한미FTA 협상개시, 제약업계 삼각파도 첫 포문 약제비를 타깃으로 한 복지부의 공략은 늘 있어 왔다는 점을 감안할 때 2006년 삼각파도의 첫 포문을 연 것은 한미FTA 협상개시 선언이다. FTA 본 협상이 5차례 진행되는 동안 미국측의 특허권 보호 요구가 국내 제약산업에 막대한 손실을 입힐 것이란 전망이 속속 쏟아져 나왔다. 제약협회 분석자료만 보더라도 2007년 7월 한미FTA가 체결될 경우 국내 제약기업의 매출 성장률은 2008년 5%대로, 2009년 3%대로 떨어질 것으로 전망됐다. 미국측의 요구대로 의약품 허가와 특허권이 연계되고 데이터 독점권이 강화될 경우 특허만료의약품에 대한 제네릭 발매가 지연되는 것은 자명한 일이다. 예상 성장률을 기준으로 2008년 3,750억원, 2009년 5,890억원의 손실발생이 추정된다. 이같은 피해수치는 이미 유시민 복지부 장관의 입을 통해서도 확인됐다. 작년 국정감사에서 유 장관은 신약특허 2년 연장시 최소 6,000억원에서 최대 1조원까지 손실을 입는다고 인정했다. 핵심은 우리 정부가 특허권 방어카드를 이미 버렸을 가능성이 있다는 것. 실제 한신대 이해영 교수는 최근 열린 FTA 관련 토론회에서 “3차 협상 당시 외교부가 무역구제와 의약품을 맞바꾸자는 의견을 미국에 전달한 바 있다”고 주장하기도 했다. 이외에도 김현종 통상교섭본부장은 제약업계와의 면담에서 미국요구를 갈음할 수 있는 대안제시를, 한덕수 한미FTA체결지원위원회 위원장은 한국이 지재권 보호에 오히려 앞장서야 한다는 뜻을 밝혀 이같은 주장에 설득력을 더했다. 특허만료-제네릭, 일괄 인하...기등재약 '후폭풍' 향후 특허만료되는 의약품에 대한 20% 약가인하와 제네릭 15% 인하방안을 담은 포지티브 관련 법률이 우여곡절 끝에 시행된 것 역시 제약계 위기의 한 축을 차지한다. 규제개혁위원회 심의과정에서 제네릭 약가 인하폭이 당초 20%에서 15%로 줄어들긴 했지만 손실규모를 추정하는데 있어 별반 차이가 나지 않는다는 것이 업계의 중론이다. 특히 복지부와 제약업계간 해석상 차이를 빚고 있는 기등재의약품에 대한 약가인하 문제는 더 큰 후폭풍으로 남아 있다. 복지부가 규개위에 제출한 심의자료에 따르면 특허만료되는 의약품과 해당 제네릭 약가를 20% 인하하더라도 재정절감 효과는 연간 363억원에 불과하다. 결국 2011년까지 약제비 비율을 현행 29.2%에서 24%로 떨어뜨려 1조4,000억원의 재정절감 효과를 거두겠다는 복지부 목표는 포지티브 등 도입을 통해 향후 등재되는 의약품을 제어함으로써 얻어낼 수 기대효과로는 턱없이 모자란다. 당연히 기등재의약품에 대한 모종(?)의 조치가 이루어질 수 밖에 없다. 업계가 두려워하는 것은 즉시적 효과를 목표로 한 기등재약에 대한 손질이다. 생동파문, 제네릭에 '주홍글씨'...품목당 10억 손실 3차에 걸친 식약청 생동성시험 조사결과는 말 그대로 파문이었다. 식약청 발표로 총 278품목에 '주홍글씨'가 찍혔고 이는 제네릭 전체로 확산됐다. 제약협회 추산에 따르면 생동조작 파문으로 품목당 평균 9억5,600여만원의 손실이 발생했고 이를 연간 수치로 환산하면 2,660억원에 이른다. 눈여겨 볼 대목은 장래 손실요인인 포지티브나 FTA와 달리 생동파문은 발생 즉시 손실로 현실화됐다는 점이다. 실제 생동파문은 오리지널 의약품으로 국내 시장에 대한 직-간접적 공략을 펴고 있는 다국적사들에게 호재가 되고 있으며 마케팅 측면에서도 적절히 활용됐다. 특히 생동조작 명단에 포함된 의약품을 처방했던 종합병원들은 해당업체에 대한 관리감독을 강화하고 향후 약사위원회(D/C)에 이를 반영하려는 움직임을 보여 종병급의 오리지널 처방비중을 더욱 부채질 할 것으로 보인다. 게다가 식약청이 생동조사에 전 인력을 소모하면서 발생한 의약품 허가행정 마비로 2006년말 기준으로 100여건의 생동시험 결과보고서가 적체돼 있는 등 연쇄적이고 직접적인 피해가 현실화됐다. D사 허가 담당자는 "생동 발표로 성장세를 보였던 일부 품목들이 탈락했고 신제품 허가 지연까지 겹치면서, 해당 오리지날 품목은 사실상 특허연장 혜택을 받은 것이나 마찬가지“라고 지적했다. 공정위 "리베이트 포착"...제약 "정책근거 활용 우려" 작년 10월 기습적으로 시작된 공정거래위원회 조사는 복지부의 약제비절감정책을 비롯해 한미FTA 등 상황과 미묘하게 얽히면서 또 하나의 위기요인으로 작용했다. 공정위 경쟁제한규제개혁작업단 유희상 단장은 데일리팜과의 현장 인터뷰에서 “특정업체의 리베이트 혐의를 포착했고, 고소& 8228;고발도 가능하다”고 발언했다. “공정위가 전리품 없이 돌아갈리 없다”는 업계의 우려는 그대로 현실화될 공산이 커졌다. 업계는 공정위가 내놓을 ‘전리품’인 리베이트 문제가 결국 보험약가 인하의 논리적 근거로 활용될 수 밖에 없으며 FTA 협상에서 ‘윤리적 영업 관행’ 문제를 제기하는 미국측의 FTA 협상에도 일정부분 기여할 것을 우려하고 있다. 공정위 조사를 받은 모 업체 관계자는 "두려운 것은 공정위 조사발표를 복지부가 정책근거로 삼을 가능성이 높다는 점"이라고 지적했고 중소제약 사장 P씨는 “제약산업에 대한 정부 움직임을 보면 복지부, 심평원, 보험공단에 공정위까지 가세해 연출한 각본이라는 생각을 지울 수 없다”고 털어놨다. 어쨌든 FTA로 시작된 2006년은 복지부의 약제비적정화방안과 생동시험 파문으로 이어지면서 ‘삼각파도’의 위기국면이 조성됐고 여기에 공정위 조사까지 겹치면서 제약업계는 사실상 ‘아노미’ 상태에 빠져 들었다. “고령화 추세나 약물사용량 증가 등 요인을 감안할 때 매년 10% 규모의 시장 성장은 가능하겠지만, 그 시장을 즐기는 주체는 완전히 달라질 수 있다”는 경고 메시지를 제약업계는 지금 던지고 있다.

유시민 복지부장관이 성분명처방과 의약담합 척결, 포지티브 시행, 유형별 수가계약 체결에 대해 입을 열었다. 유 장관은 데일리팜과의 신년특별대담에서 7년째인 의약분업과 관련 처방과 조제의 이중점검, 복약지도를 통한 의료서비스 수준이 향상됐다고 평가했다. 그러나, 동네약국의 감소로 인한 국민불편과 일부 의약분업 예외지역에서의 불법행위 지속, 처방전 수용을 위한 병의원과 약국간 담합 의혹 등은 여전하다고 꼬집었다. 유 장관은 "담합은 이중점검을 통한 환자의 건강보호라는 의약분업의 기본원칙과 정신을 훼손하고 건강보험 재정에도 악영향을 미칠 수 있다”며 반드시 척결돼야 한다고 강조했다. 특히 유 장관은 지난해 10월 국정감사 당시 언급했던 성분명처방과 관련 "공공영역에서부터라도 성분명처방 활성화를 위한 기반이 어느 정도 갖춰져 있다고 판단되면 신중히 검토, 추진하겠다"고 못박았다. 다만, 성분명처방 및 대체조제 활성화 기반을 마련하기 위해서는 생동성인정품목의 신뢰성을 제고하는 것이 우선이라고 덧붙였다. 새해부터 시행된 포지티브제 등 약제비 적정화 방안에 대해서도 거세게 반발하고 있는 제약업계를 겨냥, "효과가 우수한 신약에 대한 환자의 접근이 제한되지는 않을 것"이라고 말했다. 끝으로 유 장관은 2008년 수가계약부터 정부가 책임지고 유형별 계약이 체결되도록 하겠다고 다짐한 뒤 21세기 급변하는 보건의료 환경 속에서 새롭게 대두되는 과제를 국민의 입장에 서서 해결해 달라고 의약계에 당부했다. 다음은 유시민 장관의 일문일답. ◆복지부장관으로 취임한지 1년이 지났다. 그동안 복지부장관직을 수행해온 소회를 밝혀달라. 우선 올해는 황금돼지해를 맞아 독자여러분의 가정에 건강과 행운이 가득하길 바란다. 아울러, 올해 태어나는 아이는 재물운을 타고 난다고 한다. 각 가정에서 출산의 기쁨을 함께하는 한해가 됐으면 한다. 작년 한 해 보건복지 행정의 수장으로서 오랫동안 미뤄왔던 현안들을 대부분 해결해 냈다. 국민연금 개혁과 건강보험 약제비 적정화, 의료급여제도 및 장애인 차량 LPG 보조금 지원제도 혁신 등이 그것이다. 그간 국민들의 기대와 염원에 보건복지부 직원들이 역량을 결집해 이뤄낸 성과라고 생각한다. 복지부는 2007년 정해년(丁亥年)을 사회투자 원년으로 설정하고 새로운 패러다임에 입각해 국민에 대한 복지지출이 국가 전체의 발전에 도움을 줄 수 있도록 효율적인 정책을 추진할 예정이다. ◆의약분업이 시행된지 7년이 흘렀다. 의약분업이 국민보건 및 의약계에 미친 영향과 시행효과에 평가한다면. 먼저 의약분업을 시행한 후 연간 약 1억7천만건에 달하는 약국의 임의조제가 근절됐고, 항생제와 주사제, 스테로이드제와 같은 의약품 오·남용의 감소와 처방·조제의 이중점검 및 복약지도를 통한 의료서비스 수준의 향상 등 의약품의 안전한 사용을 위한 기반이 조성됐다. 또, 국민의 알권리 증진과 더불어 의약분업을 제도로써 수용해 정착단계에 들어선 것으로 보고 있다. 다만, 동네약국의 급격한 감소로 인한 국민 불편과 일부 의약분업 예외지역에서의 불법행위 지속, 처방전 수용을 위해 병·의원과 약국의 담합 의혹이 증가되는 등의 일부 문제도 있는 것으로 판단된다. ◆유 장관께서 앞서 언급한 것처럼 의약분업이 정착단계에 접어들었다는 평가도 나오고 있지만, 아직도 의약간 담합 등 분업을 저해하는 요인이 잔존해 있다는 지적이 있다. 어떤 대안이 있나. 담합은 이중점검을 통한 환자의 건강보호라는 의약분업의 기본원칙과 정신을 훼손하고 건강보험 재정에도 악영향을 줄 수 있다는 점에서 반드시 근절돼야 한다. 현재 처방전 집중도가 70% 이상인 약국 명단을 각 지방자치단체에 통보해 관할 지방자치단체로 하여금 약사감시를 실시하도록 하고 있다. 앞으로 단속의 실효성 제고를 위해 의사협회와 약사회의 협조를 받아 스스로 내부 자정기능을 강화하고 내부고발자를 보호하는 등 보완방안을 모색해 나가겠다. ◆대체조제 활성화 및 성분명처방 허용 등은 여전히 의약간 갈등요인으로 자리잡고 있다. 특히 이 사안은 대통령 공약사항이기도 하지만, 유 장관께서도 지난해 10월 국정감사에서 언급한 바 있다. 성분명처방 및 대체조제에 대한 입장과 향후 추진계획을 밝혀달라. 성분명처방 및 대체조제는 처방약 구입 불편 및 국민부담을 경감시키기 위해 제시된 것이다. 우선 성분명처방 도입을 위해서는 대체조제 활성화와 생물학적동등성 인정품목의 확대 등 여러 가지 선결조건이 있다고 생각된다. 국정감사에서 말씀드린 바와 같이 공공영역에서부터라도 성분명처방 활성화를 위한 기반이 어느 정도라도 갖춰져 있다고 판단되는 부분이 있다면, 그 부분부터 신중하게 검토해 추진토록 하겠다. 성분명처방 및 대체조제 활성화 기반을 마련하기 위해서는 생동성 인정품목의 신뢰성을 제고하는 것이 필요하다고 판단된다. ◆생동시험 조작과 관련 대체조제 및 성분명처방에 악영향을 미칠 것으로 예상된다. 생동파문이 불거질 당시에는 복지부의 약제비 절감정책에 찬물을 끼얹었다는 지적도 있었다. 이에 대해 어떤 복안을 가지고 있는가. 현재에도 생동성시험 자료문제로 인해 생동성시험의 신뢰손상과 이에 따른 대체조제 활성화 기반조성에 어려움이 있는 것이 사실이다. 생동성시험의 신뢰성 제고를 위해 자료문제를 엄정히 처리하고, 생동성시험에 대한 관리감독을 강화하며, 시험기관 지정제도 도입 등을 추진하고 있다. 이와 함께 생동성 인정품목 확대를 위한 노력도 계속해 나감으로써 생동성시험에 대한 신뢰를 회복할 수 있는 계기로 삼을 수 있을 것이며, 이를 통해 기반이 조성될 것으로 생각한다. ◆새해부터 포지티브 리스트 시스템을 주요 내용으로 하는 약제비 적정화 방안이 시행됐다. 이 제도의 시행배경은. 약제비 적정화 방안은 선별등재 방식 등을 통해 가격에 비해 효능이 우수한 의약품을 선별, 보험적용함으로써 환자가 같은 비용을 지불하더라도 품질 좋은 약을 사용할 수 있는 기전을 마련하고자 기획된 정책이라고 할 수 있다. 보다 세부적인 시행배경을 설명한다면, 총의료비에서 약제비가 차지하는 비중이 28.8%로 OECD 평균(17.8%)보다 높으며, 건강보험 약제비 비중이 2001년 23.5%(4조2,000억원)에서 2005년 29.2%(7조2,000억원)로 매년 평균 14%씩 증가하고 있어 약제비의 적정한 조절이 필요한 때문이다. ◆약제비 적정화 방안의 시행을 앞두고 국내 제약업계 및 의료계 일부의 반발 등이 있었다. 그동안 약제비 적정화 방안에 대한 사회적 갈등을 해소하기 위해 어떤 노력을 기울였나. 약제비 적정화 방안은 의약품을 필요로 하는 국민들을 위한 정책인만큼 업계와 의료계의 다소간 반발은 예상했었다. 그러나, 복지부는 약제비 적정화 방안에 대한 반대를 최소화하기 위해 업계와 10여차례 이상의 간담회 및 실무자급 회의를 개최했다. 의료계와도 수차례 토론회를 거쳐 새로운 제도의 도입 필요성을 설명한 바 있다. ◆우선 2007년에는 3,600성분의 1만3,000품목만을 남기고, 미생산 품목이나 미청구품목, 품질저하 품목 등을 정리할 계획인 것으로 알고 있다. 약제비 적정화 방안의 향후 추진계획에 대해 밝혀 달라. 구체적으로 몇 품목만을 급여목록에 남기겠다고 확정하기에는 어려움이 있다. 현재 급여목록에 있는 의약품은 2만1,742품목이다. 이 가운데 지난해 11월1일자로 일반약 복합제 742품목을 비급여로 전환한 바 있으며, 올해 1월1일 이후 미생산 및 미청구 품목 7,300여개를 정리할 예정이다. 또, 2011년까지 경제성평가 등을 통해 순차적으로 목록을 정비할 계획이며, 식약청에서 추진하고 있는 약효재평가를 통해서도 생동성 미확보 품목을 급여목록에서 삭제할 방침이다. ◆약제비 적정화 방안은 매해 14%씩 급증하는 약제비 비중을 줄이기 위한 것이다. 실제로 포지티브 리스트 시스템과 유통투명화 등 약제비 적정화 방안을 시행했을 때 예상되는 기대효과는. 앞에서도 말씀드린 바와 같이 선별등재제도는 국민이 품질 좋은 약을 적정한 가격에 필요한 양 만큼 소비케 함으로써, 궁극적으로 국민건강을 증진시키는 것에 목적을 두고 있다. 네거티브 제도 하에서는 일부 비급여 대상을 제외하고는 대부분 보험적용 의약품으로 등재하고 있다. 따라서 어떤 약이 비용에 비해 효과적인지 판단하기 어렵고, 효율적 관리도 미흡하다는 단점을 가지고 있었다. 선별등재(포지티브 리스트)방식은 이런 단점을 보완한 것이다. 특히 포지티브 방식은 약효가 우수하고 환자에게 꼭 필요한 약이라면 가격이 비싸더라도 환자에게 공급해 주겠다는 제도이지, 가격만을 고려해 저렴한 의약품만을 보험적용하기 위한 제도는 아니다. 따라서 환자에게 필요하고 효과가 좋은 약이라면 가격이 비싸더라도 건강보험이 적용될 것이다. 제약업계의 주장과 같이 효과가 우수한 신약에 대한 환자의 접근이 제한되지는 않을 것으로 본다. ◆약제비 적정화 방안의 시행으로 국내 제약산업이 위축될 수 있다는 전망이 나오고 있다. 변화된 약가정책이 국내 제약산업에 미치는 충격의 정도와 이를 극복하기 위한 대안은. 약제비 적정화 방안의 시행시 제약산업에 미치는 영향은 다소 있을 것으로 보인다. 다른 제도의 시행과 마찬가지로 초기에 새로운 제도에 적응하지 못하는 일부 제약사에는 어려움이 있을 것으로 예상된다. 그러나, 선별등재방식이 도입될 경우 제약회사간 품질경쟁을 유도하고, 품질이 우수한 의약품을 보유한 회사가 시장경쟁에서 더욱 유리한 위치를 확보할 수 있는 등 국내 제약기업의 경쟁력이 제고될 것으로 기대된다. ◆미국이 한미FTA 협상에서 약제비 적정화 방안의 세부내용에 대해 문제를 제기하고 있다. 이에 대한 유 장관의 입장은. 약제비 적정화 방안은 한미FTA 협상 출범과는 무관하게 지난 2003년부터 건강보험의 안정적이고 지속적인 성장발전 모델을 모색하기 위해 추진해 온 과제다. 미국측에서 선별등재방식 도입 및 약가 결정과정상의 투명성 미흡 등의 이유를 들어, 약제비 적정화방안이 신약생산을 위주로 하는 다국적 제약업체에 불리하다는 주장을 펴는 등 많은 의구심을 제기했다. 우리측 대표단은 8차례의 FTA 협상에서 미측 대표단에게 새로운 제도를 꾸준히 설명하고 이해시켜, 이제는 이같은 오해와 의구심이 어느 정도 해소됐다고 자평하고 있다. 분명히 말씀드릴 수 있는 것은 약제비적정화 방안은 원칙, 절차에 있어서 내외국 기업에 있어 비차별적으로 운영될 것이며, 만일 차별적인 요소가 있다면 즉시 시정토록 할 것이다. 협상에 임하는 우리의 기본 입장은 미측의 관심사항중 제도시행의 절차·기준의 투명성 및 객관성을 제고하는 내용은 관련 제도의 선진화 측면 및 국민과 국내 기업에게도 혜택이 돌아간다는 점에서 전향적으로 검토할 계획이다. 이런 원칙에서 독립적 이의신청 절차의 마련은 외국계 기업뿐만 아니라 국내 업계에도 동일하게 적용되는 제도로서 투명성 제고 차원에서 우리 보건의료제도에 미칠 영향 등을 바탕으로 검토중이다. 협상은 일방이 승리하거나 패배하는 것이 아닌 모두 '윈-윈'해야 하는 것이다. 한미 상호간 이익의 균형을 이루기 위해서 미측 관심사항뿐만 아니라 우리측이 제안한 의약품 GMP·GLP, 제네릭의약품 허가의 MRA 추진, Biogeneric 약식허가절차 마련 등에 대해 미측의 긍정적 검토가 진행되도록 지속적으로 요구할 방침이다. ◆한미FTA 협상이 미국의 소고기 수입요구와 복지부의 약가정책에 불만 등으로 원활하지 않을 것이란 전망이 흘러나오고 있다. 향후 협상전망은. 한미FTA 틀안에서 미측의 가장 큰 관심사안 중 하나가 바로 의약품이다. 의약품은 국민 건강권과 직결된 만큼 논의가 쉽지 않은 분야이다. 그런 만큼 지금까지 5차례의 정기 협상 이외에 3차례의 추가협상을 진행했지만, 양측이 팽팽하게 기본입장을 고수해 진전이 없는 상황이다. 다만, 이제 8차례의 협상에 의해 양국간 상호 관심사항 및 요구가 분명해졌다. 이에 따라 오는 15일부터 한국에서 개최되는 제6차 협상부터는 한미 양국이 상호 협상 진전이 있도록 수용가능한 사항을 솔직하게 제기하고 주고받기식(Give & Take) 협상이 추진될 것으로 전망된다. 앞서 언급했듯이 의약품 분야의 협상은 미측이 가장 큰 관심을 가지고 있는 만큼 어려움이 예상된다. 그러나, 지켜야 할 것은 반드시 지킨다는 각오로 임하겠다. 특히 보건의료 및 건강보험제도의 근간에 영향을 미칠 부분에 대해서는 우리측 입장이 반드시 반영되도록 할 방침이며, 한미 상호 관심사항이 균형 있게 반영되도록 노력하겠다. 국내 제약산업이 새로운 제도 변혁기를 맞아 여러 가지로 어렵다는 점을 잘 알고 있다. 그러나 이제 제약업계도 국내업계간의 경쟁이 아닌 세계속에 우뚝 서는 선진 제약기업이 돼야 하고, 이번 FTA협상을 국제 경쟁력을 갖추는 계기로 활용할 수 있도록 많은 노력이 필요한 시점이다. 정부에서도 국내 제약기업에 많은 관심을 갖고 지원할 수 있도록 최선을 다하겠다. 정부와 기업이 함께 합심해 어려운 시기를 극복하고 새로운 제약산업의 신기원을 세울 수 있도록 노력하겠다. ◆2007년도 보험료 및 의료수가를 지나치게 많이 올렸다는 주장이 제기되고 있다. 특히 건강보험 당기수지 적자가 1,800억원이나 예상되는 상황에서 유형별 수가계약도 이뤄지지 않았고 의료수가를 2.3%나 인상해 줬다는 비판도 있다. 이에 대해 어떤 입장인가. 건강보험이 국민 건강투자의 기본인 공보험으로 확실히 자리매김하기 위해서는 보장성을 강화하는 한편 적정 보험료율 인상은 불가피하다. 2007년 의료수가는 재정지출이 급증하고 있는 점을 감안하여 예년 수준('06 3.5%, '05 2.99%, '04 2.70%)에 비해 낮게 산정해 소비자 물가지수(2.4%) 정도만을 고려한 2.3%로 결정했다. 유형별 수가계약은 지난 2005년말 양 당사자간에 계약 부대사항으로 합의한 것이며, 이것이 지켜지지 않은 점에 대하여 일방에 책임을 묻기는 어렵다고 판단된다. 정부가 책임지고 2008년 수가계약부터 유형별 계약이 체결되도록 추진할 예정이다. ◆보건의료정책을 추진하는 과정에서 의·약사는 함께 가야할 파트너이기도 하다. 끝으로 의약계에 당부하고 싶은 말씀이 있다면. 우리나라의 보건의료는 지난 반세기 동안의 급속한 경제성장과 함께 발전해 왔다. 보건의료정책의 핵심은 모든 국민들이 적정한 의료서비스를 효율적으로 받을 수 있도록 하는 데 있다. 이를 위해 의약계 모든 분들이 노력해 온 것에 대해 깊은 감사를 드린다. 앞으로도 더욱 급변하는 21세기의 보건의료환경 속에서 새롭게 대두되는 과제를 지속적으로 국민의 입장에 서서 해결해 주기를 당부드린다.

다국적제약사의 한국 철수가 이어지고 있다. 북미나 유럽 또는 중국에서 완제품을 직수입하는 것이 비용효율적이라는 판단 하에 많은 다국적사들이 한국공장을 구조조정 1순위로 꼽고 있다. 반면 한국베링거인겔하임, 한국오츠카 등 국내에 거점 생산시설을 갖추고 있는 일부 다국적사는 수출을 통해 구조조정 위기를 극복하고 아태지역 생산거점으로 부상, 새롭게 재조명 받고 있다. 한국베링거, '일본'부터 '뉴질랜드'까지 한국베링거인겔하임은 올해 2월 또 하나의 쾌거를 이뤄냈다. 소염진통제 '모빅' 등 한국공장에서 생산하는 제품을 드디어 오세아니아 지역 거점인 호주로 수출하게 된 것. 지난해 8월 호주GMP를 성공적으로 통과한지 7개월만에 일궈낸 값진 성과였다. 한국베링거인겔하임의 지난해 국내 매출은 789억원(공시기준). 올해는 무난히 900억원을 넘어설 전망이다. 매년 두자리수 성장을 이어가는데 가장 큰 영향을 미치는 부분은 물론 영업 분야겠지만 다국적사 중에서는 예외적으로 해외수출 부문이 매출성장에 감초역할을 톡톡히 하고 있다. 이 회사의 올해 해외수출액은 80억원(잠정)으로 전체 매출의 10%에 가까운 부분을 차지한다. 본사 차원에서 볼 때 그리 큰 규모는 아니지만 아태지역 생산거점으로서 100억원대 수출 목표를 달성하기 위한 발판을 마련한 셈이다. 회사는 지난 93년부터 97년까지 일본, 태국, 필리핀 시장에 잇달아 진출했고 이후 말레이시아, 홍콩, 싱가폴, 호주 등을 시장권 안에 뒀다. 내년 목표는 뉴질랜드 시장. 아태지역 거점 공장으로서 오세아니아와 아시아지역을 석권하는 것이 베링거인겔하임의 당면 과제다. 김경진 생산부장은 "호주에서 올해 10월 생산시설 실사를 나왔는데 긍정적인 평가를 받아 직원이 모두 고무됐다"며 "내년이 아니면 내후년까지 뉴질랜드 시장에 진출해 거점공장으로서의 위치를 확인시켜줄 계획"이라고 말했다. 수출전략 기반은 '품질관리'부터 수출 원동력은 역시 품질. 한국베링거인겔하임은 지난 2월 식약청에서 실시한 GMP 차등평가관리제 실사에서 205개사 중 A등급을 받은 16개사에 포함됐다. 특히 주력 생산제형 4개에서 모두 A+를 받아 명실공히 최상급 GMP시설을 갖춘 생산시설로 명성을 높였다. 올해는 동아제약에 이어 충청권 'GMP 우수기업'으로 선정돼 품질관리 우수기업으로서의 가치를 이어갔다. 지난 85년 완공돼 수명이 20년이 넘었음에도 불구하고 청주공장은 매년 최상의 품질관리 능력을 인정받고 있는 것. 생산시설 못지 않게 품질관리에 인력을 집중적으로 배치하는 방식으로 품질유지에 노력을 기울였기 때문이다. 기자가 공장 청주공장을 방문해 확인한 결과 전체 86명의 직원 중 1/4에 달하는 20여명이 품질관리 업무를 담당하는 등 인력 집중화에 많은 공을 들이는 모습이었다. 또한 매년 20억원 규모의 투자비 상당부분을 신형 품질관리 기기에 투자해 까다로운 본사 감사에서 높은 점수를 얻고 있었다. 이같은 노력으로 청주공장은 전세계 생산시설 중 미국을 제외하고 유일하게 천식치료제 '스피리바' 제조시설을 갖췄으며 신제품의 해외 수출을 위한 발판을 마련했다. 김시백 품질경영부장은 "식약청이 원하는 국제조화GMP(미국, 유럽, WHO, 일본 등 선진국 GMP) 수준은 이미 어느정도 도달했다고 생각한다"며 "우리가 원하는 것은 형식적인 품질관리 능력이 아니라 해외수출을 위해 선진국을 뛰어넘는 위기관리능력, 리스크 분석 기술, 재발방지 시스템을 갖추는 것"이라고 강조했다. 한국오츠카, 내년 '200억 수출시대' 개막 일본의 백업기지(Back-Up) 기지로 중요도가 부각되고 있는 한국오츠카 화성공장도 국내에서 주목받는 다국적사 생산거점 중 하나다. 4년전 한국오츠카의 수출 실적은 139억원. 올해는 52억원이 성장한 191억원을 수출할 예정이다. 특히 내년 수출목표는 208억원으로 최초로 수출 2,000만불 시대를 열 예정이며, 지금 환율로 오는 2010년에는 수출액이 284억원(약 2,800만불)에 이를 것으로 회사는 추정했다. 2009년 회사가 예상하는 내수 목표가 1,000억원 수준이라는 점을 감안하면 내수 대비 28%가 온전히 수출로 채워지는 셈이다. 지속적인 투자로 자체 원료합성시설을 보유함으로써 과거는 물론 향후 미래까지 일본 본사의 2차 생산기지로서 역할을 톡톡히 하게 될 것으로 회사는 예상하고 있다. 실제로 한국오츠카 화성공장은 주력품목인 위염·위궤양약 무코스타의 원료 '레바미피드'를 인도네시아와 일본 및 중국에, 항혈전제 프레탈의 원료 '실로스타졸'은 각각 태국, 인도네시아, 일본, 중국, 이집트 등지에 수출함으로써 아시아 거점 생산기지로서의 위상을 높였다. 오츠카 본사는 향후 화성공장의 판로를 호주 등지로 확대할 계획이며, 이는 내수 위주의 거점 생산시설을 국제 생산기지 수준으로 업그레이드 시키는 노력과 맞물려 한국의 위상을 높이는데 큰 역할을 할 것으로 예상된다. 이승훈 공장장은 "비전 2008에 따르면 주력제품인 레바미피드만 하더라도 현재 50톤 규모인 판매량을 72톤으로 늘리게 된다"며 "이중 일본 수출량이 34톤, 아시아와 아랍지역 수출량이 15톤으로 국내 판매량을 훨씬 초과하는 수준"이라고 설명했다. 시설투자가 수출 견인...CGMP에 70억 투자 한국오츠카 화성공장이 아시아 및 아랍지역의 전진 수출기지로 부상하게 된 이유는 본사의 지속적인 투자의지에서 비롯됐다. 지난 89년 공장설립 이후 지속적인 시설투자로 90년 KGMP, 99년 BGMP(우수원료의약품제조및품질관리기준)를 획득했고, 2000년에는 미국 FDA로부터 실로스타졸에 대한 의약품 원료제조시설 적합 승인을 받았다. 지난 2003년에는 단일의약품 원료합성공장으로서는 국내 최대규모를 자랑하는 레바미피드 합성동을 준공했고 이듬해 시설이 완공돼 본격적인 해외 수출시대를 이끌었다. 회사의 투자의지는 여기서 그치지 않는다. 화성공장은 내년부터 CGMP 시설을 확보하기 위해 70억원을 새로 투자할 계획이다. 또한 최근 5,300여평 공장부지 외에 3,200여평 부지를 추가로 매입해 탈한국이 이어지고 있는 다국적사 공장 중 사실상 유일하게 생산시설 확장을 도모하고 있다. 물론 이같은 끊임없는 재투자는 우수원료의약품 기준을 확보해 수출로를 다변화하기 위한 포석이다.

올 3월 약대 연구원이 국가청렴위에 제보하면서 불거진 생동조작 사건은 한해 동안 제약업계, 보건의약계에 큰 파장을 불러왔다. 6년동안 앞만 보고 달려온 생동정책에 경종을 울렸다. 유효기간이 경과된 재고약 문제가 결국 폭발했다. 지역약사회장들이 복지부와 국회 앞에서 1인시위를 벌이면서 사회적 이슈로 떠오르면서 제약사의 소포장의무화의 도화선이 됐다. 튀는 행동과 화려한 언변으로 유명한 유시민 의원이 복지부장관에 임명되면서 보건복지분야 개혁이 화두로 떠올랐다. 올해초부터 시작된 한미FTA에서 의약품 분야가 핵심쟁점 중 하나로 거론됐다. 약사회의 큰별로 추앙받던 민관식 명예회장이 타계해 약사사회에 슬픔을 안기기도 했다. 약제비의 급증에 대한 큰 그림이 나왔다. 유시민 복지부장관은 '5.3 약제비절감대책'을 밝히고 보건분야 개혁의 시동을 걸었다. 다국적제약사들은 크게 반발했고, 국내 제약업계도 본격적인 구조조정의 해오리에 휩싸이게 됐다. 3년이 경과된 처방전 폐기 규정이 마련됨에 따라 그 동안 약국에 쌓여있던 과거 처방전의 폐기가 일제히 이루어졌다. 룡천성금 의혹 제기로 권태정 서울시약사회장으로부터 명예훼손 고소를 당한 충북 청주의 김자호 약사가 권 회장을 공금횡렴 혐의로 검찰에 고발했다. 올해 대한약사회장 선거에서 룡천성금 문제가 주요 이슈로 등장했다. 보건의료계 수장들에게 2006년은 시련의 해였다. 약사회는 회원으로부터 검찰 고발을 당했는가 하면, 의사협회 장동익 회장은 회장직 수행 몇달만에 전공의협의회 선거 개입 문제로 불거진 요정사건으로 낙마위기에 처하기도 했다. 그는 가까스로 회장직 박탈 위기를 모면했지만 여전히 상처를 사라지지 않았다. 식품과 의약품을 분리하는 식약청 폐지논란이 국회, 정치권, 보건의약계의 화두로 등장했다. 하지만 이 같은 방안은 약사회의 반발로 일단 보류됐다. 일정 마진을 조건으로 도매상이 제약사에 제공하던 약국의 판매정보에 대해 약사회가 제동을 걸고 나섰다. 약사회와 도매협회간 판매정보 유출을 금지하는 계약을 체결하고 결국 동 단위까지의 판매정보 제공을 허용하는 선에서 마무리됐다. 연초 민관식 명예회장의 타계를 경험했던 약사사회는 연말 익산 황윤정 약사의 죽음으로 슬픔에 잠겼다. 돈을 노린 납치범에 의해 살해된 황 약사는 100여일 만에 싸늘한 몸으로 돌아왔다. 연말 소득공제 자료 제출을 놓고 의약단체와 국세청간 갈등이 빚어졌다. 그 와중 적극적인 협력으로 돌아선 약사회와 달리 의료계는 비급여 소득 노출을 우려해 헌법소원까지 냈다. 대한약사회장 2기 직선제 선거에서 원희목 현 회장이 재선에 성공했다. 51.2%라는 과반수 득표를 얻은 그는 2기 집행부를 꾸려 보다 강력한 약사정책을 추진하는 힘을 얻게된 것이다.

올해 들어 도매업체 27곳이 부도 등으로 사형선고를 받으면서, 위기론이 다시 급부상하고 있다. 이런 가운데 도산한 업체들이 대부분 ‘자금경색’으로 경영위기를 겪었던 것으로 분석되면서, 약품대금 회전기일을 단축해야 한다는 목소리에 힘이 실리고 있다. 부도 처리된 업체들의 상당수가 의료기관을 주로 거래하는 에치칼 도매라는 점은 갈수록 길어지고 있는 회전기일의 심각성을 단적으로 보여준다. 데일리팜이 도매업체 임원들을 상대로 취재한 결과에 따르면 국공립병원을 포함한 주요 의료기관의 평균 약품대금 회수기간은 7.6개월 228일로 추정된다. 특히 적십자병원의 경우 최근 들어 회전기일이 20개월(600일) 이상으로 증가하는 등 일부 병원의 경우 눈에 띠게 결제기간이 늘어지고 있다. 결제금액도 도매업체가 공급한 전체 의약품이 아닌 병원에서 실제 사용한 만큼만 지급하는 경향이 뚜렷해지면서 실제 회수기간은 조사내용보다 더 길어질 것으로 추정된다. 약국의 경우 대개 1개월 이내에 결제가 이뤄지지만, 현금 대신 수개월짜리 자기앞수표를 끊어져 사실상 회수기간은 3개월 내외가 된다는 게 도매업계 관계자들의 주장. 이 관계자들은 특히 약국도 병원과 마찬가지로 전체 금액이 아닌 일부금액만을 결제해 줘 자금회수에 어려움을 겪고 있다고 토로했다. 35개 주요병원별 회전일(추정치)을 살펴보면, 적십자병원이 수개월 씩 매년 늦춰지면서 최근에는 20~21개월까지 늘어난 것으로 알려졌다. 또 한양대 본원과 구리병원은 지난 2003년 각각 9개월과 6개월을 유지했던 것을 최근 공급 도매업체가 바뀌면서 평균 12개월 내외까지 늘어난 것으로 전해졌다. 특히 민간의료기관에 비해 비교적 회전기한이 짧았던 지방의료원이 눈에 띠게 결제기일을 늦추고 있는 것으로 파악됐다. 실제로 2년 전까지 3개월 내외에서 대금을 결제했던 서울의료원의 경우 최근에는 6개월로 기한이 두 배 이상 연장됐고, 의정부·동두천·포천의료원 등은 회전기일에 12개월에 육박하고 있다. 보라매병원도 6개월까지 대금 지급기일이 늘어진 데다, 서울대병원과 분당서울대병원도 각각 4개월에서 5개월로 한 달 가량 연장된 것으로 알려졌다. 또 경희대병원도 7개월에서 8개월로 회전 기일이 늘어났다. 또 이대동대문(12개월), 이대목동(9개월), 순천향계열(10개월), 원자력병원(10개월), 단국대병원(10개월), 차병원계열(9개월), 백병원계열(9개월), 고대병원계열(7개월), 삼성강북·삼성제일(7개월), 세브란스(6~7개월), 아주대병원(7개월) 등 주요 대형병원들은 회전일이 늘지는 않았지만, 결제기일이 평균 200일이 넘는 것으로 전해졌다. 반면 국립서울병원(2개월), 경찰병원(2~3개월), 국립의료원(2~3개월) 등은 약국과 비슷한 수준이었고, 삼성강남·서울아산·일산병원(5개월)도 비교적 짧은 것으로 조사됐다. 건대병원은 13개월에서 최근 7~8개월로 회전기일이 크게 줄어들었지만, 조만간 예전수준으로 회귀할 것이라는 게 관련 도매업체들의 전망. 이 같은 의료기관의 회전기일이 도매업체와 제약사의 채산성을 옥죄는 요인으로 작용하고 있음은 물론이다. 도매업계 관계자는 “국내 제약사의 경우 원내에 사입되는 의약품의 회전기일을 인정해 주고 있다”면서 “도매와 제약 모두 약품을 대주고 200일 이상이 지나야 대금을 손에 쥐는 꼴”이라고 주장했다. 그러나 제약사들이 도매업체에 회전기간을 인정해주면서 동시에 그 만큼의 담보를 요구하고 있기 때문에 도매업체는 이중의 고통을 받고 있는 것으로 알려졌다. 이 때문에 도매업체들은 12개월 회전 병원의 경우 6개월치 담보를 제공하고, 6개월만에 제약사에 대금을 결제하는 방식으로 담보문제를 해결하고 있는 것으로 전해졌다. 서울의 한 에치칼 업체 대표는 이와 관련 “병원의 회전기간은 갈수록 길어지고 제약사의 담보요구는 거세지고 있어서 도매업체가 살아남는 게 용하다”고 푸념을 내놓기도 했다. 하지만 의료기관이 결제관행을 바꾸는 것 이외에는 마땅한 해결책이 없는 실정이다. 도매업체는 이 같은 문제점을 타계하기 위한 방편으로 여신을 강화하는 제약사쪽에 대립각을 세우는 한편 별도의 신용조합을 설립하는 방안을 모색하기도 했다. 여신정책 완화부분은 주로 도매협회 중앙회와 지부를 통해 협회 집행부를 중심으로 제약사에 압박을 가하고 있지만, 실효성은 그다지 크지 않은 상황이다. 서울시도매협회는 특히 한상회 집행부가 들어서면서 회원사들이 기금을 출연해 신용협동조합을 설립하는 방안을 추진했다가, 중도 포기하기도 했다. 서울의 한 업체 임원은 "제약사를 압박하거나 의료기관의 회전기일 단축을 강제하는 방안을 모색하기 위해서는 도매업계의 결집이 필요하다"고 강조했다. 그러나 대쥴릭투쟁과 대웅제약 도매정책 등 일련의 과정을 지켜본 도매업체들은 도매업계의 '단결된 힘'에 대한 불신이 크다. 분위기를 한껏 조장해 놓고 결국 일부 업체들만 이익을 보는 선에서 사태가 유야무야 묻혀왔다는 평가가 지배적이기 때문이다. 중견 에치칼도매 대표는 이와 관련 "의료기관의 늦장결제 관행은 제약산업 발전을 가로막는 장애물"이라면서 "정부차원에서 특단의 대책이 요구된다"고 지적했다.

지난 98년은 도매업계에게는 죽음의 해로 기억된다. 97년 발생한 IMF 경제위기 여파로 한 해 동안 무려 37곳이 무너져 내렸기 때문이다. 하지만 도매업계는 의약분업 등 약업환경이 급변하면서 다시 제자리를 찾았고, 도산하는 업체수도 2001년부터는 한 자리수로 떨어졌다. 그러나 분업 거품이 꺾이고, 도매업체 수가 급증하면서 위기론이 다시 꿈틀거리고 있다. 실제로 2003년 한 해동안 21곳이 문을 닫았고, 지난해에도 19곳이 부도를 냈다. 올해 들어서는 벌써 24곳이 무너진 데다 남은 한달 동안에도 몇 곳이 더 쓰러질 지 장담할 수 없는 상황이다. 도매업계의 잇따른 도산은 제약업계의 여신정책에도 커다란 변화를 불러오고 있다. 경영구조가 부실한 도매업체는 이제 다른 원인보다 제약사들의 견제가 가장 두려운 요인이 될 것으로 보인다. 데일리팜은 최근 잇따르고 있는 도매업체들의 부도원인을 알아보기 위해 제약사 여신담당자들의 도움과 자체 집계자료를 토대로 연도별 부도현황을 조사했다. 조사내용에 따르면 지난 2000년부터 올해까지 7년 동안 도산한 도매업체는 총 105곳으로, 부도외형만도 1,997억원에 달하는 것으로 집계됐다. 연도별로는 2000년 18곳 260억원, 2001년 9곳 180억원, 2002년 4곳 67억원, 2003년 21곳 375억원, 2004년 10곳 320억원, 2005년 19곳 300억원, 2006년 24곳 495억원 등으로 나타났다. 올해의 경우 회생신청에 들어간 한양약품 등을 포함하면 현재까지 27곳에 1,000억원을 넘어서는 사상 초유의 규모가 될 것으로 예측되고 있다. 제약사들이 분석한 올해 거래처별 사고현황을 살펴보면, 11월말 기준 도산했거나 자진정리, 회생절차가 진행 중인 도매업체 27곳 중 17곳이 '자금경색'으로 인해 사망선고가 내려진 것으로 나타났다. 또 부도난 업체와 어음을 맞교환해 연쇄부도를 맞은 곳도 9곳이나 됐고, 회생절차가 진행 중인 한양약품과 계열사들은 과잉투자나 무리한 경영방식이 경영위기를 초래한 원인으로 지목됐다. 이 같은 분석결과는 의약품 유통업체들이 도산한 것은 대부분 유동자금이 원활치 못한 것이 주요원인이었던 것으로 판단된다. 도매업계는 유통가의 유동성 위기는 거래 병의원이나 약국이 도산하면서 이른바 '물린' 금액이 커, 벼랑 끝으로 내몰리고 있다고 지적했다. 거래 약국 수 곳이 대형부도를 내면서 수십억원을 떼인 신영약품의 경우가 대표적이라는 게 업계 관계자의 설명. 신영은 서울 강북지역에 자체 사옥을 마련하면서 중견도매 업체로 자리를 잡았지만, 거래처가 잇따라 도산한 데다 자금확보가 원활치 않으면서 영업규모를 축소했고, 결국 지난 9월 60억원대 부도를 내고 쓰러졌다. 영남권 도매업계에 대한 여신강풍을 야기한 한양약품 사태도 실상은 주요 거래선이었던 대남의료법인 산하 2개 병원과 동일병원의 파산이 직접적인 원인으로 지목되고 있다. 도매업계 한 관계자는 이와 관련 "유통마진이 축소되면서 이윤율이 갈수록 하락하고 있는 상황에서 거래 요양기관이 휘청거리면 도매업체도 직격탄을 맞을 수 밖에 없다"고 말했다. 서울의 한 중견도매업체 임원은 그러나 "최근 부도를 낸 업체들을 살펴보면, 수 개월 전부터 이미 조짐을 보인 경우가 대부분이고, 그만한 이유가 다 있는 경우들"이라면서 "부도 업체 수가 소폭 증가했다고 해서 이를 위기론으로 접근하는 것은 지나치게 확대해석 한 것"이라고 지적했다. 다른 업체 대표도 "위기론이 제기되는 것이 제약사들에게는 초미의 관심이 될 수 있겠지만, 도매업체 입장에서는 죽을 맛"이라면서 "작은 것을 크게 부풀려 도매에 대한 견제를 강화하는 방식으로 방향이 선회돼서는 안된다"고 경계했다.

인재 유치경쟁이 치열해지면서 2~3년차 핵심 인력에 대한 수요가 급증하고 있다. 많은 공을 들여서 인재를 육성했다 하더라도 어느 순간 타 업체에 뺏길지 모르는 상황이 도래하게 된 것이다. 제약 관련 직종의 경우 최근 인기가 급상승하면서 이직률이 감소하고 있지만 여전히 핵심인재의 이탈비율은 타 업계에 비해 높은 수준이다. 실제로 금융감독원 공시분석에 따르면 지난해 상장사 평균 근속연수가 8년인데 반해 제약사는 5~6년에 불과해 격차가 큰 것으로 나타났다. 이는 결국 30대 핵심 인력의 이탈이 잦다는 의미며 기업 성장동력에 마이너스로 작용할 가능성이 높다는 분석으로 귀결된다. 자연스러운 이직문화, 해법은? A제약사에서 3년차 영업사원으로 근무하는 H씨. 그는 매일같이 이어지는 빡빡한 근무 스케줄로 스트레스를 받고 있지만 나름대로 안정적인 보수에 만족해왔다. 그러나 B사에서 스카우트 제의가 오자 갈등이 생기기 시작했다. 자신의 연봉보다 70% 많은 금액을 제시하면서 끊임없이 접촉해오자 그는 결국 자리를 옮기고 말았다. A사는 상승세를 타고 있던 분야에서 핵심인재가 빠져나가면서 당장 발등에 불이 떨어진 상황이었지만 인재이탈을 막기위한 제도적인 변화는 없었다. '개인의 이탈'과 '조직문화'는 별개라는 뿌리깊은 관행 때문이었다. 높은 업무강도에도 불구하고 고소득 전문직으로 꼽히는 제약사 영업사원들은 조직이탈 비율이 높은 편이다. 국내 제약사의 경우 연간 최대 15% 이상의 이탈 비율을 보이는 곳도 종종 거론된다. 문제는 이들의 이직을 어떻게 막느냐의 문제. 현 상황에서 단순히 복리후생 제도를 급조한다고 해서 이직이 줄어드는 것은 아니다. 최근 취업포털 스카우트가 677명의 직장인을 대상으로 한 설문조사에서 이직을 희망하는 이유로 응답자들은 '경력개발(33%)'을 1순위로, '보수 및 복리후생(30%)'은 2순위로 꼽을 만큼 이직은 이미 자연스러운 사회현상으로 인식되고 있다. 이직문화에 다소 반감이 적었던 일부 글로벌 제약사들은 우리사회에 만연한 경직된 수직적 인사구조부터 뜯어고치는데 집중했다. 이들은 "이직이 자연스러운 문화라면 다른 회사로 옮기기 전에 더 빠른 속도로 핵심인재를 육성해야 한다"고 입을 모은다. 기업문화로서의 서열파괴...발상의 전환 릴리 직원들은 랍스미스 사장을 한국명으로 '우인성님'이라고 부른다. BMS는 상급자에게 '씨'라는 명칭을 붙일 뿐 특별하게 존대하는 별칭이 없는 것으로 잘 알려져 있다. 제약업계에서 일반적으로 대졸 사원(4급)이 부장(1급)으로 승진하기 위해서는 14년이 소요되지만 연공서열이 배제된 상황에서는 그 기간이 절반으로 줄어들기도 한다. MSD는 본사에도 시행되지 않은 '자기추천제(스스로를 승진대상자로 추천하는 제도)'를 국내에 도입하면서 서열파괴 바람을 이끌었다. 또 화이자, GSK 등 매출 상위 10대 다국적사는 대부분 승진인사에 '내부공모제'를 도입하고 있으며 이를 통해 직원을 선발할 경우 일정액의 상금을 제공함으로써 제도 활성화를 노리고 있다. 임원도 사원과 마찬가지로 유력한 내부 후보자를 배정해 경력에 따른 단순 인사정책을 배제한다. 노바티스는 '준비된 후계자'를 지정하는 승진 프로그램 ADP(Accelerated Development Program)을 시행하고 있으며 글로벌 핵심부서에 이들을 70% 가량 배정함으로써 철저한 성과중심의 인사제도를 운영하는 것으로 유명하다. 화이자는 신입사원도 '미래의 임원'으로 보고 전사적인 태스크포스팀(TFT)에 배속시켜 리더로 활동할 수 있도록 기회를 주고 있다. 실제로 신사옥 이전과 관련한 오피스 TFT 팀 리더는 지난해 12월 입사한 구민희 사원으로, 회사는 신입사원을 차세대 인재로 보고 책임과 권한을 제공하는 '발상의 전환'을 현실화시켰다. 이탈막고 역량강화...일석이조 효과 서열파괴와 팀 중심의 구조는 자칫 신속한 의사결정에 방해물로 작용할 수 있다. 하지만 인사 전문가들은 제약사 내부적으로 합리적인 의사결정과 업무 적응도를 높이기 위해서는 이같은 시스템이 필수 불가결한 요소가 될 것으로 내다봤다. 서열파괴는 조직을 유연하게 해 기업문화를 자연스럽게 배어들게 할 뿐만 아니라 개개인의 활동반경을 넓혀 조직이탈을 예방하는데 큰 효과를 발휘한다. 이같은 문화를 기반으로 다국적 제약사들은 리더십 교육과 체계화된 세일즈 스킬 교육을 진행해 역량있는 인재를 육성한다. 차별화된 기업문화를 기반으로 독특한 인재육성 전략을 동원해 어느 분야에서도 뒤지지 않는 '만능 인재'를 키우는 것이 이들 기업의 목표다. 컨설팅업체 인사이트그룹 한성 수석컨설턴트는 "제약사 영업사원은 특화된 브랜드를 갖고 의사를 상대로 하기 때문에 경력보다 조직적인 리더십과 차별화된 세일즈 스킬이 요구된다"며 "이것은 항상 생산성 향상을 요구하는 기업의 입장과 맞아떨어지는 부분"이라고 설명했다. 그는 "다국적사는 특히 인원이 작기 때문에 조직체계를 유연하게 구성하는데 집중한다"며 "대부분 생산시설이 없다보니 전문약의 영업과 마케팅에 집중할 수 있는 인사·교육시스템을 개발하는데 성과를 거두게 된 것"이라고 덧붙였다.

제약업계가 인재경영에 집중하고 있다. 21세기 기업의 핵심 시스템으로 꼽히는 인사 프로그램(HR)은 최근의 제약업계 성장과 밀접한 관계를 맺고 있다. 그러나 안일한 판단은 금물이다. 주5일제, 장기근속자 우대, 우수사원 포상 등 기본적인 복리후생 제도에 안주해 인재가 스스로 찾아오기를 기다리는 시대는 이미 지났다. 인재 유치하려면 복리후생은 '기본' 특히 글로벌 제약사의 복리후생 제도는 국내 제약업계 뿐만 아니라 대기업도 무시하지 못할 수준까지 도달했다. 인재를 유치하기 위해서는 '손을 벌리기 보다 먼저 손을 내밀어야 한다'는 불변의 진리를 직시하고 있는 셈이다. 150년의 전통을 자랑하는 화이자는 높은 업무강도에도 불구하고 국내 신입사원 연봉이 3,500만원을 상회할 뿐만 아니라 연말 인센티브가 연봉 총액의 20~40%에 달해 가장 매력적인 직장 중 한 곳으로 꼽히고 있다. 여기에 월 10만원의 영업사원 수당과 5만원대 핸드폰비, 4만원대 일비, 유치원에서 대학까지 지원되는 자녀 학비 등 철저한 복리후생 제도로 구직자들에게 폭발적인 인기를 얻고 있다. 마찬가지로 기본 연봉이 3,000만원을 넘어선 GSK, 얀센, 아스트라제네카는 성과급에 더해 각각 직원상해보험, 개인연금(10년 한정), 생명보험 등 각종 보험지원 제도를 도입해 눈길을 끌었다. BMS는 매니저와 전체 영업사원에 차량을 지원, 직원들의 사기를 높이기 위해 노력하고 있다. BMS, MSD, 아스트라제네카 등은 연간 5~10%대 이직률로 인재 경쟁력이 강한 것으로 유명한데, 이는 각 기업들이 입사 후 지속적으로 차별화된 기업가치를 직원들에게 제공하기 때문으로 알려져 있다. 특히 BMS는 '가족경영'을 핵심가치로 내세우면서 ▲90일간의 유급 출산휴가 ▲제왕절개 수술비 지원 ▲동계 가족여행 등 남녀를 모두 배려하는 가족정책을 추진하고 있으며, MSD도 ▲금요일 1시간 단축제 ▲출산 및 육아를 위한 파트타임제 ▲육아 휴게실 운영 등의 제도를 운영해 올해 '출산·양육친화 우수기업'으로 선정되는 영예를 안았다. 포상도 기업문화...대접해야 인재도 모인다 다국적사는 저마다 직원들에게 능력만큼 대접하는 독특한 포상제도를 갖고 있다. GSK는 분기마다 사내 상위 5% 수준의 실적을 거둔 직원에 대해 '엘리트'로 지칭하며 2분기 연속은 '실버 엘리트', 3분기 연속은 ‘골든 엘리트’로 등급을 높여준다. 등급이 올라갈 때마다 각각의 반지가 지급되는데 이는 개인에게 최고의 영예일 뿐만 아니라 승진과 직결되기 때문에 영업사원들의 경쟁의식을 고취시키는데 큰 역할을 한다. 아스트라제네카의 경우 실적을 상위 5%씩 구분해 다이아몬드클럽(5%), 골드클럽(6~10%), 실버클럽(11~15%), 브론즈클럽(16~20%)으로 나누며 전체 영업사원의 20%가 엘리트클럽에 포함될 수 있도록 배려하고 있다. 대다수 다국적사가 개인 뿐만 아니라 팀 전체에 제공하는 포상제도를 동시에 운영하기 때문에 포상 적용범위는 상당히 넓다. 화이자, 릴리, 한국MSD 등은 모두 제품군별 팀원에게 실적에 따라 포상하는 제도를 보유하고 있으며 이들에게 해외여행 기회나 포상금을 제공한다. 글로벌 기업이다보니 포상제도는 국경을 넘나들기도 한다. 노바티스는 본사차원에서 매년 상위 0.5% 실적에 도달한 영업사원에게 최우수영업사원상(ISE)을 시상하며 릴리는 국가별 최우수 영업사원을 본사로 초대하는 APEX(Award Program for EXcellent) 프로그램을 진행해왔다. 직원 스스로를 추천하는 '추천 포상제도'가 개발되면서 단순히 직원 만족도를 높이는 제도와 차별화를 노리는 곳도 생겼다. 아스트라제네카는 지난해부터 업무효율을 극대화하기 위해 직원들끼리 추천이 가능한 'Find Star Program'을 운영하고 있다. 아스트라제네카 이승우 사장은 "지속적인 발전을 위해 다양한 포상 프로그램을 시도하고 있다"며 "Find Star Program 프로그램도 그 일환으로 각각의 인재들에게 성과 향상과 업무 동기를 부여하는데 그 목적이 있다"고 설명했다. 리더 만들기 열풍...'중간관리자'를 키워라 포상과 복리후생 제도 만으로 모든 인사제도를 판단하기에는 이르다. 치열한 교육 프로그램을 통해 각 제약사들은 '허리(중간관리자)'를 튼튼하게 육성하는데 많은 공을 들인다. 이들 다국적사의 교육 프로그램은 언제나 '리더십'을 근간으로 시작된다. 직원 개개인의 리더십을 고취함으로써 모두가 책임감을 갖고 업무에 참여할 수 있도록 돕기 위함이다. GSK는 예비 팀장 후보들을 대상으로 한 리더십 교육 'PMLC(Playing Manager Leadership Course)'와 팀장을 대상으로 한 'TMLC(Team Manager Leadership Course)'를 도입했다. PMLC는 조직이 지속적으로 변화할 수 있도록 예비팀장들이 역할을 수행하는데 필요한 커뮤니케이션, 문제해결능력 향상에 중점을 둔 제도며 TMLC는 코칭, 긍정적 동기부여, 목표설정, 성과평가 등을 중심으로 한 1박2일간의 합숙훈련이다. 아스트라제네카도 매니저급을 대상으로 한 '코칭 프로그램'을 개발해 매년 워크샵 형태로 진행하고 있다. 이 회사는 매니저들이 하급직원에게 동기를 부여하고 잠재된 역량을 극대화 시킬 수 있도록 피드백 교환 방식을 집중적으로 교육한다. 노바티스는 중간관리자와 임원진을 대상으로 한 리더십 교육을 확대해 매 사업단위(1년) 마다 장기적인 프로그램을 진행한다. 자기분석- 1차 교육 - 1차 액션플랜(6개월)- 재교육 - 2차 액션플랜(6개월)의 순으로 진행되는 교육 프로그램은 지속적인 인재육성 정책에 기반하고 있다. 노바티스 인사 담당자는 "자기분석결과를 토대로 한 360도 피드백 결과를 바탕으로 교육대상자의 정확한 인성, 성격, 유형을 파악하고 항상 달성해야 할 교육목표를 설정한다"며 "글로벌 리더를 육성하기 위한 지속적이고 파워풀한 프로그램이라는 평을 받고 있다"고 전했다. 강한 인재는 엄격한 평가로 발굴된다 최고의 인재는 최고의 평가에서 나온다고 해도 과언이 아니다. 교육과 평가가 적당하게 버무려져야 가치있는 결과가 도출되기 마련이다. 이같은 신조로 화이자는 매년 심층 다면평가 '탤런트 리뷰(Talent Review)'를 통해 직원들의 특기와 재능을 발굴·육성한다. 탤런트 리뷰는 500여명의 직원들을 대상으로 전체 매니저가 참석해 40~50분간 해당 직원의 발전 가능성과 계발 방안을 논의하는 방식으로 진행된다. 약 3개월에 걸쳐 다양한 부서 직원들과 빡빡한 미팅스케쥴을 거치기 때문에 세밀한 부분까지 평가가 이뤄진다. 회사는 탤런트 리뷰를 모두 종료한 후에야 개인별 개발계획인 IDP(Individual Development Plan)를 수립하고, 현 직무에서의 가능성을 타진하거나 새로운 직무를 제안하기도 한다. 바이엘도 미래 지도자를 육성하기 위해 다수의 평가자들이 프로그램 참여자들의 행동을 평가하는 '디벨럽먼트 센터(Development Center)' 시스템을 가동한다. 여러명의 참여자들은 하나의 주제를 갖고 집단 토론과 프리젠테이션 과제를 진행하고 부하직원을 면담하는 역할 연기를 수행하면서 동료의 평가를 받게 된다. 각각의 역량 진단 프로그램은 '피드백'을 기반으로 하고 있기 때문에 교육과정에서 다양한 조언을 듣게 되고 자연스럽게 개개인에 대한 심층평가가 이뤄진다. 화이자 대외협력부 손명희 차장은 "핵심인력의 육성은 인재에 대한 정확한 이해에서 시작된다"며 "직원의 강점과 개선분야를 파악하고 이를 바탕으로 계발계획을 수립함으로써 그 직원이 더 나은 인재와 리더가 될 수 있도록 도와야 한다"고 강조했다.