작년 7월 출시된 ' 베로카 퍼포먼스(바이엘코리아)'는 물에 녹여 먹는(발포정) 비타민이라는 새로운 복용법을 앞세워 국내 비타민 시장을 공략할 계획이다. 현재 국내 시장에서 발포정 형태로 출시된 비타민은 없다. 예전 한미약품을 비롯해 국내사 몇 곳이 발포정 형태의 비타민을 시장에 내놓은 적은 있지만 별 소득을 보지 못하고 사라져갔다. 그만큼 바쁜 한국인에게 물에 녹을 때까지 기다려야하는 발포정은 메리트가 크지 않은 것으로 분석되고 있다. 하지만, 베로카 퍼포먼스는 복용의 편리함과 빠른 흡수를 내세운 발포정만의 장점을 십분 활용해 다시한번 수요층을 불러모으겠다는 목표다. 베로카 퍼포먼스는 비타민B1, B2, B6, B12를 비롯해 비오틴, 엽산, 판토텐산까지 최적의 비타민B군을 함유하고 있다. 또한 비타민C를 비롯해 칼슘, 마그네슘, 아연 등 필수 미네랄 성분으로 육체 피로 회복에 효과적이라는 해석이다. 베로카는 특히 물에 타서 마실 수 있는 발포정으로 복용이 편리하고 효과가 빠르다는 장점이 있다. 발포정은 탄산 성분이 상피세포의 약물 흡수 공간을 확장시켜 흡수율을 높여주고 흡수 시간을 단축시켜 준다. 또 물을 충분히 마실 수 있게 함으로써 청량감과 함께 피로 회복에도 도움을 준다. 지난 60년대 탄생한 베로카 퍼포먼스는 현재 영국, 프랑스, 스위스, 호주 등 세계 48개국에서 판매되고 있다. 이 가운데 발포정 형태의 제형이 세계 시장 매출의 80%를 차지할만큼 이미 해외에서는 인정받은 제품. 해외 임상시험 결과에서도 육체피로 경감뿐만 아니라 집중력 향상 및 스트레스 지수를 감소시키는 것으로 나와 직장인의 '성공에너지'로 자리매김할 것으로 기대되고 있다. 바이엘코리아는 봄이 돌아오면 본격적인 마케팅을 전개한다는 계획이다. - 마테팅 전략이라면? 거대 비타민 시장에서 다른 제품들과 똑같이 경쟁하지는 않을 것이다. 베로카 퍼포먼스만의 특장점을 알리기 위한 마케팅을 전개해나갈 예정이다. 본격적인 마케팅은 오는 봄부터 시작할 계획이다. - 디테일 포인트는? 베로카 퍼포먼스는 육체피로 해소뿐만 아니라 정신적 피로까지 완화시켜준다는 해외 임상자료를 적극 활용하고 있다. 정신적인 피로를 개선시켜 직장인들의 퍼포먼스를 향상시키고 이것이 결국 성공으로 연결된다는 점에 착안 '성공에너지'라는 컨셉으로 마케팅을 진행하고 있다. - 발포정의 강점이라면? 흡수력이 높고 빠르다는 점과 음료처럼 마실 수 있는 복용상의 편리성이 강점이다. 또한 자연배출되기 때문에 안전성 면에서도 혜택이 있다. 한국인에게 발포정이 아직 낯설지만, 새롭고 트렌디한 제품으로 소비자들의 지갑을 노릴 계획이다. - 타사에서 발포정 비타민 실패사례가 있다. 이를 극복해야할텐데? 외국같다 온 사람들이 베로카 퍼포먼스를 많이 찾고 있다. 베로카만의 독창성과 웰빙과 고급이미지를 곁들이면 찾는 수요는 분명히 있을 것으로 보인다. 현재는 발포정 도입기라는 판단이지만, 앞으로 실질 거래처들을 확보해나가면서 제품을 알릴 계획이다.

영국 런던 '하이드파크' 본따 부지 조성 오츠카그룹의 제조시설은 한국을 포함해 전세계에 두루 퍼져있다. 일본내에 46곳, 해외에 59곳 등 105개 공장이 가동 중이다. 153개 계열사 3만6000여명의 직원들의 젖줄인 제품들이 이들 공장에서 생산돼 판매된다. 도쿠시마에는 7개 공장이 위치해 있는데 이중 ‘도쿠시마공장’, ‘도쿠시마제2공장’, ‘와지키공장’, ‘이타노공장’, ‘사가공장’, ‘타카사키공장’ 등 6곳이 국제 환경규격인 ‘ISO14001' 인증을 취득했다. 약대생 연수단은 이중 ‘이타노공장’을 견학코스로 잡았다. 도쿠시마현과 카가와현에 걸친 ‘아산산업단지’내에 설립된 이 공장은 한국오츠카 화성공장의 모델이 된 시설이다. 항궤양제 ‘무코스타100mg’과 영양보조식품인 ‘소이조이’ 제조라인이 들어서 있다. 연수 3일차, 연수단이 버스에서 내리자 유럽식 건축양식을 본딴 ‘무코스타’ 제조공장이 한눈에 들어왔다. "산업용수 마실 수 있을 만큼 철저히 정화" 한국오츠카 두민호 개발팀장에 따르면 이타노공장 일대는 영국 런던의 ‘하이드파크’를 본따 조성됐다. 부지는 27만3000㎡ 규모로 ‘ 무코스타’, ‘소이조이’ 제조동과 레스토랑 3개 건물을 빼고는 동식물과 곤충들이 서식하는 ‘비오토프’다. 자연림을 살린 풍경, 넓은 잔디공원, 낙엽수, 연못 등이 조화롭게 배치돼 있다. 특히 이 공원에는 300종류의 풍뎅이가 서식하는 습생의 보고이기도 하다. 제조공정에서 사용된 산업용수는 철저히 정화해 사람이 그냥 마셔도 될 만큼 수질이 좋다고 한다. 오츠카는 또 이타노공장 일대를 견학코스와 공연장 등으로 일반에 개방해 동식물들뿐 아니라 지역주민들과도 공간을 나누고 있다. 이른바 ‘사람과 환경에 좋은 공장, 지역에 열린 공장’이 이타노공장의 주테마다. 오츠카 관계자는 약대생 일행을 ‘무코스타’ 제조라인인 ‘조립건조실’, ‘건조대’, ‘혼합실’, ‘타정실’, ‘코팅’, ‘인쇄검사실’, ‘PTP공정’, ‘패킹룸’ 순으로 안내했다. ‘패킹룸’ 등 일부 공정을 제외하고는 전체 제조공정의 90% 이상이 자동화돼 있다. 국내 제약사 공장에서처럼 ‘주걱’을 사용해 의약품을 옮겨 담는 모습은 찾아 볼 수 없었다. 제조공정 대부분 자동화…"하루 930만정 생산" 이 공장에서는 특히 한국오츠카 화성공장과 도쿠시마 사가공장에서 만든 원료를 가져와 완제품을 만드는데, 15명이 한 개조가 돼 하루 3개조로 24시간 풀가동한다. ‘타정실’에서는 1시간에 5000정을 찍어내고, ‘코팅’ 공정에서는 한 개 제조라인 1로트당 320만개를 소화한다. 이렇게 생산되는 양은 하루 930만정으로, 일본내에서 소비되는 ‘무코스타’ 대부분이 이타노공장에서 만들어진다. ‘패킹룸’에서는 마침 2012년 12월까지 유효기간인 로트번호 ‘9L93MT3’ 제품이 10개 박스단위로 묶여 보관창고로 옮겨지고 있었다. 두민호 팀장은 “오늘 생산된 제품은 약 7일 이후에 출하되는 데 이 기간동안 품질관리(QC)가 진행된다”고 설명했다. 품질기준을 통과하지 못한 제품은 폐기돼 시멘트용으로 재활용된다. "품질기준 통과 못한 제품 시멘트로 재활용" ‘무코스타’ 제조동과 통로로 연결된 다른 건물에는 ‘기기분석’, ‘안정성시험’, ‘미생물시험’, ‘생리화학시험’, ‘액.반고형제시험실’, ‘고형제시험실’, '제조시험실' 등이 입주해 있었다. 이타노공장은 이처럼 분업과 집중화가 잘 이뤄져 있는 오츠카 제조시설의 특징을 보여줬다. 예컨대 ‘도쿠시마2공장’에서는 의약품 원말 및 제제, ‘와지키공장’에서는 주사제, ‘사가공장’에서는 ‘무코스타’ 원료만을 생산하고 있다. 두민호 팀장은 “국내 제약사는 한 개 제조라인에서 수개에서 많게는 수십개 제품을 생산하다보니 세척 등 밸리데이션에 어려움을 겪고 있다”면서 “오츠카공장들은 이타노공장처럼 한 두 개 품목만을 제조하기 때문에 높은 수준의 품질관리를 이뤄낼 수 있다”고 강조했다.

일본 도쿠시마는 오츠카의 모태다. 오사카 간사이 공항에서 차량으로 약 3시간을 달리면 오츠카 계열사들의 연구소와 공장들이 숲을 이룬 도쿠시마 나루토시가 한눈에 들어온다. 오츠카제약과 다이요약품, 오츠카물류, 오츠카화학 등 전세계 153개 계열사 10조원 이상의 매출을 올리는 오츠카그룹(오츠카홀딩스)은 여기서부터 출발했다. 이번 연수의 절반가량이 이 곳 나루토시에 밀집해 있는 연구소 중 능력개발연구소와 하이제트타워에서 이뤄졌다. 오츠카는 신약개발의 산실인 연구소를 일본에 32개, 미국 등 해외에 13개 총 45개를 보유하고 있다. 이중 능력개발연구소는 오츠카 연구개발의 ‘DNA’로 평가받는 데, 고정관념을 뛰어넘는 창조적인 인재육성을 목표로 설립됐다. 또 하이제트타워는 오츠카 신약개발 기초연구 1번지다. 안과치료제인 ‘하이제트’를 판매한 금액으로 설립돼 연구소 이름도 제품명을 따서 지었다. "8000개 이상 열매 맺는 10m 토마토나무" ◇능력개발연구소=오츠카의 기업이념은 ‘오츠가-피이플 크리에이팅 뉴 프러덕츠 포 베터 헬스 월드와이드’(people creating new products for better health worldwide)다. 이를 실현하기 위해 필요한 ‘창조와 혁신’, ‘도전’, ‘사고의 전환’, ‘균형’을 응축한 조형물들이 약대생들을 기다리고 있었다. ‘오츠카토마토’가 그 첫 번째였다. 연구소 로비에 맞닿아있는 토마토홀에는 전세계 유일무이한 ‘토마토’가 웅장한 모습을 드러낸다. 충북약대 유병준 학생의 표현을 빌면, 조그만한 대학강의실을 가득 덮을 정도의 토마토 덩쿨이 홀천정을 가득 메우고 있었다. 연구소 안내를 맡은 캐씨 킨조(Cathy Kinjo)씨는 단 한 그루의 토마토나무가 이 거대한 넝쿨을 만들었다고 소개해 탄성을 자아내게 했다. 대개 토마토나무는 1년에 30~50개의 열매를 생산하지만 ‘오츠카 토마토’는 무려 8000개 이상이 열린다고 말했다. 이 생식력이 뛰어난 토마토의 비밀은 수기경재배법(하이포니카농법), 바로 물에 있었다. 킨조씨는 “보통 토마토를 흙에 심으면 적당한 크기에서 성장이 멈추지만 물은 성장의 최고정점(10m 이상)에 이를 수 있는 무한한 가능성을 제공한다”고 말했다. ‘오츠카 토마토’는 이런 점에서 일상생활에서 우리의 성장을 억제하는 어떤 것, 이를 테면 관성으로부터 스스로를 해방시키면 상상과 창조의 지평을 넓힐 수 있다는 메시지를 제공한다. 킨조씨는 이어 토마토홀과 연결된 복도를 따라 걷다가 벽면에 게시된 세계지도 앞에서 약대생 일행을 멈춰세웠다. 오스트레일리아가 정중앙에 오도록 평범한 세계지도를 거꾸로 재구성한 도면이었다. 호주오츠카에서 만든 이 지도는 국적과 사람에 따라 사고와 견해가 다를 수 있다는 ‘역지사지’의 정신을 보여준다. 킨조씨는 “이 지도는 서로 다른 다양성을 인정하고 상대방의 입장을 존중하는 오츠카의 고객지향적인 정신을 의미한다”고 설명했다. 다시 복도를 따라 들어선 홀에는 3m 높이에 삼나무 몸통 두개를 엇갈려 세워 놓은 조형물이 나타났다. 고정관념을 타파하고 균형의 힘을 일깨우는 상징물이다. "굽은 삼나무 조형물, 지진에도 균형 유지" 아랫돌 역할을 하는 삼나무는 곧게 자라는 생리를 거부하고 ‘ㄱ’자 형태로 구부러졌다. 작가가 수령 100년짜리 삼나무에 외부의 힘을 가해 1년 동안 조금씩 휘게 만들었다고 한다. 곧게 자란다는 삼나무에 대한 고정관념은 이것으로 깨졌다. 이 삼나무 상층부에는 홈을 파서 수령 200년된 다른 삼나무 줄기를 엇갈리게 올려놨다. 두 나무를 고정시키지 않았기 때문에 손으로 밀면 흔들리는 모습을 육안으로도 확인 가능한데, 놀랍게도 고베 대지진에도 떨어지지 않았다고 한다. 바로 ‘균형’에서 나온 힘이다. 작가는 이 조형물에 별도 이름도 부여하지 않았다. 관찰자의 감흥과 상상력을 제한하고 쉽지 않았기 때문이란다. 시선을 뒤로 돌리니 삼나무 조형과 유리벽을 사이에 두고 5대양 6대륙을 형상화한 풀장이 눈에 들어찼다. 일명 ‘물에 떠있는 돌’이다. 킨조씨는 이 돌이 어떻게 물위에 떠 있는 것처럼 보이는 지에 대해서는 설명하지 않았다. 대신 “이 돌들 또한 돌은 물에 가라앉는다는 고정관념을 타파하기 위한 도전정신을 상징한다”고 의미를 설명했다. 곧이어 약대생 일행을 맞은 것은 ‘베가홀’이었다. 이 홀은 회의와 강연회, 공연장으로 외부에도 오픈되는 공간이다. 홀의 형태가 원형으로 구성됐고 좌석을 안배해 앞좌석에 앉은 사람에게 방해받지 않고 모든 사람이 무대를 볼 수 있게 설치된 것이 특징이다. 하지만 가장 중요한 것은 이 홀이 무대 위 연사 또는 공연자의 시선을 고려했다는 데 있었다. 좌석이 원형틀로 배치됐기 때문에 무대에 오른 사람은 객석에 앉은 모든 사람의 얼굴을 정면으로 응시할 수 있다고 한다. ‘커뮤니케이션’의 중요성을 강조한 설계인 것이다. 염전 일궜던 오츠카家, 신약개발 기업으로 우뚝 ◇창조와 도전, 그리고 ‘아빌리파이’=능력개발연구소 조형물들에 응축된 이런 기업이념은 오츠카의 신약개발의 모태가 되고 있다. 약대생들은 능력개발연구소에 이어 기초연구소인 하이제트타워를 견학했다. 그리고 두 연구소를 오가며 오츠카를 대표하는 블록버스터 약물인 ‘ 아빌리파이’의 기초연구부터 임상시험까지 연구개발 전사(全史)를 들을 수 있었다. 오츠카그룹은 도쿠시마의 한 소도시에서 염전을 하던 오츠카씨가 1921년 세운 공장에서부터 시작됐고, 의약품 생산은 지금도 일본시장의 40% 가량을 점하는 수액제가 맹아다. 신약개발 연구는 1971년 도쿠시마에 첫 번째 연구소가 설립되면서 착수됐다. 정신분열증치료제인 ‘아빌리파이’(성분명 아리피프라졸)는 그로부터 17년 후인 1988년에 착수됐고 24년간의 각고의 노력 끝에 2002년 미국에서 발매되면서 세상에 나왔다. ‘아빌리파이’ 연구에 참여해온 테츠로 키쿠치(Tetsuro Kikuchi )씨는 “아빌리파이의 임상적 가치는 수용체에 부분적으로 작용하는 ‘파셜 아고니스트’(Partial Agonist)라는 데 있다”고 강조했다. 정신분열증 치료제는 도파민을 조절하는 작용기전을 갖고 있는 데 기존 치료제들은 도파민 활성을 지나치게 억제해 사회생활을 방해할 만큼 심한 졸음 등의 부작용을 유발하지만 아발리파이는 도파민 'D2' 수용체에 부분적으로 작용하도록 해 이 점을 극복했다는 거다. 특히 이 신약의 혁신성은 수용체와 결합해 약물작용을 발휘하는 'Agonist'와 거꾸로 작용의 일부 또는 전부를 감쇠시키는 'Antagonist'로 이분화된 구조를 넘어 부분영역(Partial)로 인식을 확장했다는 데 있다. 글로벌 임상담당자인 하루히코 스기노(Haruhiko Sugino )씨는 다국가 임상을 통해 ‘아빌리파이’는 정신분열증을 시작으로, 양극성장애, 조울증, 자폐증으로 적응증을 확대하는 노력을 지속하고 있다고 소개했다. 최근에는 경구제뿐 아니라 주사제로 제형을 확대하는 등 제재 파이프라인도 확충되고 있다고 그는 설명했다. "연속된 신약개발의 역사"…동일분자구조서 출발 흥미로운 점은 오츠카의 신약들이 하나의 분자구조, ‘카르보스티릴 스켈레톤’(Carbostyril Skeleton)에서 확장됐다는 점이다. 킨조씨에 따르면 이 분자골격은 오츠카의 베타블록커 혈압약인 ‘미케란’을 개발하면서 처음 도출됐으며, 이후에 나온 기관지확장제 ‘메프친’, 국내서도 많이 팔리는 항혈전제 ‘ 프레탈’, 항궤양제 ‘ 무코스타’ 등의 개발로 이어졌다. 이 골격은 오사카대학과 공동연구 과정에서 개발됐는데, ‘미케란’ 동물실험을 하다가 여러 작용(부작용)이 발견돼 다각적인 개발방향을 잡았다는 거다. 지난해 글로벌 매출 4조원 규모로 오츠카제약 매출의 40% 이상을 점하는 ‘아빌리파이’ 또한 같은 원형을 공유한다. 연구개발 과정에서 나온 이런 노하우들을 다른 신약개발로 연장시키는 오츠카의 노력은 지금도 이어지고 있다. 테츠로 키쿠치씨는 “아빌리파이의 개발과정에서 나온 정보들을 활용해 새로운 정신병치료제 개발도 검토 중”이라고 말했다.

보령제약은 작년에 이어 올해도 20%의 성장 목표를 내세우며 강력한 영업·마케팅을 예고하고 있다. 보령은 이에 차별화된 제품의 특장점을 알리는데 주력하고, 영업사원들의 거래처 방문율 증가를 위해 효율적인 영업관리시스템을 적용할 계획이다. 영업·마케팅을 총괄하고 있는 김광호(63·사진) 사장은 보령은 다른 회사보다 상대적으로 일찍 윤리경영에 기반한 영업·마케팅 기법을 도입했다며 그 성과가 올해 나타날 것이라고 장담했다. 김 사장은 회사가 리베이트 영업 근절의지를 갖고 리베이성 요인이 없는 다른 방법을 찾아내는 게 무엇보다 중요하다고 말했다. 이에 회사 간 과다경쟁을 자제하고 정도 마케팅에 대한 강력한 실행의지를 강조했다. 하지만 그는 리베이트를 약가인하로 푸는 해법에는 득보다 실이 많다며 경제축을 흔드는 약가인하 정책에 대한 전면 수정을 주문했다. 다음은 김광호 사장과의 일문일답. - 지난해 약 20%의 성장을 이뤄냈다. 올해도 매출액 20% 목표를 잡고 있는데, 성장요인은 무엇인가? 작년 10개의 신제품을 출시했고, 그전 커오던 제품들도 시장 정착 단계에 들어서 있어 제품적으로 볼 때 성장요인이 있다. 또한, 영업사원들 대부분이 2~3년 경력차로 역량이 높아지는 단계에 있어 이 역시 성장 동력으로 자리매김하고 있다. 운영시스템 측면에서도 윤리경영을 바탕으로 한 마케팅이 도입 5년이 지나면서 거래처 적용이 익숙해지는 모습이다. - 올해부터는 윤리경영이 필수 조건인 것 같다. 이에 효율적인 영업관리가 대두되고 있는데, 이에 대한 해법은 있는가? 상대적으로 보령은 다른 제약사와 달리 '사이언스 스페이스'에 기반한 마케팅을 일찍 도입했다. 이에 경쟁시장과 상대적 우위에 섰고, 이제부터는 이러한 가치가 발휘될 수 있는 상황이 아닌가 싶다. 또한, 일찍이 SFA(영업관리시스템)를 도입해 영업부 관리가 기본적으로 업그레이드됐다. 거래처 방문수를 늘리기 위한 직원 현장 출퇴근 시스템도 정착단계에 있다. 앞으로도 효율적 틀 속에서 영업관리가 될 수 있도록 서두를 계획이다. - 최근 제약계 이슈인 리베이트 근절 방안에 대해 어떻게 생각하나? 리베이트를 근절해야한다는 대전제에 동의한다. 이에 돈을 쓰더라도 리베이트성 요인이 없는 데에 써야 한다. 하지만, 돈을 안 쓸 수는 없기 때문에, 회사 입장에서는 다른 방법을 찾아내는 게 중요하다. 이에 회사가 리베이트 근절에 대한 확고한 인식 하에 방향성을 제시해야 한다. 불법·과다경쟁을 자제하고 정도 마케팅이 이제부터는 살 길이다. 결국, 이러한 과제들은 회사 실행의지에 달려있다고 본다. - 보령은 리베이트 없는 마케팅을 어떻게 풀고 있나? 기본적으로 브랜드가치를 높이는 데 주력하고 있다. 이에 임상·적응증 확대 및 제형 변경을 늘리고 있다. 이러한 특장점을 알리는 세미나 등 리베이트 간주요인이 없는 마케팅을 펼치고 있다. 이에 대한 회사 운영방침을 적용해오고 있으며, 직원들에게도 별도 교육을 통해 리베이트없는 마케팅을 강조하고 있다. - 영업사원들의 리베이트 내부고발이 이어지고 있다. 이에 대한 생각은? 내부고발이 이어지는 건 분명 원인이 있기 때문이다. 회사는 그 원인이 무엇인지 돌아보고 해결의지가 중요하다. 리베이트가 사회적 문제로 대두되고, 국민적 관심 속에 있기 때문에 어느정도 정부 개입이 불가피하다고 생각한다. 원인제거를 위해서는 '벌'을 내려야한다는 데 동의한다. - 하지만, 정부가 '벌'의 방법을 약가인하로 푸는 데 문제가 있어 보인다. 정부가 리베이트를 근절한다는 명분으로 약가를 인하하는 것은 옳은 방법이 아니다. 기업 입장에서 약가 예측을 못하면 어떻게 사업을 벌이고, 누가 투자를 하겠느냐? 정부 기본 방향이 산업육성에 맞춰져 있는데, 약가불안을 야기하면 좋은 회사는 아무데도 없다. 궁극적인 방향이 제약산업 육성 제고에 맞춰져있다면 약가불안은 (투자하는데) 가장 나쁜 요소이다. 약가인하는 관리차원에서 적용해야지, 경제축을 흔들어서는 안 된다. 리베이트 근절하기위해서는 약가인하보다는 다른 적절한 방법이 필요하다. - 최근 공정경쟁규약이 마련됐는데, 어떻게 생각하나? 일단은 제약협회가 정한 방향을 따라갈 것이다. 기본적으로 CP(공정거래자율준수 프로그램) 규정을 지켜야 된다. 이후에는 규약이 필요없는 상황이 되도록 각자 노력해야 한다. 진보적 변화가 불가피하다고 본다. 아쉬움이라면 규약안 중 자사제품설명회의 횟수를 제한하는 것은 풀어줬으면 한다. 이는 제품 정보영역에 따라 내용이 달라질 수 있기 때문이다. -제약산업 육성을 위한 방안은? 제약산업을 잘만 이용하면 스위스처럼 제약 선진국이 될 수 있다. 물, 공기 등 제약에 필요한 원료환경은 선진국과 똑같기 때문이다. 이에 투자여건 환경 조성이 시급하다. 정부가 제약산업을 지원 1순위에 놓고 정책을 폈으면 한다. 기업도 앞으로 무한 경쟁에 대비해 철저한 준비가 필요하다. M&A 등 다른 수단을 통해서라도 스케일을 키울 필요가 있다. 사회적으로도 제약산업에 격려가 필요한 것 같다. 정부가격 통제하에서도 열실히 산업을 이끄는 모습에 대해 예쁘게 봐줬으면 좋겠다. 건강을 유지관리하는 산업은 국가적으로 굉장히 중요하다는 인식이 모자란 것 같다. - 매년 분규없는 노사대회를 열고 있다. 노사의 상생 해법은? 회사문화가 굉장히 중요한 것 같다. 회사문화는 결정적으로 영향 줄 수 있는 분모적 요소이다. 분모가 잘해야 분자역할도 잘하고, 큰 문제가 생기지 않는다. 따라서 회사의 인식과 실현의지가 중요하다고 본다.

‘보험자 역할 재정립’에 주력하고 있는 건강보험공단이 해외로 눈을 돌렸다. 건강보험 정책의 진화 발전 과정에서 우리와 유사한 쟁점을 안고 있는 주요국의 경험을 통해 좁게는 내부적 자극을, 넓게는 대외적 시사점을 발굴한다는 취지에서다. 그 일환으로 연초부터 조직 단위로 해외제도 시찰을 추진하고 자료로 축적하는 움직임이 활발하다. 이미 다녀온 국가만도 일본, 대만, 인도, 유럽 등 다양하다. 의약품 등재 과정에서 약가협상 기능을 수행하고 있는 공단은 조만간 약가 참조국 일부를 돌아볼 계획도 가지고 있다. 건강보험 재정안정을 최대 화두로 삼고 있는 우리나라는 지불제도와 약가정책 운용 과정에서 무수한 시행착오를 거쳐왔다. 의료 시장화 논란이 부상한 최근에는 ‘공공성’과 ‘영리성’의 양면을 조망해 공보험과 민영보험의 역할을 재정립하려는 논쟁이 일고 있다. 이 때문일까. 건보공단이 신년부터 유럽제도 기획조사로 첫 테이프를 끊었다. 이번 탐방에는 기획, 급여관리, 홍보 등 일선 실무자가 참여했다. 실무 책임자로 프랑스, 독일, 네덜란드 3국을 시찰하고 돌아온 건보공단 송상호 과장에게 시사점을 물었다. -최근 들어 공단이 각국 해외제도 연구에 적극적이다. 유럽제도 기획조사의 목적은 뭔가. 우리나라 노인인구는 세계에서 유례없는 증가율을 보이고 있다. 노인 인구의 10%가 전체 진료비의 30%를 차지한다. 보험재정 지출에서 약제비가 차지하는 비중은 또 어떤가. 연간 10조원에 달하는 약제비 지출은 전체 보험급여비용의 30%에 육박하고 있다. 단적인 사례에서 보듯이 의료비 지출요인은 날로 팽창하고 있다. 해외 주요국들이 이미 유사한 문제에 직면해 대책을 추진했다. 그에 비하면 우리나라의 제도개선은 그 긴박성에 비해 속도나 내용적인 면에서 미진한 편이다. 건강보험의 한 축을 담당하는 보험자로서, 보험자 역할 모델과 실행 아이디어를 수집하고 분석하는 선행작업이 필수적이다. -특별히 프랑스, 독일, 네덜란드 3국을 선택한 이유가 있나. 의료지출 증가라는 공통분모를 놓고 다양한 정책수단을 억제수단을 강구해 온 나라들이다. 현재 우리나라가 추진하고 있거나 계획하고 있는 정책들과도 상당부분 맞닿아 있다는 점에서 매력적인 참조국이다. 우리 정부는 2006년 약제비 적장화 방안을 내놓았다. 보험약 선별등재시스템, 기등재약 목록정비사업, 사용량 약가연동제, 실거래가 사후관리 등 다양한 통제방안이 도입됐지만 가시적 성과를 거두지는 못하고 있다. 급격한 인구 고령화 등으로 건강보험 재정한계 극복을 위한 지불제 개편 논의가 장기화됐지만, 포괄수가제와 총액예산제 등 장기 과제 이행에 진척을 보지 못하고 있다. 무엇보다 민간을 활용한 경쟁체제를 일부 활용하면서도 의료의 공공적 가치에 대해 최소한의 마지노선을 양보하지 않는 가치관에서 보험자 역할 정립의 중요한 시사점을 얻기를 바랐다. -보험자 관점에서 국가 정책별 시사점을 요약해 달라. 유럽 각국의 보건의료 제도는 국가별로 차이가 있지만 효과를 손상시키지 않으면서 비용증가를 억제하는 수단을 확보한다는 점에서 일관적이다. 먼저 프랑스는 보험자가 정부와 함께 약제비 관리정책의 주요한 기능을 수행, 불법이 발 붙일 수 없는 구조를 만들어 놓았다. 프랑스 건강보험공단의 카운슬러 요원들은 의사들의비용효과적 의약품 처방에 직접적으로 관여해 정보를 제공하고 조정 역할을 담당하는데, 그 규모가 2000명이나 된다. 의료비 지출 전반에서 ‘지갑을 여는 주체’로 보험재정 보호를 위한 약가거품이나 의료 남용 을 제거하는 데 보험자가 실질적인 기능을 담당하는 것이다. 또한 분명한 것은 프랑스 공급자를 비롯한 이해관계자들이 국민을 중심에두고 공동의 이익을 향하고 있다는 점이다. 단적으로 대체조제 의무를 법제화하면서 우리나라와 같은 의약사간 이해 싸움은 없었다고 한다. 그 배경에 우리와 다른 조건과 환경을 무시할 수 없지만, 의료비 지출관리를 비단 보건의료분야에 한정하지 않고 국가경쟁력과 직결시키는 점은 배울만하다. 독일은 복잡 다단한 돌발 변수에도 불구하고 포괄수가제(DRG)를 자국 현실에 맞게 심화 발전시키고 있다. DRG가 의료비 증가의 모든 문제를 해결해 줄 수는 없지만, 탄력적인 운용이 뒷받침되면 다양한 순기능을 유발할 수 있다는 점을 상기시킨 사례다. 우리나라는 질병군별 포괄수가제를 제한적으로 도입했지만, 병원들의 참여가 저조한 상태로 제자리걸음하고 있다. 이 가운데 ‘빅4’로 통칭되는 거대병원이 전국의 환자를 독점하다시피 한다. 지방 중소병원들의 몰락 등 의료왜곡이 심화되면서 병원간 진료수준이 벌어지는 폐해를 우리는 이미 충분히 겪고 있다. 반면 독일의 보험자, 정부, 병원은 보험재정 위험부담에 공동책임을 갖고 협력관계를 공고히 했다. 충격완화를 위해 철저한장기추진계획을 세운 것도 참조할 점이다. 네덜란드 보험제도는 국가가 관리하는 제한경쟁 체제로 국가 의무를 확대했다. 2006년 신건강보험 도입을 기점으로 저소득 취약계층과 18세 미만 국민의 보험료는 국가가 전액 대납하는 시스템이다. 건강보험 국고지원 의무를 충실히 이행하지 않으면서 차상위 계층 건보 전환 등으로 재정부담을 오히려 전가하는 우리나라 현실과 차이점이 있다. 현지 관계자들에 따르면 의료를 돈벌이 수단으로 여기는 사회인식은 이들 국가에서 상상도 하지 못할 일이라고 한다. 재정 관리를 목표한 정부 정책의 요소마다 제약계나 의약계의 저항이 돌출하는 우리나라와 달리 정부와 공공기관의 실행지침을 신뢰하고, 리베이트 등 불법 부당행위를 염두에 두지 않는다는 평가도 한편으로 부럽고 놀라운 부분이었다. -외국과 비교할 때 우리나라 보험자 역할을 평가한다면. 우리나라 보험자 역할은 시찰국에 비하면 단순 행정기능 위주로 매우 취약하다. 그나마 신약 등 약가협상을 수행함으로써 약가관리 업무의 첫발을 내딛었다. 2007년 이후 약가협상을 통해 200억여원을 절감하는 등 소기의 성과도 있었다. 보험재정 악화는 정부 뿐 아니라 공단 종사자들에게 매우 구체적이고 절박한 문제다. 민원 설득의 지난한 과정을 불사하고 어렵사리 징수한 보험료가 부당하게 새어나가는데도 정작 실효적인 관리수단 없이 단순 기능만을 수행하는 공단의 현주소를 볼 때면 실무자로서 좌절감을 느낀다. 보험자가 의료비 지출관리 정책의 요소에서 실질적 전문성과 권한을 발휘하는 외국과 대조적이다. 국내에서는 건강보험공단과 심평원의 기능중복 문제가 여러 차례 논란이 되기도 했다. 바람직한 공보험의 역할을 정립하는 차원에서 관계기관과의 조율과 협력이 필요하다. 참조국 사례들은 향후 보험자 역할 정립의 유용한 모델이 될 것이다. 보험재정 보호와 공보험 내실화를 위해 자료 축적과 전문성 강화가 절실한 때다.

"아무것도 묻지도 따지지도 않습니다." 국내 한 민간보험회사가 실버세대를 겨냥한 상품을 홍보하며 내세운 이 카피는 고령에도 불구하고 왕성한 활동을 벌이고 있는 이순재 씨의 인기와 더불어 전국민적인 유행어로 자리잡았다. 하지만 유명 연예인과 대대적인 TV 광고를 내세운 겉모습과 달리 가입자의 무지를 이용해 사리를 취하는 민간보험의 폐해를 국내에서 찾아보기란 어렵지 않다. 전국민건강보험이라는 획기적인 제도 기반에도 불구하고 낮은 공보험 보장성으로 민간보험의 역기능을 통제하지 못하고 있는 우리나라와 달리 네덜란드는 민간보험 제도를 최대한 공공적으로 운영하는 나라다. 민간보험사를 운영주체로 한 다보험자 체제 하에서 보험사와 개별 병원의 계약을 통해 보장성을 제공하고 있는 네덜란드 제도는 현재 국내에서 벌어지고 있는 의료시장주의의 쟁점 요소와 흡사한 측면이 있다. 때문에 의료 영리화와 민영보험 활성화를 주장하는 의료시장주의자들에게 매력적인 모델로 자주 회자돼 왔다. 하지만 네덜란드식 민간의료는 운영주체를 민간회사로 할 뿐, 의료의 공공재적 성격을 최대한 거스르지 않는다는 점에서 의료시장주의가 주창하는 프레임을 근본적으로 비껴가고 있다. 공보험 운영 민간회사가 담당…상품표준화 등 안전장치 의무 네덜란드는 2006년 공보험 운영주체를 민간보험사로 전환하는 신건강보험제도를 도입했다. 2006년 이전 공보험(1000만명), 공직자 건강보험(90만명), 민간건강보험(490만명)을 하나로 묶어 민간보험사에 운영을 맡김으로써 보험사간 경쟁과 운용 효율화를 꾀하는 일대 개혁을 단행한 것이다. 이에따라 네덜란드 국민들은 의무적으로 보험에 가입하고, 민간보험사는 표준 급여에 부가급여를 더한 보험혜택을 제공하도록 했다. '민간'이라는 말은 태생적으로 '영리'라는 요소를 포함한 것으로 인식되지만, 네덜란드의 민간보험은 정부의 규제가 매우 강하게 적용되고 있다는 점에서 우리나라와 차이가 있다. 표준화된 상품을 제공하고, 민간보험료 일부를 공보험 재정과 공유하는 조치 등이 그 예시다. 특히 민간이면서도 비영리기관인 네덜란드 보험사들은 표준급여의 범위, 의료서비스의 질, 보건의료 접근성 등 보장성 확보를 위한 필수 요소를 정부로부터 철저히 평가받는다. 제도적으로는 민간보험이라는 타이틀에 맞게 영리추구를 허용하고 있지만, 의료의 공공성에 대한 국민 인식도 강해 이윤을 남기는 회사는 가입자 이탈을 감수해야 할 정도다. 개혁 이후 보험사 구조조정 활발…병원 서비스 경쟁 촉진도 결국 네덜란드식 민간보험은 민간의 운영체제를 건강보험급여 서비스로 끌어와 의료 서비스의 경쟁력을 제고하는 데 유용한 도구로 사용됐던 셈이다. 2006년 이후 신건강보험의 순기능은 보험사들의 경쟁력을 제고하는 효과도 가져왔다. 실제로 개혁 이후 보험사들은 경쟁력 확보를 위해 대대적인 통·폐합을 추진했는데, 이를 통해 2008년 35개로 통합된 보험사가 지금은 16개까지 축소됐다고 한다. 또한 보험사는 의료서비스 질과 가입자의 만족도에 따라 개별 병원과 직접 계약하기 때문에 병원들은 보험사와 환자의 선택을 받기 위해 서비스 질을 둘러싼 경쟁환경에 내몰린다. 때문에 보험사는 모든 병원에서 제공하는 서비스의 질을 깐깐하게 평가하며, 공개할 수 밖에 없는 환경이다. 또 한 가지, 네덜란드에서 급여를 둘러싼 보험사와 가입자간 갈등을 찾아보기 어려운 점도 주목할만하다. 우리나라의 경우 초기 가입 때는 최대의 보장성을 부각시키고, 정작 보장 사례가 발생한 때는 어려운 보험약관과 보험사의 이윤추구 성향으로 가입자와 심각한 다툼을 벌이는 사례도 심심치 않다. 일부 소비자는 정보의 부재를 감수하고, 거대 자본의 민간보험사를 상대로 장기간의 법정 소송을 벌이는 힘겨운 싸움을 벌이지만, 국내 민간보험의 지급률은 최대 60% 수준으로 파악되고 있다. 반면 네덜란드 민간보험의 지급률은 85%에서 최대 90%를 담보하고 있어, 가입자와의 마찰 여지는 현격히 적다고 할 수 있다. 이익이 그리 크지 않을 뿐더러 가입자 확대 유인이 적기 때문에 미디어 광고 또한 미미한 편이다. 건보+장기요양 보험료율 20%…국민 부담 한국의 4배 민간보험 운영체제를 근간으로 하면서도 보장성에 대한 논란을 상당부분 불식시킨 데는 높은 보험료 부담에 대한 사회적 합의도 한 몫을 했다. 일정 수준의 보험료 인상을 국민들이 부담하고, 정부가 통제수단을 다양하게 구사하기 때문에 민간 형태의 공보험적 운영이 가능하다는 것이다. 현재 네덜란드의 보건의료비는 GDP의 9% 수준이며, 국민 1인당 평균 보험료 지출은 1984유로(337만원, 2007년 기준)으로 매우 높은 편이다. 2006년 개혁 이전 네덜란드 공보험의 보험료율은 8%(고용주 6.75%, 근로자 1.25%)였으나, 특별의료비제도를 통해 민간이료보험에서 제공하지 않거나 고가서비스, 고액중증 및 장기요양환자 등에게 제공하는 요양보험 보험료율(12.15%)까지 합하면 20%를 초과한다. 이처럼 높은 건강보험료 부담을 사회가 수용한 결과로 이른바 '사회민간보험(Social-Private Insurance)' 신건강보험 제도 도입이 가능했다는 설명. 이는 현재 건강보험 재정악화로 고질적인 보장성 논란에 휩싸인 우리나라에서도 미래 관점에서 논의해 볼 과제를 던져준다. 건강에 대한 국민의 수요가 높아지고 의료서비스가 심화 발전하는 단계에서 더 나은 보상을 원하는 의료 공급자와 적은 비용으로 더 큰 혜택을 받으려는 가입자간 줄다리기는 국내 의료환경의 해묵은 난제로 굳어졌다. 이 때문에 민간보험과 공보험의 바람직한 역할 설정과 병행해 적정 보험료 수준에 대한 사회적 합의를 도모해야 한다는 주장이 소비자 일각에서도 제기되는 점은 주목할 대목이다. 단, 보험료 추가부담에 대한 사회적 합의는 의료의 공공적 본질을 각 서비스 영역에 효과적으로 구현하는 정부 정책이 전제될 때 가능하다 데 핵심이 있다.

65세 이상 노인 인구가 2000만명에 달하는 독일은 고령화 시대 위기관리의 절박성을 앞서 경험한 나라다. 전체 인구의 20%를 상회하는 노인인구뿐만 아니라 애초 예상한 1조 마르크보다 2배나 많은 통일비용(950조원)에 직면했던 독일의 상황은 분단과 고령화라는 양대 '키워드'에서 한국의 미래에 시사하는 바가 크다. 의료비 문제에만 국한하더라도 일부를 제외하고 행위별 수가제에 의존하는 우리나라의 경우 이해단체의 강력한 반발로 지불제 개편 과제를 돌파하지 못한 실정이다. 총액예산제와 포괄수가제( DRG)를 병용하는 방식으로 막대한 비용 상승 압력에 맞서고 있는 독일의 경험은 최소한 정책당국의 의지와 의료계 내부의 자율 통제를 조화시킨 제도 모델을 제시한다. 과다입원-병실확대-환자유인 고리 차단 소기 성과 본격적인 의료비 통제는 1989년 '베를린 장벽의 붕괴'가 상징하는 통일 시점으로 거슬러 올라간다. 독일은 이 때부터 의약품 참조가격제(1989년)와 개별병원의 입원진료·지역별 외래진료 보수·지역별 외래진료 처방약 부문별 총액예산제 등(1993년)을 순차 도입했다. 이후 2003년부터는 모든 병원에 DRG를 전면 도입했다. 인구 고령화라는 현상이 입원 규모 증가를 필두로 확실한 DRG 동기를 부여했던 것. 독일의 경우 국민의 평균적인 건강상태가 뒤떨어지지 않는데도 이웃나라 노르웨이·덴마크(6~7일)나 유럽 국가 평균(10일)에 비해 높은 독일 환자들의 평균 입원일수(12일)가 길다는 문제를 안고 있었다. 뿐만 아니라 인구 1000명당 급성기 병상이 6.2개로, 유럽 국가 상위를 차지하는 상황에서 병실을 채우기 위한 병원들의 경제적 동기를 피할 수 없었으며, 일당 진료비를 근간으로 한 병원의 재원조달 체계는 재정 부담을 가중시켰다. 이같은 현실에서 전면적 DRG 도입은 인구 고령화로 야기된 입원일수 증가, 병상확대, 환자 유인의 악순환을 차단하고 병원 운영의 투명화를 달성하는 데 소기의 성과를 거둔 것으로 파악된다. 병원간 치료정보 '상대비교'…투명경영 긴장감 조성 DRG의 장점을 최대한 끌어내려는 정책적 의지에도 불구하고, 부작용이 없었던 것은 아니다. 특정 진료 건에대해 DRG로 진료비를 지급한 결과 고비용 시술을 기피한다거나 입원일수를 필요 이상 단축해 외래 진료로 전환하는 등 가능한 적은 의료서비스를 제공하려는 경제적 동기도 나타났다. 또한 입원기간을 늘리기 위해 입원 시술 후 퇴원시키고 상병을 바꿔 입원시키는 사례가 출현하기도 했다. 이에따라 독일 정부는 모든 병원의 질 지표를 표준화해 준수 의무를 부여했다. '연방 의료의 질 보장기구(Bubdesgeschaeftsstellefuer Qualitaetssischerung)가 모든 병원의 진료기록, 병원 감영률, 특정 수술 부작용 등 질 지표를 수집, 관리·감독하고 나선 것. 이는 병원들이 사전 정보를 토대로 과잉진료, 비효율성 여부를 인식하고, 타 병원과의 경쟁관계에서 긴장감을 조성하는 역할도 톡톡히 한 것으로 보인다. 즉, 가격과 기술수준에 비해 저평가 또는 고평가됐던 진료를 상향 평균 수준으로 수렴하는 데 일조했다는 분석이다. 일부 질환에 입원 포괄수가를 적용하고 있는 우리나라와 마찬가지로 독일에서도 진료의 질 저하를 우려한 의료계의 반발은 필연적으로 따라왔지만, 독일 정부는 공신력에 기반해 이해갈등을 비교적 잘 돌파했다는 평가를 받고 있다. 호주형 DRG를 수정·보완한 독일의 DRG는 전면 도입 직전까지 이른바 '유혈이 낭자한 퇴원(Bloody Disharge)'라는 비유적 논쟁을 유발할 만큼 우려를 낳았으나, 결과적으로 병원들이 보건당국의 질 관리 지표를 자기 검열 및 질 향상의 바로미터로 차츰 수렴하는 결과를 낳았다는 것이다. 보건당국은 이와관련, 병원간 경쟁에 따른 자율 감시와 행정당국의 관리 감독 시스템이 조화를 이룬 결과 DRG로 인한 의료사고나 진료의 질 하락은 없었다는 점을 강조하고 있다. 총액예산제 단계폐지…진료예산 삭감 따른 파산 안전망 구축 총액예산제와 DRG를 병행하면서 장기적으로 DRG 기반을 강화한 독일의 정책은 행위별 수가제를 근간으로 DRG의 확대를 모색하는 국내에도 시사점을 제공하고 있다. 1단계로 DRG를 도입한 2004년까지는 총액예산제를 그대로 유지하면서 DRG 기반을 닦았다. 2단계로 2005~2008년까지 총액예산에서 DRG 진료비 수입을 제외한 예산을 일정규모만 삭감하는 '수렴화 단계'에 진입, 병원별 DRG 가격 편차를 허용했다. 3단계인 2009년부터는 병원의 총액예산제를 완전히 없애고 DRG 가격이 병원의 재원조달을 장악하는 단일화 수순을 밟았다. 독일 정부는 이 과정에서 진료비 예산 삭감에 따른 병원들의 파산을 방지할 안전장치를 구축했다. 2단계 실행 초기 매년 일정 규모씩 진료비 총액예산을 삭감, DRG 수입으로 보존하도록 하면서 총액예산을 점진적으로 없애 병원의 재원조달이 DRG로 수렴되도록 유도한 것이다. 한편 우리나라는 1997년 DRG 시범사업을 실시했으며, 2002년 편도선수술, 맹장염수술, 치질수술 등 7개 질병군 대상 본사업에 이어 신포괄수가제 시범사업을 추진중이다. 공단 관계자는 "도입 이래로 매년 발생하는 예기치 못한 문제들을 거시적 관점에서 조정, 해결하고 있는 독일의 DRG체계는 하나의 학습체계이자 현재진행형"이라며 "대형병원의 환자쏠림 현상 등 왜곡이 존재하는 국내 의료 실정에서 한국형 DRG 도입을 위한 생산적 근거로 유용할 것"이라고 말했다.

프랑스는 연간 약제비 지출 35조원 규모로 유럽 국가 중에서 약제비 부담이 가장 높은 나라로, 강력한 약제비 절감 동인을 다각적인 정책에 반영하고 있다. 연간 약제비 규모가 200억 유로(35조원)에 달해, 이중 30%에 해당하는 금액을 절감 목표로 설정할 만큼 국민들의 의약품 소비 인식도 높은 편이다. 이 가운데 참조가격제를 특허만료 의약품과 제네릭의 약가조정에 적극 활용하고, 대체조제르 의무화해 저가약 사용을 자극한 대목은 기약없는 성분명 처방 논란으로 소모전을 장기화하고 있는 국내 실정에 시사점을 주는 대목. 아울러 의약품 공급자와 환자 대상 유인을 적절히 구사, 타율적 감시보다 제도적 매커니즘으로 리베이트 정화를 모색한 지점에도 시선이 쏠린다. 경제성평가-약가협상 분리…신약 180일-제네릭 90내 약가결정 제도 이해를 위해 살펴본 프랑스 약가결정 절차는 우리나라와 큰 틀에서 다르지 않다. 식약청 격인 AFSSAPS가 안전성, 유효성 및 품질 검사를 시행하면, 평가위원회(CT)가 비용효과 승인 여부를, 의약품경제위원회(CEPS)가 약가협상을 맡는 구조다. 우리나라의 경우 의약품 경제성평가와 약가협상 이원화가 약제비 관리 정책을 추진하는 데 일정부분 걸림돌로 작용함에 따라 기관갈등 등 적지 않은 부작용을 낳고 있다. 프랑스의 경우 의약품 경제성평가와 약가협상으로 이원화된 기존 골격을 유지하면서도 평가위원회(CT)에 보험자 기관(CNAMTS) 자문위원이 정식 참여함으로써 발언권을 행사하는 점은 우리와 다른 점. 임상적 유용성과 재정영향 분석의 유기적 통합을 통해 의사결정의 효율화를 꾀하려는 의도로 풀이된다. 통상적인 약가결정 소요 기간은 경제성평가 90일, 약가협상 90일을 거쳐 총 180일이 소요되지만, 제네릭의 경우 단축시스템에 따라 평가위원회 절차를 생략함해 등재 기간을 90일로 줄였다. 이렇게 가격이 결정되면 정부가 의약품 도매업자와 약국 마진을 각각 합산해 최종 소비자 가격을 설정하며, 가격협상이 실패할 경우 보험 적용 대상에서 제외하는 흐름이다. "처방 90% 제네릭"…참조약가로 보험재정 3500억 절감 제네릭 대체조제와 참조가격제를 십분 활용해 약가격차를 조정하고, 부당거래 여지를 최대한 줄인 점은 주목할만하다. 프랑스는 2004년부터 대체조제 의무를 법제화해 제네릭 사용을 극대화했다. 기존 50% 수준이던 제네릭 처방을 90%까지 끌어올린 것은 2억 유로(한화 3500억원, 2008년 기준) 상당의 보험재정 절감을 가져왔으며, 2004년 20.9%에 달하던 약제비 비중을 2007년 0.3% 줄이는 효과를 가져왔다. 특허 만료 오리지널과 제네릭의 가격차이와 사용량 통제에 결정적으로 기여하는 또 하나의 도구는 참조가격제(TFR:Turif fortairaire de Responsibilite). 특허만료 오리지널의 가격을 정할 때 동일효능 제네릭 A(100원), B(100원), C(130원)의 평균가인 B약품 가격을 참조, 상환 기준으로 활용된다. 최초제네릭은 오리지널의 85%, 후순위 제네릭은 오리지널의 45%로 설정되며, 최초 제네릭 등재로부터 18개월이 경과한 시점에서 오리지널 사용량이 일정 범위를 넘어설 경우 TFR이 적용된다. 약국의 제네릭 대체조제 비율이 프랑스 건보공단에서 정한 수준에 미달한 때도 TFR에 따라 오리지널과 제네릭을 동일한 비율로 맞추는데, 이는 제약사의 가격경쟁을 유발하는 요소로 작용하고 있다. 오리지널보다 제네릭을 사용하는 환자에게 보험상환을 빨리 해주는 인센티브도 환자의 비용 인식을 유발하는 동기로 작용한다. 법정 리베이트 초과 땐 의·약사도 고발·벌금형 지금은 의약사가 음성 리베이트를 제약사에 요구할 수 없는 장치를 마련했지만, 프랑스에도 리베이트 악몽이 없었던 것은 아니다. 2000년 신약 오메프라졸(OMEPRAZOL)의 특허만료 영향으로 제네릭 제약사가 약사에게 50% 수준의 리베이트를 제공한 사건은 결국 일정 수준의 리베이트를 합법화하는 계기로 작용했다. 이에따라 프랑스 정부는 제약사가 약국에 제공하는 상업적 재정적 리베이트, 향응, 인센티브를 오리지널은 연간 공장도가격(PFCT)의 2.5%, 제네릭은 공장도가격의 17%까지 인정하고 있다. 참조가격(TFR)은 특히 의약품 선택 범위를 좁혀 리베이트 여지를 없애는 데 일조한 것으로 파악된다. 프랑스 정부는 여기에 선물금지법(ANTI-GIFT)을 추가로 마련, 의사 처방에 영향력을 미치려는 제약사의 시도를 차단했다. 세부적으로 선물, 세미나 골프접대 사례를 제약사가 의사협회에 신고하도록 하고 약국을 대상으로 한 제네릭 회사의 리베이트 행위도 금지하도록 규정한 것. 한편 프랑스는 약가관리를 위해 건강보험공단 자체 상담 요원 2000명을 가동하고 있으며, 프랑스 재경부 산하 DGCCRF(공정경쟁·소비·부패방지 감독원)이 의약품을 포함한 거래 감독원 3600명을 전국에 배치해 감시활동을 벌이고 있다. 감독원은 제약사를 대상으로 연간 2~3회 회계감사를 실시하고, 질환별 특정 의약품 처방에 이상징후가 발견되면 즉각적인 추가 감사도 진행한다. 2008년 기준으로 12개 제약사와 전국 2만3000여개 약국 중 250여개 약국이 감시망에 포착됐으며, 리베이트 제공자와 수수자가 고발 및 벌금형에 처해졌다. 제약협회(LEEM)와 의약품경제위원회는 정부의 이같은 감독 아래 '공정거래 협약(CHART)'을 체결하며, 제약사끼리도 '공정거래 자율규약'을 맺어 경쟁수위를 조절하고 있다. DGCCRF 담당자는 이같은 정황에 대해 "제약사가 현금으로 리베이트를 제공할 경우 회계감사에서 적발하지 못할 수도 있지만, 상상하기 힘들다"고 전해, 한 차원 다른 사회인식을 반영했다. 건보공단은 이같은 프랑스식 약가제도를 참조해 국내 정책에 활용할 수 있는 응용 기전을 적극 탐색하겠다는 방침이다. 참조가격제는 국내에서도 고 노무현 대통령의 공약사항으로 한 차례 추진 시도가 있었으나, 제약업계 및 의료계 저항과 약제비 본인부담증가를 우려한 일부 소비자측의 반발에 직면한 바 있다. 공단 관계자는 "프랑스 건강보험공단은 정부와 함께 약제비 절감의 양대 축으로 핵심적 기능을 수행하고 있다"면서 "리베이트 척결과 약제비 절감이라는 공통분모를 지닌 프랑스의 효과적인 통제 수단은 국내에서도 장·단기적으로 고민할 부분이 많다"고 시사했다.

제일약품은 다른 제약사들과는 달리 올해 영업 지점을 더욱 늘렸다. 영업 지점장 등 관리자 교육 등을 통해 투명경영을 실천하겠다는 의지가 담겨 있다는 설명이다. 특히 무엇보다도 윤리경영 정착을 위해 가장 필요한 것은 영업사원 재교육 시스템 활성화 라는 것. 제일약품 영업을 총괄하는 유승철 전무는 올해 영업사원 교육에 중점을 두고 품목별 인센티브 제도 도입 등을 통해 직원들이 신바람 나게 일할 수 있는 환경을 만들어 주겠다고 강조했다. 유 전무는 현재 제약업계의 한치 앞도 볼 수 없는 영업환경의 변화는 준비된 자에게는 기회로 다가올 것이고, 준비되지 않은 자에게는 위기로 다가올 것이라고 말했다. 유 전무는 변화에 대응하고 적응할 수 있는 준비를 착실해 해왔다며, 수년간에 걸쳐 영업조직을 변화시켜 왔고 MR들의 영업역량 향상을 위해 노력한 만큼 올해는 변화를 슬기롭게 이겨내고 한발 더 나아갈 수 있는 해가 될 것이라고 포부를 밝혔다. 영업-마케팅 전반적인 조직을 말해달라 제일약품의 영업, 마케팅 조직은 이미 수년 전부터 품목별로 세분화시켜 운영해 왔다. 품목별로 세분화된 조직의 운영은 주력품목의 신장뿐만 아니라 그 동안 소외되었던 품목까지 괄목한 신장을 가져왔다. 그래서 올해는 영업본부에서 관할 지역만을 정해주고, 품목별 조직의 세분화 작업은 해당 사업본부에서 지역별 특성을 최대한 고려하여 구성하도록 자율성을 부여했다. 7개 사업본부에서 8개 사업본부, 43개 지점에서 45개 지점으로 조직을 세분화하고, 마케팅 조직도 품목군별 7개팀 체제로 개편하였다. 변화하는 환경에 빠르게 적응하기 위해 조직과 품목을 세분화해 집중력을 갖도록 했다. 지난해 경영성과 및 올해 전략은 올해 제일약품은 시장을 주도하는 100억대 이상 대형 품목을 12개 이상 보유하는데 전력을 기울일 것이다. 지난해 제일약품은 전년대비 15%의 신장율을 기록하며 3,600억의 매출을 달성했다. 특히, PPI제제인 란스톤이 350억(전년대비 29%신장율)이상의 매출을 기록하며 제일품목 최초로 300억대에 진입하였고, 우울증 치료제 ‘스타브론’이 100억대 품목에 합류하였으며, 배뇨장애치료제 ‘BUP-4’가 새롭게 100억대 반열에 오르며, 100억대 이상 대형품목을 10개(기존 8개)를 보유하게 됐다. 올해는 란스톤이 400억대 초대형 품목으로 자리잡을 것이고, 새롭게 2개품목을 100억대 품목으로 육성해 제일약품의 100억대 이상 대형품목을 12개 이상으로 육성할 계획이다. 그리고, 신제품에 영업역량을 집중하여 신규시장 진출을 노릴 것이다. 지난해 제일약품은 2008년 하반기부터 출시되기 시작한 항혈전제 ‘안프란’, 당뇨병 치료제 ‘액토존’, 골다공증치료제 악토릴’, 전립성비대증치료제 '알프존' 등에서 150억의 매출을 기록하며 신규시장 진출에 성공했다. 올해도 위장관운동촉진제 ‘이토메드’, 소염진통제 ’에이펙스’가 출시되는 것을 시작으로, 10여개 이상의 신제품이 출시를 기다리고 있다. 제일약품은 지난해 출시된 제품과 올해 신규로 출시되는 품목에 역량을 집중하여 신제품에서만 250억이상의 매출을 기록할 것이다. 이를 위해 타과 확산을 통한 신고객 창출과 개인병원 활성화를 통한 거래율 확대에 영업력을 집중할 것이다. 윤리경영 정착을 위한 방안은 무엇인가 제일약품은 윤리경영에 입각한 정도 영업에 한층 박차를 가할 것이다. 복지부가 지난해에 약가유통문란 약제에 대한 약가인하제도를 본격적으로 시행하면서, 국내 모든 제약회사에서 윤리경영이 자연스레 화두가 되었고, 이에 따라 많은 제약회사들의 영업방식도 변하고 있고, 변해야 한다고 생각한다. 제일약품은 오리지널 제품의 매출비중이 주력을 이루고 있어 제품경쟁력에서 우위를 점하고 있다. 우리는 지금껏 우리가 고수해 왔듯이, 영업마케팅 활동의 근간을 제품 경쟁력에 둘 것이고, 이를 위해 제품에 대한 디테일 능력 향상에 초점을 맞출 것이다. 즉, MR의 영업역량 강화를 위한 책임자, MR 교육프로그램을 상시적, 집중적으로 운영할 예정이고, 강화된 품목별 인센티브제도를 도입하여 직원들의 사기앙양과 더불어 동기부여의 기회를 제공할 예정이다. 제약산업 이슈에 대한 의견을 말해달라 제약업계는 정부가 매년 쏟아내는 각종 약가 인하 정책에 어려움을 겪어왔고, 올해 역시 약가인하 정책을 어떻게 극복하느냐가 가장 큰 이슈가 될 것이다. 올해도 ‘저가구매인센티브제’, ‘성분별 동일가격 인하’, ‘제네릭 약가등재제도 변경’, ‘기등재 의약품 목록정비’ 등 제약업계에 영향을 미칠 약가인하 정책이 줄을 잇고 있는 상황이다. 아쉬운 것은 보험재정 절감을 위한 약가 인하정책과 병행하여 제약산업육성을 위한 정부정책도 뒤따라 주어야 균형 잡힌 발전이 될 것이라고 본다. 제약산업 위기 극복 방안은 무엇인가 제약산업은 국내 제약기업들의 신약개발 기초역량 등을 감안할 때 국가의 미래 성장동력 산업임에는 의심할 여지가 없다. 그러나 그 동안 제약산업은 제품 경쟁력에서 뒤떨어질 수 밖에 없는 제네릭 제품을 중심으로 내수영업에 치우쳐 왔다. 그러다 보니 기업간 치열한 경쟁을 벌일 수 밖에 없는 상황에 이르렀으며, 이러한 경쟁의 결과로 혼탁한 의약품 유통구조가 탄생하게 된 것이다. 이제는 이러한 경쟁에서 과감히 벗어나야 할 때라고 본다. 신약개발을 통한 글로벌 경쟁력을 확보하여 해외시장 진출에 나서야 할 것이다. 그러기 위해서는 R&D에 대한 꾸준한 투자와 선진GMP 도입에 대한 과감한 투자를 통해 해외시장 개척에 총력을 기울여야 할 것이다. 이것이 제약산업의 위기를 극복하기 위한 가장 확실하고도 안전한 방안일 것이다. 마지막으로 지난해 약업계의 변화 속에서 열정적으로 활동 해준 영업, 마케팅 직원들에게 뜨거운 감사의 마음을 전하고 싶고, 올해 제일약품이 4000억원을 달성하는 멋진 한 해로 만들어 갈 수 있도록 노력하겠다.