 교육계는 교육계대로 첫 6년제 약사를 성공적으로 배출했다는 안도감이나100% 합격률을 기록했다는 자족감에 취해 안주하지 말고, 미진한 부분으로 지적되고 있는 현장실무실습 교육의 개선 방안 마련에 서둘러 머리를 맞대야 한다. 교수진은 일방적인 교육 공급자에 머물러서는 안되며, 수요자 입장에서 교육과정을 진지하게 재 검토해야 한다. 그러려면 시장이 필요로 하는 역량있는 인재 배출의 모든 책임을 스스로 진다는 사명감이 절실한 시점이다. 국가시험의 난이도 조정도 같은 맥락에서 신중하게 다뤄져야 한다. 절대평가라고는 하지만, 국가시험 합격률이 이번처럼 100%에 근접하게 되면 공연한 사회적 시비거리를 만들 공산이 크기 때문이다. 절대평가이면서도 목표하는 합격률에 대한 고민이 함께 이뤄져야 한다는 것이다. 정부나 시장도 6년제 약사 배출에 맞춰 이들이 제 자리에 안착하도록 6년제에 걸맞는 사회적 대우를 마련하는데 인색해선 안될 것이다. 통상 6년제 약사들은 4년제 졸업이후 석사학위를 받는 사람들과 동급에서 인정받아야 한다. 6년제 약사 도입은 사회적 선택이었던 만큼 사회가 이들에게 합당한 지위와 보상을 하는 것은 의무나 마찬가지다. 그렇게 함으로써 6년제 약사들이 보건의료시스템 안에서, 보건산업계 안에서 실력을 발휘하도록 여건을 조성해야 한다. 이것이야 말로, 사회적 선택으로 도입한 약학교육 6년제가, 당초 소기한대로 최대의 결과치(Outcome)를 얻어낼 수 있는 방법이기 때문이다.

정승 식약처장은 4일 아침 7시께 르네상스 서울호텔 3층에 마련된 회의장에 있었다. 그의 가시권엔 김관성 의약품안전국장, 이선희 의약품심사부장, 이동희 의약품정책과장이 머물렀다. 같은 시각, 익숙한 얼굴의 제약업계 사람들도 한명 두명 나타났다. 이경호 한국제약협회장, 김진호 한국다국적의약산업협회장, 이종욱 대웅제약 사장 등 단체장과 국내 제약회사 CEO들, 잉그리드 드렉셀 바이엘헬스케어 대표 등 다국적 제약회사 한국 브랜치 대표들이 모여 들었다. 전문언론 기자 이십여명도 서둘러 노트북 전원을 켰다. 이들은 악수를 나누고, 명함을 꺼내 주고 받았다. 활동적인 CEO들은 목소리를 크게 내며 회의장을 가로질러 인사했고, 수줍은 CEO들은 배정받은 테이블에 앉아 찾아오는 사람들을 만났다. 연례 행사로 자리잡은 '2015년 식품의약품안전처장과 제약업계 CEO 간담회'는 그렇게 시작됐다. '설명과 고견 청취의 시간'이라는 정승 식약처장의 말대로 이날 간담에서 식약처는 제약기업 비즈니스와 직간접 적으로 연관된 정책들을 모두 꺼내 놓았다. 부작용 피해구제제도 시행과 PIC/s 가입 등은 2014년도 핵심성과이자 자랑거리로 소개했다. 새 계획도 밝혔다. 연차별 어린이 의약품 타르색소 저감화, 시장기능이 작동하지 않는 필수의약품 등에 관한 위탁제조 및 공급, PIC/s 기준에 따른 3년 주기 354개 제조서 전체 제형 GMP 재평가, 페넴계 시설 분리 검토 등이다. 뿐만 아니라 페루와 국내 허가 의약품의 자동 승인 협의, EU 원료의약품 수출 때 GMP 서면확인서 제출 면제국가 추진, 국제 제네릭 의약품규제당국자 협의체 회의 등도 설명했다. 이 딱딱한 제목들의 정책이나 행사는 기업들이 사업 방향을 잡는데 적지 않게 영향을 미치는 것들이다. "실무자 냅두고 번거롭게 CEO를 부르느냐"는 일각의 불평이 없는 건 아니지만 이를 활용하기에 따라서는 제약회사에게 돈되는 공간이 되기도 한다. 정책의 향후 진로를 보고 투자할 것인지, 말 것인지 아니면 정책이 바뀌기를 희망하며 기다릴 것인지, 포기할 것인지를 결정하는 것 그 자체가 '돈에 관한 선택'이기 때문이다. 규제 당국인 식약처와 기업 사이의 '정책 메신저 역할'을 하는 사람들이 있다. 이름하여 '대관 담당자'인데 흔히 줄여 '대관'이라 스스로 말하고, 부른다. 이들이 회사와 식약처 사이를 KTX와 승용차로 부지런히 오가는데도 식약처가 CEO들을 굳이 한자리에 모아 정책을 설명하는데는 나름 이유가 있다. 찾아가는 행정의 실현이라는 면도 있지만, CEO를 직접 만나 설명하는 것이 현장에 적용하려는 정책의 실효성과 확산성이 커진다고 판단하기 때문이다. 규제 정책은 제약회사의 투자를 담보하는 경우가 대부분이어서 CEO의 종합적인 이해가 필요하다. 실제 3년 일정으로 진행되는 PIC/s 기준에 따른 전 제형 GMP 평가의 경우 CEO가 인지해야 회사가 일사분란하게 준비를 할 수 있다. 정책 이해도가 낮거나 굳이 이해하려 애쓰지 않는 CEO의 경우, 정책을 이해시키는데 여간 공력이 들지 않는다고 대관들은 말한다. 이런 면에서 식약처-CEO 간담은 식약처가 그동안 모종처럼 기른 정책을 현장에 이식하는데 필요한 밭갈이나 마찬가지다. 이 간담은 현장의 정책을 무게감 있는 CEO들로부터 듣고, 맞춤형 정책을 설계하는데 유용하다고 식약처는 판단하고 있다. 식약처는 이날도 사전에 제약업계가 건의한 12개 항목과 4가지의 기타 건의사항을 3일 자정까지 담당 공무원들이 머리를 맞대 숙제를 해가지고 와 설명했다. 수출기업에게 GMP 적합판정서를 신속히 발급해 달라는 요청 등에 대한 '된다, 안된다, 더 검토하겠다'는 대답을 내 놓았다. 이외 현장에서 의견도 또 경청했다. 이종욱 대웅제약 사장은 "허가특허연계서 우선판매권이 중요하다"고 말했고, 식약처는 "준비한 약사법 개정안이 원안 통과되도록 노력하겠다"고 다짐했다. 윤성태 휴온스 부회장은 "픽스 가입에 따라 안정성시험을 하는데 덕용포장과 소포장 모두 다 하는 건 낭비요소"라고 지적했고, 김관성 안전국장은 그 자리서 "단지 갯수가 달라졌는데 안정성 시험을 하는 이야기라면 바로 시정하겠다"고 즉답했다. 배경은 사노피코리아 대표는 "가교시험으로 인해 국내서 허가가 늦어진다, 질환특성, 효과에 따라 가교 전략을 플렉서블하게 볼 수 있는지"를 물었고, 이선희 심사부장은 여러 배경과 사정을 설명하며 "가급적 글로벌 임상 때 한국인을 포함시켜 추진해 주면 좋겠다"고 큰 줄기의 정책 방침을 확고히 했다. 식약청- CEO 간담은 '되는 것은 되는대로, 안되는 것은 명확히 안되는 것'으로 입장을 정리, 제약회사들이 공연히 미로에서 헤매지 않도록 하는 효과도 보고 있다. 그래서 간담회장에서 식약처는 때때로 달콤한 이야기도 듣는다. 기업에 필요한 민원을 제기한 다른 CEO들과 다르게 홍성한 비씨월드 대표는 "처장님께 여쭤보는데요, 처로 승격된 이후 업무도 크게 확대돼 식약처 식구들의 애로와 노고가 많으실 텐데 어떻게 대처를 하시는지요"라며 국회 여당의원이 행정부 공무원에게 은근히 PR할 발언의 기회를 주듯 공손하게 물었다. "격려의 말씀으로 받겠다"고 수줍은 듯 고마워한 정승 처장은 이후 일정 때문에 움직여야 한다면서도 플로어에 꽤 오랫동안 머무르며 "업무량이 늘어난 것과 비례해 조직과 예산도 늘어나야 겠죠. 생각이 바뀌어야 행동이 바뀌고, 행동이 바뀌어야 세상이 바뀌어진다. 처 직원들도 (제약업계가) 민원을 신청하면 제약업계 일이 내일이다는 주인의식을 가져야 한다"고 화답했다. 규제에 입각한 갑을 관계에도 식약처장과 제약업계 CEO간 간담은 더 넓은 소통의 통로를 내고 있다. 한 행사 참석자는 "제약산업 관련 다른 기관들도 식약처처럼 해 주면 좋을 텐데"라고 말하며, 회사로 복귀했다.

"유한양행이 1조 한거 조 본부장은 어떻게 생각하셔?" 작년 말 신년대담 후 김승호 보령제약 그룹 회장이 물었다. "제약 100년사에 첫번째라는 의미가 크다고 봅니다. 규모의 경제 기반을 닦았으니까요. 그렇지만, 코프로모션 비중이 크다는 점 때문에 비판도 따릅니다. 선두 기업으로서 신약개발도 하고, 글로벌 진출도 해달라는 기대와 비판이 8할, 질투가 한 2할쯤 되지 않을까요?" 김 회장은 말했다. "그거 엄청난 일 아녀? 100년 동안 누구도 못한 일을 한건데. 난, 내일처럼 좋아. 축하받을 일이야. 코프로모션을 어쩌구 저쩌구 쉽게들 말하지만 그거 아무나 할 수 있는 거 아니여, 그럼. 녹십자가 수출 2억불인가 했다지? 것두 참 대단해." 왜, 김 회장은 두 이야기를 소재로 삼았을까. 아마도 자신이 속히 이루고 싶어하는 꿈의 재확인은 아니었을까? 2020년. 대한민국 정부는 물론 세계 각국이 여러 분야의 계획과 정책 추진의 목표점을 이 해에 맞춰 놓고 부지런히 뛰고 있다. 개인이든, 국가든 특정한 시점을 정해 다짐하기를 좋아하는 것같다. 새해 금연 결심처럼 말이다. '세계 7대 제약 강국'을 앞에 내건 복지부의 '퀀텀 점프' 계획도 2020에 맞춰졌다. 복지부는 작년 12월 '제약산업 육성 5개년 계획 보완조치'를 발표했다. 산업발전에 필요한 각 분야의 계획을 소개했다. 2019년 5개년 계획이 끝나고, 보신각 종이 울렸을 때 국내 제약산업이 과연 7대 제약강국의 대열에 진입해 있을지 현재로선 누구도 말할 수 없다. 그럼에도 다행스러운 건 정부가 세계 의약품 시장이 고령화 등의 요인으로 2017년 1400조 시장으로 커지고, '제약산업이 우리나라 미래산업으로 적합하다'는 점을 인식하고 있다는 점이다. 충분하지 않으나 산업 발전에 필수적인 인프라 구축에 나름 애쓰는 점 역시 박수 칠만 하다. 중국에는 대나무의 일종인 모죽(毛竹)이란 식물이 있다. 씨앗을 뿌리고 5년이 지나도록 자라지 않고 있다가 어느 순간부터 매일 수십 센티미터 씩 자라나 25m 이상 쭉 뻗어 올라간다고 한다. 바로 이 5년이 불가사의다. 그런데 이 기간은 공백이 아니다. 보이지 않을 뿐 뿌리가 아래로, 옆으로 확장하는 노력의 시간들이다. 오랜 기다림을 필요로 한다는 점에서 모죽은 제약산업과 닮았다. 투자했으니 곧바로 수익을 기다리는 성질 급한 사람들에게 제약산업은 그저 한심한 산업이다. 고부가가치 산업이란 말이 솔깃하지만 조바심을 견뎌야하는 산업이다. 어찌 제약산업에 발을 담갔는지 모르겠으나, 국내 제약산업 종사자들은 잘도 참아왔다. 묻지마식 약가인하, 정부의 리베이트 8년 전쟁, 보험약가 정책에 늘 밀리는 산업정책에 대해 분노와 원망, 기대라는 복잡미묘한 감정 속에서도 모죽처럼 하늘이 얼마나 높은지 가늠해 볼 그 날을 꿈꾸고 있다. 제약산업 안에 수많은 모죽의 생명력이 꿈틀거린다. 1987년 물질특허 도입 이후 국산신약을 개발하며 역량을 쌓아온 국내 제약사들은 어느 새 도전과 모험에 익숙하다. 전처럼 국내 제약업계가 미국 식품의약품국(FDA)을 막연히 두려워하지 않는다. 영어 때문에 외국 진출이 어렵다는 말은 촌스러운 옛 이야기다. 모국어처럼 영어를 쓰는 인재, FDA 문턱깨나 드나든 인재도 많아졌다. 문턱이 여전히 높다고 생각하나 '하늘아래 뫼'일 뿐이라 여긴다. LG생명과학 팩티브 허가 이후 국내 제약사들은 정보를 나누며 FDA 문을 두드렸고, 그 결과 '그저 할 수 있는 일'이 돼 버렸다. 작년 한미약품은 개량신약으로 다국적사와 특허소송까지 불사하며 허가를 받았다. 녹십자, 동아제약, 대웅제약, 종근당, 메디톡스, 바이로메드, 한미약품, LG생과, JW중외제약 등은 FDA 허가를 겨냥, 절차를 밟고 있다. 경쟁(競爭)의식에 갇혀있던 제약사들은 이제 글로벌기업은 물론 엄연히 경쟁 상대인 국내사와 협력(協力)도 마다 않는 단계로 진입했다. 경쟁 아니면 협력이라던 과거 이분법적 사고는 경협(競協·최재천 이화여대 석좌교수가 제시한 개념)이라는 세련된 옷으로 갈아 입었다. 경쟁하며 협력하는시대가 열렸다. CJ와 대웅제약이 복합제 공동개발에 나서고, 한미약품이 개발한 고혈압 복합제를 다국적 기업 머크가 세계 시장에 내다 팔려한다. 코프로모션이나 코마케팅은 일상이다. 매출 규모에 가려져 있던 중소 제약사들도 시장의 미세한 틈새를 파고들어 성과를 내고 있다. 휴온스는 다른 경쟁자들이 전문의약품 비즈니스에 올인할 때 비급여 시장을 파고들었다. 필러, 보톡스로 성장 기반을 닦더니 중국 GMP 정책이 변화하는 시점을 꿰뚫고 들어가 점안제 전문 공장을 세웠다. 모든 기업의 관심권인 중국시장에 터를 잡은 것이다. 그다지 특성없어 보였던 대원제약도 의약품 수탁산업에 눈돌리고, 퍼스트 제네릭 개발에 박차를 가하며 급 성장세를 타고 있다. 배짱도 한층 두둑해졌다. 'FIPCO에서 VIPCO'로 글로벌 제약사들의 신약개발 패러다임이 이동하는데 영감을 받은 탓이다. 다시말해 R&D와 임상, 제조, 판매 등을 한 기업이 독자 수행하던 모델에서 R&D와 임상, 제조, 판매 각 부문을 외부에서 조달하는 새 모델로의 시프트다. 오픈 이노베이션의 대중화가 제약업계에 뿌리 내렸다. B형간염치료제를 개발했지만 워낙 탄탄한 도입 신약이 많아 연구개발 부문서 평범해 보였던 부광약품은 작년 10월 돌연 덴마크 벤처기업 콘테라 지분 100%를 인수해 자회사로 편입했다. 파킨슨병 운동장애 치료신물질을 통채로 안기 위한 시도였다. 글로벌 현지화(글로칼리제이션)를 추구하는 대웅제약은 재작년 중국 바이펑사를 인수했다. 금명간 세계 2위로 부상할 중국시장에 거점을 마련했다. 현지 기업의 혁신으로 개발한 제품을 중국 뿐만 아니라, 세계시장에도 판다는 야심찬 계획이다. 비즈니스 스케일이 달라졌다. 한미도 마찬가지. 한해 1000억원이 넘는 R&D를 쏟아 부으며 인 하우스 연구능력을 키워오다 최근 미국에서 우리돈 200억원을 시원하게 쐈다. 안과전문 R&D 벤처에 전략 투자 한 것이다. 유보금 보유액이 큰 유한양행도 인하우스 연구를 지속하며 가망성 있는 벤처 등 기업을 M&A하기 위해 될성부른 물건을 꾸준히 물색중이다. 정부가 먼저 제시한 목표지만, 국내 제약산업이 '세계 7대 강국의 꿈'을 꾸지 못할 이유는 없다. 8년 리베이트 전쟁과 이로인해 사회에 낙인찍힌 불건전한 이미지 때문에 과도하게 주눅 들거나, 자괴감을 과잉으로 느낄 필요는 전혀 없다. 끊임없이 윤리경영을 향해 나아가며 보완하고 다시 보완하며 완성도를 높여가는 건 회피할 수 없는 시대적 책무다. 자괴감을 드러내 말한다고 해서, 사회가 알아주지 않는다고 불평을 늘어 놓아 해소되지 않는다. 길은 정공법 뿐이다. 그러니 제약산업과 종사자들은 어깨를 쭉 펴고 고개를 들어 앞을 보아야 한다. 정부도 정말 제약강국을 희망한다면, 그래서 제약산업을 미래산업으로 키우고 싶다면 할일이 있다. 산업을 산업으로 바라보려는 노력이다. 산업을 건보재정의 금고로 보면 산업은 왜곡될 수 밖에 없다. 산업으로 바라볼 때, 씨앗이 뿌려져 모죽이 자라는 밭을 시시때때로 갈아 엎을 수는 없다. 산업으로 바라볼 때, 건보재정 안정화의 일방적 희생양으로 삼을 수는 없다. 산업지원과 규제를 같은 저울 위에 올려 놓는 건 정부의 역할이다. 그럴 때만 신약 블록버스터든, 글로벌 수출 대박이든 만들 수 있는 토양이 갖춰진다. 밭을 못살게 굴면 모죽(毛竹)은 제대로 자라지 못한다.