지난주 페친들 사이에선 연주회 직후 심정지를 일으킨 피아니스트에게 신속한 응급처치를 취해 한 생명을 살려낸 '미담'이 회자됐다. 오랜만에 들려온 훈훈한 에피소드의 주인공은 한국 노바티스 의학부를 이끌고 있는 김진용 전무. 게시물 댓글이나 주변에서 들려오는 평판도 훌륭하기 그지 없다. "자랑스러운 KOICA 협력의사"라거나 "평소에도 이런 상황에 능동적으로 대응하는 인물"이란 동료의사들의 평가부터 "워낙 남의 일에 발벗고 나서길 좋아하는 오지라퍼"란 전(前) 직장동료의 제보도 확인된다. 머나먼 타국에서 "제 생명을 살려주신 은인"이란 감사인사를 전하는 이도 있었다. 아무리 내과 전문의라지만 병원 밖에서 예기치 않은 사고가 벌어졌을 때 즉각 상황파악을 마치고, 응급처치를 시행하는 순발력을 발휘하리란 쉽지 않았을 터. 재빨리 약속을 청해 만나본 김진용 전무는 과연 범상치 않은 매력을 뿜어냈다. KOICA 3년 파견경험…"가슴이 뛰었다" 김 전무가 한국노바티스에 합류한 건 올해 3월부터다. 이제 막 입사 7개월차가 됐다는 김 전무는 회사의 배려 덕분에 일주일에 반나절가량은 고대안암병원 국제진료센터에서 보낸다고 했다. 한국국제보건의료재단(KOFIH)과 한국국제협력단(KOICA) 멤버로서 1년에 7~10일 정도는 파키스탄이나 캄보디아, 몽골, 팔레스타인 등 개발도상국을 찾고 있다. 한달에 한번은 노숙자 진료도 나간다. 병원설립부터 운영에 관한 컨설팅 업무와 의료인 교육, 환자진료까지 전부 김 전무의 손길을 필요로 하는 분야다. 고려의대를 졸업하고 내과 레지던트로 수련받았던 김 전무가 이토록 활동반경을 넓힐 수 있었던 데는 KOICA를 통해 3년간 몽골에 파견됐던 경험이 결정적인 계기가 됐다. 나중에서야 전해들은 이야기지만, 살아생전 장학금 지원으로 15명의 박사를 키워내고 7년 전 돌아가시는 순간에도 장기이식을 통해 나눔을 실천했다는 선친(故 김성규님)의 영향도 무시할 순 없으리라 생각된다. 고대구로병원 내과전문의 시절 '외국인노동자전용의원' 자원봉사의사로 외국인 노동자들을 진료했던 김 전무는 1998년부터 2000년까지 몽골 환자들을 돌보면서 바깥 세상(?)에 눈을 돌리기 시작했다. 이후 존스홉킨스대학에서 보건학 MPH(Master of Public Health)를 준비하는 동안 "진료실에서 환자를 기다리는 일이 내가 제일 잘하고 좋아하는 일인가"에 대한 의문을 품게 됐다고. 몽골에서의 경험을 떠올릴 때마다 "폐렴 환자를 치료한들 집에 가서 계속 석탄을 때고 담배를 피우면 무슨 소용인가"와 같이 사회적 시스템 변화가 수반돼야 하는 문제들이 끊임없이 그를 고민하게 만들었다. '가슴이 뛰는 일'을 찾아다닌 건 아마 그 때부터였을 것이다. 몽골 환자가 많다는 고대안암병원과의 인연을 계속 이어가고 있는 것도 그런 연유다. "제약사에서도 사회를 위해 할 수 있는 일이 있더라" 그런 김 전무와 제약회사는 얼핏 어울리지 않아 보인다. 고대구로병원과 삼성서울병원 소화기내과에서 11년가량 대학교수 생활을 하며 WHO(세계보건기구) 등 국제기구 지원을 준비하고 있었던 김 전무가 제약업계에 발을 들여놓게 된 건 2012년이었다. 존슨앤존슨(J&J) 아시아태평양지역 헤드로부터 "인도, 말레이시아, 필리핀, 홍콩, 인도네시아, 호주, 뉴질랜드 등 아태지역 11개국을 총괄하면서 해당 지역의 의사들을 교육하고 적절한 치료가 이뤄질 수 있도록 돕는 자리가 있는데 함께 일해보지 않겠냐"는 제안을 받았다. 처음엔 의아했지만 "WHO가 아니라 제약사에서도 얼마든지 사회의 긍정적인 변화에 기여할 수 있다"는 스승의 조언에 용기를 낼 수 있었다고. 5년간 여러 나라를 다니며 새로운 깨달음을 얻어갔던 김 전무에겐 지난해 연말 한국노바티스의 제안이 새로운 도전의 계기가 됐다. 전공분야인 소화기내과를 초월하는 영역인 데다, '60명에 달하는 큰 조직을 잘 이끌 수 있을까'란 의구심을 떨쳐버리고 스스로에 대한 도전을 감행한지가 어느덧 7개월차다. 현재는 팀원들의 마음을 읽고 조직에 필요한 인재를 영입하거나 다양한 부서들과 소통하는 일에 열성을 다하고 있다. 10분이 1시간 같았던 긴박한 순간…"하늘이 도왔다" 얘기를 듣다보니 이런 김 전무가 참석했던 연주회에서 사고가 난 건 어찌보면 천운인듯 하다. 평소에도 교통사고가 나면 차를 세우고 달려가볼 만큼 주위에 대한 관심이 남달랐던 김 전무는 17일 저녁 교회 장로님의 초대를 받아 서울챔버오케스트라의 공연을 찾았다고 했다. 그런데 앙코르 연주를 마쳤을 때쯤 피아노 연주자였던 김용배 추계예술대 교수가 일어서던 중 왼쪽으로 쓰러졌다. 고목나무처럼 뻣뻣하게 넘어지는 모양새가 단순한 어지러움증 때문만은 아닌 듯 했다. 돌이켜보니 연주 중간에도 안색이 좋지 않은 게 호흡이 가빠보였던 것도 같고, 말로 설명하기 힘든 쎄한 느낌이 있었단다. 본능적으로 위기상황을 직감한 김 전무는 무대 위로 뛰어올라갔다. 계단이 있는 것도 모른 채 한걸음에 무대를 오른 걸 보니 "나도 모르게 괴력이 생겼던 모양"이라며 웃었다. 다행히 복도에서 두 번째 자리라 무대에서 가까운 편이어서 상황도 따라줬단다. "눈떠 보세요!"라고 외쳤지만 반응은 커녕 호흡, 맥박도 잡히지 않았다. 김 전무는 김 교수를 똑바로 눕힌 뒤 상의를 벗기고 즉각 흉부압박을 시작했다. 미끄러운 무대 위에서 흉부압박을 지속하자니 어깨가 아파오는데 반응이 없자 조바심이 났다. 3분이 넘으면 뇌 손상 위험이 커진다. 불안감이 커질 때쯤 외과 전문의와 간호사 1명이 객석에서 올라왔고, 교대로 흉부압박을 이어갈 수 있었다. 그 사이 누군가는 "119에 연락해 달라"고 외쳤고, 예술의 전당 직원들 중 하나가 재빨리 입구에 있는 자동심장충격기(AED)를 가져다줬다. 도착한 AED로 2번가량 전기충격을 가하고 나니 심장이 뛰기 시작했고, 서서히 호흡이 회복되면서 김 교수는 의식을 찾았다. 계산해보면 상황발생 후 구급대원들이 도착해 차량에 동승하기까지 10~15분 남짓인데, 10시간처럼 느껴질 만큼 긴박했던 순간이다. 김 전무는 "아쉬움도 남지만 예술의 전당 관계자를 비롯해 여러 분들이 일사불란하게 움직인 덕분에 한 생명을 살릴 수 있었던 듯 하다. 불행한 상황이지만 천운을 타고 나셨다"고 당시 상황을 회고했다. 이전에는 의료인이면서도 공공장소에 설치된 AED의 효용성을 의심했었는데, AED가 한 사람을 살릴 수 있다는 걸 경험하고 나니 AED 보급과 일반인 대상 교육이 더 활성화 돼야 한다는 생각을 갖게 됐단다. 회사 차원에서도 직원들 대상으로 심폐소생술 교육을 시행하자는 얘기가 나오고 있다. "사회의 긍정적인 변화를 위한 일 하고 싶다" 김 전무는 한국노바티스 의학부로 합류하게 된 배경을 "희귀난치성질환 등 신약개발에 집중하고 의료혁신을 추구한다"는 데서 찾는다. 스위스계 회사라 의사결정이 빠르고 극소수 환자들이 앓고 있는 질환에 관한 연구개발, 약품공급에 소홀히 하지 않는다는 점도 이직을 결심하게 된 이유 중 하나였다. 지금도 회사 차원에서 말라리아, 결핵 등 동남아 지역의 소외된 환자들을 어떻게 도울 수 있을지에 관한 고민을 끊임없이 하고 있다. 가슴을 뛰게 하는 일이다. 우수한 인재들과 함께 팀을 성공적으로 이끌어가는 경험을 쌓은 뒤에는 재난의료지원이나 공중보건 분야에 종사하고픈 생각도 갖고 있단다. 임상현장 뿐 아니라 다양한 분야에서 활약하고 있는 후배들로부터 많은 영감을 받는다는 김 전무는 "의사로서 사회에 기여할 수 있는 일들이 생각보다 많다"며, "언제가 될지 모르나 사회를 변화시키는 데 도움이 된다고 판단되는 일이 생기면 도전해볼 생각이다. 진로를 고민하고 있는 후배들에게도 좋아하는 일과 잘하는 일의 경계선상에서 고민하다보면 새로운 길이 보일 것이라 조언하고 싶다"고 말했다.

결혼식 청첩장도 모바일로 전달하는 시대인데, 제약회사 주관 심포지엄 초대장은 왜 '인쇄물'을 벗어나지 못할까? 참 아이러니하다. 스마트폰으로 쉽고, 빠르게 일처리가 가능해졌지만, 제약 심포지엄 초청은 여전히 구시대 방법이 선호된다. 인쇄물로 된 초대장을 만들고, 의사들을 초청한다. 영업사원은 의사에게 참석동의서를 받고, 명단을 상부에 보고한다. 이를 토대로 제약사는 참석자를 관리하고, 심포지엄 대행업체와 공유하며 행사를 준비한다. 물론 PC나 모바일웹 화면으로 된 초대장도 만들지만, 대부분은 인쇄물을 기본으로 참석자를 초청, 관리하는 편이다. 심포지엄 초청 관리 솔루션 앱으로…시간과 비용 절약 스마트폰 앱개발업체 이노윙(대표 서진철)은 이러한 제약 심포지엄 초청 인쇄물을 대신할 전용앱을 만들어 제약업계의 변화를 이끌고 있다. 서진철(45) 대표는 최근 데일리팜과 인터뷰에서 "행사소개, 초대장 발송, 참석자 관리, 피드백까지 행사 처음부터 끝까지 관리하는 제약 심포지엄 참석자 관리 전용 플랫폼 앱은 이노윙말고는 없다"며 "최근 여러 업체들이 이노윙의 플랫폼을 실제로 이용하고 있고, 문의도 많다"고 전했다. 이노윙의 플랫폼 앱을 이용하면 인쇄물 초대장을 통한 초청관리보다 시간과 예산을 절약할 수 있다. 보통 인쇄물 제작기간은 평균 4일 정도 걸린다. 하지만 이노윙 앱에서는 미리 구축된 플랫폼에서 새로운 행사만 업데이트하기 때문에 1~2시간이면 충분하다. 중간에 연자나 발표자가 변경되도 바로 수정이 가능하다는 것도 인쇄물은 따라올 수 없는 전용 플랫폼 앱만의 장점이다. 서면으로 참가자 동의를 받고, 참석자 리스트를 모으고, 정리하는 작업, 인력도 필요없다. 플랫폼 앱에 구축된 서명란에 참석자가 사인을 하면 자동적으로 초청장이 문자발송되고, 등록리스트에도 오르게 된다. 심포지엄을 관리하는 제약회사 PM이나 MR은 이 앱을 통해 참석자를 체크하고, 수정할 수 있다. 인력을 통해 발생할 수 있는 초청자 중복이나 제외 등 실무적 실수도 최소화할 수 있다. 또한 행사 중간 투표나 종료후 피드백 문자가 발송돼 별도로 만족도 조사를 하지 않아도 된다. 심포지엄 앱에서는 기본적으로 행사일정과 초대의 글, 행사 프로그램, 연자소개, 발표자료조회, 보팅(Voting), 피드백(Feedback), 웹초대장 발송, 등록리스트 조회 등이 구축돼 있다. 보수적 제약도 인쇄물 대신 앱으로 인식변화…해외진출 목표 2012년 이노윙을 창업한 서 대표는 이듬해 제약심포지엄 초청, 참가자 관리 전용앱을 상용화했다. 특히 한국화이자는 올한해 연간 진행되는 심포지엄을 이노윙 앱을 통해 관리하고 있다. 서 대표는 "2013년부터 제약 심포지엄 관리 앱의 경험과 노하우를 통해 기술력과 시장 경쟁력을 구축했다"며 "어린이 장난감 '레고'처럼 모쥴화했기 때문에 후발주자들이 우리 앱을 흉내내서 진입하더라도 상당한 시간이 걸릴 것"이라며 자신감을 표시했다. 이노윙은 제약 심포지엄 참석 관리 솔루션 앱에 대한 특허출원도 진행하고 있다. 서 대표가 처음부터 제약 심포지엄에 관심을 둔 건 아니었다. 7년간 국제회의기획사로 전시, 컨벤션, 심포지엄 기획업무를 하면서 느낀 어려움을 해결하자는 데서 초청 관리 앱을 만들었다. 그는 "컨퍼런스 기획업무라는 게 밤샘도 많고, 의사소통도 어려워 3D 직종 중 하나"라며 "오래전부터 시스템 자동화에 대한 현장의 니즈가 있었고, 그전 IT회사에 시스템 엔지니어로 일한 경험도 있어 초청자 관리 플랫폼을 만들면 어떨까 생각했다"고 설명했다. 심포지엄 전용앱을 구축하고 나서는 현대그룹, MBC, 현대로템 등 일반 회사들과 일하며 노하우를 축적했다. 특히 스마트폰 사용이 많은 공학회 행사를 주로 하다가 제약·의학 쪽 사람들과 연결됐고, 제약사로 인연이 확장됐다. 서 대표는 "지금도 그렇지만 처음 일을 시작한 2013년도에도 심포지엄이나 포럼 전용 앱은 많았지만, 인쇄물을 대체할만한 플랫폼 앱 자체는 없었다"며 "제약사들이 이노윙 앱으로 예산절약을 확인하고 나서는 관심이 더욱 커졌다"고 말했다. 물론 아직까지 참석자의 수용성이 떨어진다는 이유로 인쇄물을 모바일앱으로 대체하는데 망설이는 제약사들이 많다. 하지만 직접 사용해본 결과 의료인의 만족도도 높은데다 비용절감 효과가 커 앱 선호도도 높아지고 있다. 한국화이자가 이노윙 앱을 통해 연간 진행되는 심포지엄을 관리하게 된 데도 현장의 인식변화와 무관하지 않다. 이노윙은 앞으로 국내시장 성과를 바탕으로 해외시장 개척에도 나설 계획이다. 서 대표는 "한국시장 운영실적을 기반으로 다국적제약사 본사에 이노윙 솔루션을 공급하는게 중장기 비전"이라며 "앞으로 넘버원 글로벌 제약심포지엄 플랫폼 공급업체로 성장하겠다"고 포부를 밝혔다. 지난 9월에는 지역별 모든 의학회 행사를 소개하는 '메디콘' 앱도 론칭했다. 앞으로 메디콘과 연계해 참석자 관리 플랫폼을 더욱 확장해 나갈 계획이다. 서 대표는 "개인적으로 안정보다는 '도전'을 중요시한다"면서 "3년간 다닌 IT업체는 안정적 수입이 보장됐지만, 국제회의기획사로 7년을 변신을 했고, 다시 스마트폰 앱개발업체에서 도전을 하고 있다"고 말했다. 그는 "40만명이 다운로드한 '지역기반 SNS 앱'을 셧다운 하는 등 시행착오도 겪었지만, 도전과정에서 실패는 성공을 위한 경험축적이라고 믿고, 제약 심포지엄 관리 시장의 개척자로서 성공신화를 쓰겠다"고 말했다.

'옵티마 약국' 하면 '장현숙 박사'만을 떠올린다면 옵티마케어의 전부를 안다고 말하기 어렵다. 현재 옵티마의 실질적인 진두지휘자를 맡고 있는 건 김상민 이사이기 때문이다. 김상민 이사는 알려진 대로 장현숙 박사와 김재현 옵티마 대표이사의 아들이다. 옵티마에 입사하기 전에는 약국과 거리가 먼 공학도의 길을 걸어왔다. 그런 그가 옵티마 관리를 맡는다고 했을 때도 주변에서는 '약사 아닌 이가 약국체인을 잘 이끌 수 있을지' 의구심 어린 시선이 강했던 것도 사실이다. 그러나 10년 가까운 기간, 옵티마의 내·외부적으로 크고 작은 변화를 이뤄낸 건 분명 그의 역할이다. 미디어에 거의 노출된 적 없었던 김상민 이사(39)를 만나 지난 9년간의 옵티마와, 앞으로의 옵티마를 질문했다. -자기 소개가 먼저 필요하겠다. 전공은 컴퓨터공학이고, 고려대학교에서 컴퓨터공학으로 석사학위를 받았다. 아르바이트로 일한 경험까지 하면 11년 정도 옵티마에서 일했다. 정식입사한 건 2009년 10월 1일. 만으로 8년이 됐다. 옵티마에서 일하는 동안 성균관대에서 수학해 올해 약학박사를 취득했다. -전산을 전공한 사람으로서 옵티마에 입사해 어떤 일부터 했는지 궁금하다. 대리로 입사해 바로 착수한 일은 '옵티팜' 개발이었다. 내게 적합한 일이었다. 이후 전산팀장이 됐고 이사가 되면서 옵티마 경영 전반을 책임지고 있다. 내가 경영을 맡으면서 장 박사님은 학술에 집중하실 수 있게 됐다. -이사가 되면서 책임감을 많이 느꼈을 듯 하다. 어떤가. 부담이 없었다면 거짓말이다. 그러나 전산팀장으로 일하며 사내 분위기나 약국 니즈 등을 파악하는 등 공부가 된 듯 하다. 뭔가 시스템이 필요하다 느끼던 즈음, 우연한 기회에 프랜차이즈 실무자 과정을 접하게 됐고 프랜차이즈 시스템의 중요성을 느꼈다. -옵티마는 처음부터 프랜차이즈 아니었나? 시스템의 중요성은 무엇인가. 엄밀히 말하면 '프랜차이즈'로서의 옵티마를 정립한 것이다. 일반적으로 치킨프랜차이즈, 피자프랜차이즈 하듯 프랜차이즈로서의 시스템과 규제, 가이드라인, 가맹점에게 해주어야 할 의무와 본부로서 갖춰야 할 규정이 있다. 이 부분을 파악하고 시스템화한 것이다. 프랜차이즈 실무자 교육을 기점으로 옵티마는 물론 약국, 약업계를 바라보는 눈이 완전히 달라졌다. 결과적으로 '회원약국들을 더 잘 케어하기 위해 프랜차이즈 시스템을 접목했다'고 말할 수 있다. 결론부터 이야기하자면 이 판단이 유효했다. -시스템을 접목한다? 구체적인 예시를 들어달라. 관리를 맡고 가장 먼저 고객관리팀을 만들었다. 가맹점주인 약국을 중심에 두고 가맹점을 케어하고 이들의 니즈를 파악하는 부서다. 프랜차이즈 본부가 갖춰야 할 것이었지만 그간 옵티마에는 고객관리팀이 없었다. 이런 식으로 일반적인 프랜차이즈본부가 갖춰야 할 시스템을 옵티마 내부에 접목, 강화했다. 접목하기만 했는데도 회원 만족도와 영업사원들의 실적이 눈에 띄게 달라졌다. 옵티마는 시스템 없이 시작했고, 회원약국이 늘면서 제대로 된 시스템이 필요해졌던 거다. 시스템이 없으니 당장 현장에 있는 슈퍼바이저가 거의 모든 업무를 다 해야했다. 프랜차이즈 시스템 접목은 내부 직원들의 업무 전문화·효율화를 가져왔다. 직원들도 전보다 편하고 쉽게, 효율적으로 일할 수 있게 됐고 서비스를 받는 약국들도 더 좋은 서비스를 받을 수 있게 된 것이다. 물론 지금도 더 필요한 것들이 있다. 계속해서 시스템 정립을 해나가고 있다. RFC(신규개발팀)도 도입할 예정이다. 여전히 계속해서 나를 비롯한 옵티마 직원들 모두가 약국과 프랜차이즈를 공부하고 있다. -약국과 프랜차이즈의 연관성을 설명해달라. 옵티마 미션은 '미래 건강문화 창조'다. 이 비전을 실현하기 위해 옵티마는 프랜차이즈 툴을 선택한 것으로 이해하면 된다. 약국에 맞는 프랜차이즈 옷을 입히기 위해 노력하고 있다. 단순히 영업 위주의 사업은 한계가 있다는 걸 느끼고, 그 한계를 극복하기 위해 프랜차이즈 시스템 도입을 택한 것이다. 1996년 설립 이후 2009년까지, 회원들은 시스템 없는 옵티마에 익숙해져 있었다. 프랜차이즈 도입 이후 적응하기 위해 회원도 우리 본부도 많이 노력했다. 지금은 특히 신규회원이나 옵티마에 애정이 있는 회원들 위주로 프랜차이즈 시스템에 잘 적응했다. 그 회원들 위주로 옵티마 본부는 또 체계적인 서포트를 해줄 수 있게 됐고, 이것이 선순환되고 있는 듯 하다. 궁극적으로 약국에서 약사는 환자 케어만 집중할 수 있도록 하는 것이 프랜차이즈 시스템의 목적이다. 그 외의 약국 운영을 위해 신경써야 할 것들은 옵티마가 노하우를 바탕으로 서비스하려는 것이다. 프랜차이즈의 가장 큰 존재 의미가 '경영 노하우 없는 가맹주들에게 노하우를 제공하는 것'이다. 옵티마는 약사의 전문성 서포트를 위해 경영에 관련된 나머지 노하우를 책임지겠다. -약국에 프랜차이즈 시스템을 접목하는 게 쉽진 않았을 듯 하다. 그렇다. 사실 약국프랜차이즈는 본부차원에서 보면 어려움이 많고 까다로운 프랜차이즈다. 보통 프랜차이즈는 노하우나 제품을 제공하는데, 노하우라 하면 약사의 전문성을 앞설 수 없고, 제품을 보면 약국이 취급하는 6만~8만개의 제품을 모두 본부가 유통할 수 없다. 옵티마는 수년간 약국프랜차이즈로 성장하며, 그 괴리감 사이의 접점을 찾고 균형점을 찾아왔다. 한 예를 보자. 이젠 약사가 아닌 소비자가 제품을 정해놓고 약국에 가지 않나. "ㅇㅇㅇ주세요"하고 그 제품이 없으면 구매하지 않는다. 약사 권유가 끼어들어갈 틈이 점차 줄어들고 있다. 대기업 드럭스토어 증가에는 이런 배경이 있다고 본다. 이건 규제나 약국의 문제가 아니라 전세계적인, 큰 트렌드다. 소비자의 선택권이 넓어지고 한 곳에서 다양한 제품을 만나길 원한다. 헬스케어 분야에선 소비자 욕구가 나아가는 방향에 드럭스토어가 있다고 본다. -말 그대로 약국의 위기다. 드럭스토어가 약국이 추구해야 할 대안이라는 말도 나온다. 그렇다. 그러나 옵티마 회원약국 대부분은 드럭스토어에 맞지 않는 소규모, 1인약국이다. 드럭스토어가 되려면 일정 규모 이상 매장과 제품수, 다양한 제품군을 갖춰야 한다. 대기업이 운영하기 유리하다. 대형약국이 돋보이는 구조다. 옵티마는 그렇지 않다는 걸 알고 있다. 그렇다고 포기하겠다는 것이 아니다. 이런 소비자 트렌드에도 불구하고 상담 위주의 옵티마약국에 대한 소비자 니즈는 분명히 있다고 본다. 많은 정보가 있지만 좋은 정보 구별하긴 힘들다. 1인가구가 늘고, 이들은 병원에 잘 가지 않는다. 가까운 약국에서 부담 없이 케어받고자 하는 인구가 점차 늘어나는 거다. '옵티마 약국'을 '옵티마 헬스케어'로 리포지셔닝하려는 이유가 이거다. 1인가구 고객도, 작은 증상으로 병원에 가기 부담스러운 고객도 옵티마 미션에 따라 '건강한 삶을 살도록' 우리가 케어하자는 거다. 드럭스토어형이 아닌 약국으로서, 옵티마는 어떤 강점을 갖고 있나. -우선, 약국에 공급하는 제품의 제품력이 좋다. 직원 중에는 한달에 직원가로 100만원씩 구매하는 직원도 있다. 지금까지 효능효과가 없다는 컴플레인이 들어온 적이 거의 없다. 이 제품력을 기반으로 약사 교육도 강화하고 있다. 젊은 약사들에게 특히 한방은 어렵다는 선입견이 있어, 이를 쉽게 접근하는 방식을 고민하고 있다. 약사회원들의 접근성을 높이고자 카카오톡 플러스친구, 옵티마와의 1:1 대화, 단체방 300명 이상 모인 카톡창도 있다. 이밖에 많은 사업을 추진하고 있다. 약사와 약국, 외에 또 추진하는 방향이 있다면. -지금까지 옵티마가 약사 소통에 집중해왔다면, 이제는 소비자 소통도 강화하려고 한다. '옵티마' 브랜드를 알리기 위해 홍보 작업을 늘릴 예정이다. 단순히 약을 짓기 위해서라기 보다, 건강 서비스를 받으러 옵티마약국을 찾도록 말이다. '미래 건강문화 창조'라는 미션을 수행하기 위해 결국 소비자와 소통해야 하고, 약사들이 나서야 한다. 고객이 건강한 삶을 살도록 말이다. 약국에서 상담 비중을 늘리는 한편, 소비자에 다가가는 툴을 꾸준히 개발하고 있다. 이 미션 아래 옵티마에는 크고 작은 변화들이 계속되고 있다. 앞으로 그 변화를 회원약국 안팎에서 느낄 수 있을 것이다.

드림CIS가 글로벌 임상 인프라와 국내 임상 시스템 및 노하우를 결합한 현지 맞춤형 임상 서비스를 선보이며 국내 기업의 글로벌 진출 도우미를 자처하고 나섰다. 글로벌CRO가 되기 위한 발판을 다졌다는 자체 평가다. 드림CIS는 2000년 설립돼 17년 경력과 다양한 경험을 가진 국내 CRO기업이다. 2015년 타이거메드에 인수되며 동반자 관계에서 새로운 출발을 했다. 그동안 해오던 국내 임상을 벗어나 해외까지 사업을 확장하게 된 계기다. 드림CIS와 타이거메드가 손을 잡은 이유는 국내 임상산업이 정부와 기관의 협력 등 인프라 수준이 높으며, 드림CIS가 다양한 경력과 경험을 가지고 있어 '비즈니스' 측면에서 시너지 효과 등 서로에게 이익이라는 판단에서다. 지난해 10월 드림CIS 대표에 오른 제시카 대표는 국내 기업의 글로벌 진출시 네비게이션 역할을 맡을 새로운 드림CIS를 만들어가고 있다. 그는 국내 기업의 해외진출에 능동적으로 다가서겠다며 자신감을 내보였다. 데일리팜은 최근 드림CIS 본사에서 지아리우(49) 대표를 만나 새롭게 시도하고 있는 드림CIS의 글로벌 임상 전략에 대해 들어봤다. 지아리우 대표는 먼저 "신임 대표의 최우선 역할은 드림CIS가 추진하고 있는 글로벌CRO 프로젝트의 정착이다"고 말했다. 타이거메드와 함께 호주, 대만, 말레이시아, 싱가포르, 홍콩, 한국, 유럽 등에서 사업을 진행 중이며 특히 미국을 핵심 타겟으로 놓고 있다. 내부적으로는 주도적으로 일하는 조직 문화도 가꾸고 있다. 주 활동무대가 해외로 옮겨가면서 여러 조직과 일할 기회가 많아졌기 때문이다. 드림CIS는 그동안 국내에서 쌓은 임상 노하우와 기술력을 글로벌 임상 프로세스에 결합하는 시도를 하고 있다. 국내 기업이 외국 어디에서든 임상에 나설 경우 현지에 맞춘 개발 디자인, 인력부터 임상국 추천 등 전반적인 컨설팅을 능동적으로 제공하는 서비스다. 지아리우 대표는 이를 '글로컬리제이션'이라고 불렀다. 드림CIS가 글로벌CRO 인프라의 장점만 뽑아 현지 임상 프로세스에 결합하는 것이다. 쉽게 말해 현지화 전략이다. 주요 파트너인 타이거메드의 글로벌 임상 인력과 설비, 시스템과 호흡을 맞추면서 가능해졌다. 드림CIS의 현재 위치는 글로벌CRO와 로컬CRO의 중간에 있다. 지아리우 대표는 "CRO는 SOP(스탠다드 오퍼레이션 프로세스)에 따라 서비스를 제공하는데 예로 한국에서 임상을 하려면 국내SOP에 맞춰야 임상이 잘 진행될 수 있다"며 "제약사와 바이오벤처의 글로벌 진출이 늘어나면서 현지에 맞춘 임상의 중요성도 대두되고 있다"고 설명했다. 그는 "글로벌SOP와 로컬SOP 운용이 가능해진 드림CIS는 고객이 원하는 국가에서 임상을 진행하면서도 더 낮은 가격으로, 빠른 시일 내에, 많은 환자에서 퀄리티 있는 데이터를 확보해 임상 성공 확률을 높일 수 있게 됐다"고 강조했다. 지아리우 대표의 말처럼 최근 임상은 다국적화하면서 현지에서의 임상 프로세스 중요성이 증대되고 있다. 국내 제약사나 바이오벤처가 더 이상 국내 시장을 타겟으로 신약개발을 하지 않기 때문이다. 이러한 사업모델로 드림CIS는 국내에서의 기회가 더욱 늘어날 것으로 예측하고 있다. 유연하고 독창적인 신약 파이프라인을 가진 바이오벤처의 증가와 이들이 1·2상에서 기술수출을 하기 위한 다국적 임상이 늘어나는 추세이기 때문이다. 다만 마켓쉐어가 크지 않아 시장 선점이 중요하다. 드림CIS는 이미 첫 발을 띄었다. "글로벌CRO의 시스템은 강점이 될 수 있지만 무조건 좋다고 할 수 없습니다. 서양과 동양의 차이 등 현지화 문제가 있기 때문이죠. 우리의 강점인 로컬 풀서비스에 글로벌 인프라를 합치면 임상산업의 롤모델이 될 것으로 봅니다." 드림CIS의 변화는 여기서 끝이 아니다. CRO는 임상에 나서는 인력의 경험부터 조직 프로세스, 관리 능력, 임상 비용 분석까지 전 부분에서 고객을 만족시켜야 한다는 목표다. 타이거메드와 인티그레이션(흩어진 여러 조각을 조합해서 언제든 원하는 것을 만든다는 의미)이라 불리는 조직간 유기적 협력으로 임상 현장에서 요구되는 부분을 보완했다. 이를 통해 다른 기업을 변화시킬 수 있는 선도적 역할도 맡을 수 있을 것이란 지아리우 대표의 구상이다. "파트너로서 단지 임상만 해주는 역할이 아니라 어떻게 임상을 디자인하고 개발하는지, 어떠한 나라에서 해야 하는지 조언할 수 있는 능동적 파트너가 되려고 노력하고 있습니다. 고객이 필요로 하는 시장이라면 어디든 갈 수 있지만 역으로 제안을 해서 성공적인 방향으로 나아가도록 돕는 게 올바른 CRO의 역할이 아닐까요."

아이디어 공모, 창업, 경영 컨설팅, 마케팅 프로젝트. 약사라는 직종과 어울리지 않을 법한 단어들이 돌이켜 보니 교묘히 매칭된다. Beyond약사(이하 비약). 이름부터 '약사 그 넘어'를 지향하는 이 단체는 약대생들의 연합동아리로 시작해 어느 새 약대생뿐만 아니라 젊은 약사들도 참여하는 경영 컨설팅 모임으로 커졌다. 모임을 이끄는 박병국 회장(26)은 현재 중앙대 약대 재학 중으로 내년 졸업을 앞두고 있다. 졸업 준비로 바쁜 시기지만 비약은 그에게 약사로서 삶, 그 이상의 가치가 있는 모임이라고 한다. 약사 사회를 넘어 보건의료계 관련 기업 및 단체 등의 고민을 함께 해결하며 그 안의 크고 작은 경영 컨설팅을 해보자며 뜻을 모은 젊은 약사와 미래의 약사들. 그들의 생각과 약사로서 계획, 박병국 회장에게 직접 들었다. -비약, 무엇을 하는 단체인가? 2년 전 선배 약대생 몇몇이 모여 보건의료계 기업이나 단체의 고민을 해결하는 경영 컨설팅 동아리를 만들어보는 건 어떠냐는 조금 엉뚱한 생각을 했던 게 계기가 됐다. 이 분야가 전문 경영 컨설팅 업체나 그룹에 문제를 맡기기에는 시장이 작고, 다른 분야에 비해 전문성이 필요하다고 판단해서였다. 그때 선배들은 약대생, 약사란 전문성을 살리면서 소속원들이 다양한 분야에서 활동하고 있다는 점을 활용해 우리의 역할을 찾아보자 결심했다. 우선 외부 컨설팅 업체를 이용하기 힘든 보건의료계 곳곳을 찾아가 함께 문제점을 고민해 해결책을 제시하고 나아가 직접 프로젝트를 제안하며 실행에 옮겨 마켓 임팩트를 창출하는 게 우리 단체의 목적이다. 단체에 속한 약대생들이 창업관련 활동과 다양한 공모전에도 참여하는 것도 활동 목표 중 하나다. 현재는 총 39명의 약대생과 젊은 약사들이 활동하고 있다. 수도권과 지방 학생들이 같이 참여하고 있다. 최근 '딴짓'을 주제로 강연을 열었는데 300여명 약대생들이 참여했다. 그 자리에서 진행한 신입 회원 리쿠리팅에선 역대 최대 경쟁률을 보이기도 했다. 10명의 신입 회원을 뽑았다. -생소한 단체다. 어떤 활동을 했나. 창립 2년째라 많은 활동은 못했지만, 소속 회원들은 학업 또는 자신의 주업을 병행하며 꾸준히 우리가 추진하는 업무에 참여하고 있다. 가장 대표적인 일은 참약사육성협동조합(팜웨이)의 마케팅 프로젝트 추진이다. 1년 정도 동아리 내부적으로 기획팀과 홍보팀, 학술팀, TF팀을 나눠 각자의 업무를 분담해 진행 중인데, 예상 외로 좋은 성과를 거둬 뿌듯해 하고 있다. 소속 학생이나 선배 약사들이 워낙 다양한 분야에 관심이 있거나 실제 일을 하고 있다. 일부는 창업에도 관심이 많아 관련 프로젝트도 계속 가동하고 있다. 대표적인 게 다양한 분야 공모전이나 창업지원 프로그램에 참여하는 것이다. 화이자가 주최하는 제1회 PEH DOL 공모전을 알게 돼 비약 소속원 5명이 팀을 만들어 아이디어 부문에 참가했다가 회사에서 프로젝트로 키워볼 것을 요구받고 그쪽에 지원했다. 결국 대회에서 우승해 2000만원 상금도 받고 지원했던 프로젝트도 현재 진행하고 있다. 올해 덕성여대 스마트 창작터 창업경진 프로그램에 참가해 시장검증팀으로 선정된데 더해 참가 팀 중 전국평가에서 사업화 지원 최우수팀으로 선정됐다. 현재는 약학 분야 전문성을 가미해 의약품 정보 제공 어플을 제작 중인데 올해 말 중 출시를 앞두고 있다. 향후 관련 사업에 대한 창업을 준비하고 있다. 이 밖에도 제약사의 카드뉴스 제작을 의뢰받아 진행하고, 강연 기획, 보건의료계 기관이나 단체, 관련 기업 등에 프로젝트나 컨설팅 제안서를 제출하는 일을 하고 있다. -약대생, 약사가 경영 컨설팅을 한다는게 딴짓 같아보인다. 약대에선 학부 기간 의약품과 보건의료법, 제약산업 등의 전문가가 되기 위한 공부를 하고, 약사가 돼서는 현실에서 그런 부분들을 직접 겪고 전문성을 더 확장시키게 된다. 그런 면에서 보건의료계 전문 지식과 이해를 바탕으로 관련 기업이나 단체의 문제점이나 고민을 정확하게 이해하고 파악해 해결점을 제시하는데 효율적일 수 있다고 생각한다. 비약에 있는 전문성을 갖추고 동시에 새로운 분야에 대한 끊임없는 도전과 열정을 가진 인력들이 관련 분야의 컨설턴트가 된다면 차별성을 갖는 동시에 우리가 몸담고 있는 부분에 도움이 될 수 있을 것이라 보고 있다. -약사국시 준비하랴, 단체 운영하랴 바쁘겠다. 어떤 모임을 만들고 싶나. 무엇보다 팀원들 모두 성장하는 모임을 만드는게 개인 소망이다. 프로젝트나 컨설팅을 제안해 진행하는 모임이라 의뢰인들에게 신뢰를 주는 게 중요하겠지만, 그 보다 우리 모임 구성원들이 다 이 활동으로 성장했으면 한다. 개인적으로 이 모임에 들어와 많은 선배들, 동기와 후배들을 만나기 전까진 PPT 하나 만들지 못하는 평범한 약대생이었다. 그랬던 게 지금은 대형 공모전에서 우승도, 300여명 앞에서 강연 사회자도 하고, 이렇게 언론사 인터뷰도 하게 됐다(웃음). 우리 모임을 만든 1기 선배 약사님들의 뜻을 잘 이어받아 구성원들이 단체 안에서 자신의 재능과 능력을 충분히 발휘하고, 그 안에서 약사를 넘어 새로운 꿈을 완성해 가는데 도움이 될 수 있는 모임이 되도록 노력하겠다.

"요양기관 대표들이 마음 편히 지원을 드나들 수 있었으면 한다." 김수인(58) 건강보험심사평가원 인천지원장은 지난 7월 1일 송도국제도시 '동북아무역타워' 28층에 문을 연 인천지원이 요양기관들의 상담소가 됐으면 좋겠다는 바람을 이야기 했다. 심평원 열 번째 지원인 인천지원이 지난해 12월 이사회 의결 이후 속전속결로 송도에 터 잡은 지도 어느덧 100일이 지났다. 김 지원장은 감사실장으로 일하다가 처음 문을 연 인천지원을 맡게 됐다. 김 지원장이 '청렴과 공정'을 외치며 3년 4개월을 지내왔던터라 '청렴'은 인천지원의 가장 중요한 가치 중 하나로 여겨진다. 다음은 김 지원장과 일문일답 -어느덧 개소 100일이다. 소감 한 말씀. 새로 생기는 지원에 발령되면 주변에서 걱정을 많이 한다. 특히 인천지역은 과거 서울지원에서 담당하던 심사업무가 수원지원 이관됐었는데, 이런 과정을 거치면서 악성민원이 많다는 말도 있었다. 긴장감이 없었다면 거짓말이다. 하지만 '터 놓고 솔직하게' 임하면 못할 게 없다고 생각했다. 최소한 인천지원과 요양기관 간 오해는 생기지 않도록 하겠다는 마음가짐을 가지고 업무에 임했다. -의·약사들 입장에서 심평원은 심사하고 삭감하는 기관으로 인식된다. 지원 개소를 달갑지 않게 보는 시선도 있었을 것 같다. 사실 보건의약계에서 느끼는 심평원은 가깝다고 좋은 기관은 아닐 수 있다. 인천지원 개소 소식 이후, 일부에서 '1년에 할 현지조사를 두 번 실시하는 것 아니냐', '집중심사를 하지 않겠느냐'는 이야기도 했다. 심평원을 상급기관, 삭감기관으로 생각하는데서 벌어지는 오해다. 지난 100일 동안 열린 마음으로 의약단체를 찾아다녔다. 심평원이 요양기관의 편의를 도모하고, 서로 윈윈할 수 있는 전략을 찾자고 했다. -인천지원이 관내 요양기관에게 제공할 수 있는 편의라면 어떤게 있을까. 요양기관들이 가장 두려워 하는 게 현지조사다. 우리가 분기별로 통보하고 있는 지표연동자율개선제 결과가 '현지조사를 위한 전초전격 행정 아니냐'는 생각을 가지고 있다. 통보하고 이후 요양기관의 대응법에 대한 설명이 없기 때문이다. 그래서 인천지원은 매달 마지막 주 목요일을 '상담의 날'로 정했다. 지표가 높은 요양기관은 지원에서 방문하기도 하지만, 사실 심평원의 방문을 꺼려하는 요양기관들도 많다. 그래서 목요일 오전 9시부터 오후 9시까지 인천지원을 활짝 개방하기로 했다. 미리 전화로 방문 의사를 밝히면 요양기관 별 특성을 분석해서 지표별로 상세히 설명해주고 있다. 요양기관 입장에서는 과거 진료비 심사와 관련한 질문이 있으면 수원지원까지 가야했는데, 가까운 곳에 지원이 생겨 궁금증을 바로바로 물어볼 수 있는 시스템을 갖추게 됐다. 인천지원이 각 요양기관들의 정보 교환과 궁금증 해소의 장소로 거듭나길 기대한다. -지난 100일 동안 의약단체를 많이 만났을 텐데, 그들이 요청한 사항이 있나. 없었던 심평원 지원이 인천에 생기면서 기대를 많이 하는 눈치였다. 작은 구 단위의 의약단체 행사에도 많이 참여해 심평원의 기능과 역할을 설명하기로 했다. 최근 인천시치과의사회 학술대회에 참석했고, 인천시의사회 주최 토론회에도 인천지원 직원이 직접 패널로 나가기도 했다. 추석 연휴를 앞두곤 계양구한의사회 행사에 참여했다. 현장에서 직접 요양기관의 아픔을 청취하고 해소방안을 함께 고민한다면 인천지원의 필요성을 더 느낄 수 있으리라 본다. -100일간 진료비 심사, 진료비 확인 요청 처리 건수는 대략 어느정도 수준인가. 인천지역 요양기관 수는 약 4200개소다. 지난 7월 접수된 명세서는 546만4026건으로 총 2109억9159만원의 요양급여가 결정됐다. 8월은 615만8194건으로 지급이 결정된 요양급여는 2628억7511만원이었다. 인천시민들이 진행하는 진료비 확인신청 건수는 총 102건으로 이중 72건(정당 39건, 환불 13건, 취하 6건, 기타 14건)을 처리했다. -전임 심평원 감사실장을 역임해서 그런지, 인천지원 행사를 보면 청렴과 공정성을 줄곧 강조하고 있다. 3년 4개월 동안 감사실장을 하면서 청렴을 강조하다보니 몸에 베었다. 공공기관에서 본연의 업무를 잘하는 것도 중요하지만, 부패나 비리가 발생하면 국민들은 한번에 돌아서게 된다. 그동안 얻은 신뢰를 모두 잃어 버릴 수 있다. 특별히 청렴을 강조하려고 한 것은 아니지만, 인천지원장으로 오면서 첫 인사로 "규칙과 규정을 잘 지키자"고 했다. 새로운 건 없다. 그동안 하던대로 원리 원칙을 지키면 된다. -개소 100일 보다, 앞으로가 더 중요한 시점이다. 목표와 포부가 있다면. 요양기관으로부터 인천지원이 생겨서 좋다는 이야기를 듣기를 바란다. 인천시민에게는 인천지원의 기능과 역할을 알리고 싶다. 인천지원 개소 이전에는 느끼지 못했던 부분을 몸소 느낄 수 있도록 하고 싶다. 내부적으로는 전체 지원 중에 최고의 지원이 되는게 목표다. 우수한 평가를 받아서 직원들 사이에서도 '인천지원에 가고 싶다'는 생각이 들 정도로 최고의 지원을 만들겠다.

논어 '안연편'에 '무신불립(無信不立)'이라는 말이 나온다. '믿음이 없으면 설 수 없다'는 뜻인데, 정치나 개인의 관계에서 믿음과 의리의 중요성을 강조하는 말이다. 보건복지부 이기일(행시37) 신임 보건의료정책관은 27일 전문기자협의회 소속 기자들과 만나 '무신불립'이 좌우명이라며, "의약계와 신의를 쌓을 수 있도록 적극 소통하고 대화하겠다"고 말했다. 이어 "앞으로 의약계 단체들을 차례로 만날 계획이다. 일단은 국정감사 이후를 고려하고 있지만, 여건이 되면 국감 중에도 만나려고 한다"고 했다. 이 정책관은 "보건의료정책의 최우선은 국민의 건강을 지키는 일이다. 이를 위해서는 못 할 게 없다"고 강조하기도 했다. 또 보건의료 분야 정책에서 소외론을 제기하고 있는 약사회 등과도 "적극 소통하겠다"고 약속했다. 건국대학교 행정학과 출신인 이 정책관은 37회 행정고시에 합격에 공직에 입문했다. 인사과장, 청와대 행정관, 보육정책과장, 보육정책관 등을 거쳐 최근까지 대변인으로 일해왔다. 다음은 이 정책관과 일문일답. -중차대한 시기에 중책을 맡게 됐다. 소회 한 말씀. 두려워 하면 지고 설레면 이긴다는 말이 있다. 새로운 일을 맡으면 가슴이 설렌다. 새 사람 만나는 기분으로. 제일 중요한 건 충분히 듣는 것이다. 관련 단체들도 곧 만날 것이다. 타임스케쥴 상 국감 끝난 뒤가 될 것 같은데, 국감 중간에 볼 수 있으면 그러려고 한다. 의사협회, 병원협회, 간호사협회, 약사회 등은 물론이고 치과의사협회, 한의사협회도 모두 제 손님들이다. 어제 발령받아 업무 파악 중이다. 산적한 현안이 많고 얽힌 일들도 많은 것 같다. 믿음이 없으면 설 수 없다는 ‘무신불립(無信不立)’이 제 좌우명이다. 일을 도모하기 위해서는 사람 간, 또 정부와 단체 간, 신뢰가 중요하다고 생각한다. 이를 통해 제가 할 수 있는 일을 하고 싶다. 최우선은 국민건강이다. 이를 위해서는 못 할 일이 없을 것이다. -문재인케어에 대한 비판의 목소리가 적지 않은데. 문재인케어는 주로 건강보험에 대한 이야기이지만 이걸 담아내는 건 결국 의료기관이다. 관련 단체들, 의료계 의견을 충분히 듣고 제도가 잘 안착될 수 있도록 노력하겠다. 어제도 직원들에게 얘기됐는데, 잘 진행되도록 ‘견마지로’를 다 하겠다. -발령이후 장·차관의 당부 말씀 있었나. 제 특기 잘 발휘해서 열심히 최선을 다해달라고 하셨다. 특정 미션을 수행하는데 집중하기보다는 소통하고 신의를 쌓으라고 당부하기도 했다. -약사회 등은 의과와 비교해 정책에서 소외되고 있다고 불만이 적지 않은데. 적극 소통하겠다.

흔히들 대한민국의 심장 스텐트 시술이 세계적 수준이라 평가한다. 틀린 표현은 아니다. 지난 20여 년간 우리나라의 심혈관중재 분야는 질적, 양적 향상을 거듭해 왔다. 아시아 지역에선 이미 최고의 입지를 확보했고, 전 세계 어느 나라와 비교해도 뒤지지 않을 만한 경쟁력을 인정받고 있다. 전국에 심도자술을 갖춘 병원이 120여 곳, 심혈관중재시술 전문가는 500여 명에 이른다. 이들에게서 매년 6만명의 환자가 시술을 받고 있는 것으로 파악된다. 하지만 중요한 건 지금부터다. 지난해 대한심혈관중재학회 신임 집행부로 합류한 김효수 이사장(서울대병원)은 "이제까지 마련된 기반을 바탕으로 학회가 비상해야 할 시기"라는 진단을 내렸다. 자체적으로 전국 단위의 등록연구를 시작한지 3년만에 'K- PCI 레지스트리 팩트시트(K-PCI Registry 2014 Factsheet)'를 완성한 것도 그러한 취지로 해석될 만하다. 환자와 더불어 학회 회원들의 권익을 보호하기 위해 선제적으로 나서 우리나라의 실상을 파악하겠다는 것. 임기기간 중 "20년의 '기반 구축기'를 발판삼아 향후 20년의 '도약 번성기'를 열어가기 위한 장기 프로젝트를 병행해 나가겠다"는 김 이사장과 만나, K-PCI Registry의 주요 결과와 의미에 대해 들어봤다. "전국 92개 기관이 자발적으로 참여…3년여 만의 결실" 지난 8월 초 배포됐던 'K-PCI 레지스트리 팩트시트'는 심장학회와 심혈관중재학회의 공동노력에 의해 수확된 결실이다. 심혈관질환을 포함해 소화기질환, 암 등 모든 질병 분야에서 비침습적 중재시술의 중요성이 높아지는 가운데, 관상동맥중재술(PCI)이 적절하게 시행되려면 시술자의 자격과 환경의 표준화가 반드시 담보돼야 한다는 게 순환기 전문가들의 공통된 의견. 시술 가이드라인뿐 아니라 시술 관련 임상 데이터를 실시간으로 평가하고 피드백을 제공할 수 있는 인증 프로그램과 동료평가, 질개선 프로그램 등이 요구되는 이유다. 김 이사장은 "이번 팩트시트는 우리나라의 PCI 현황과 임상적인 결과에 대해 신뢰할 수 있는 전국적이고 표준적인 자료가 마련됐다는 점에서 큰 의미를 갖는다"며, "PCI의 질적 향상을 도모하고 학문적인 연구 자료를 제공함은 물론, 합리적인 행정계획을 수립하는 데도 기여할 수 있을 것으로 기대된다"고 소감을 밝혔다. 이번 팩트시트(Korean Circ J. 2017;47:328-340)에는 2014년 1월~12월까지 PCI를 시행한 전국 의료기관 92곳의 PCI 시행사례가 포함됐다. 자발적으로 입력된 PCI 건수는 무려 4만 4967건에 이른다. 같은 기간 국민건강보험공단이 발표한 청구 데이터가 6만 2000여 건이었음을 고려해봐도 놀랄만한 수치다. 김 이사장은 "인증기관 참여를 유도했을 뿐 강제화 하거나 추가적인 지원이 전혀 없었음에도 학회 회원들과 병원의 적극적인 협조가 이뤄졌다"며, "현재 데이터 분석을 마치고 2편의 논문이 출판됐다. 당분간 격년제로 운영할 계획으로 2016년 코호트를 새롭게 준비하고 있다"고 소개했다. "데이터에 입각한 정책 제안이 궁극적인 목표" 주요 결과를 살펴보면, PCI를 시행받은 환자의 평균연령은 남성 63세, 여성 72세로 고령이었으며, 전체 환자의 74%가 급성관상동맥증후군(ACS)을 앓고 있었다. 전체 시술의 3건 중 1건이 응급시술(연간 1만 5000여건)로, 주말에 시행된 응급시술은 2800여 건에 달했다. PCI 시술 환자의 대부분이 즉각적이고 빠른 시술이 필요한 중증도 높은 컨디션이었음을 시사하는 대목이다. PCI 시술건수 중 약물방출스텐트(DES)를 사용한 시술은 91.3%였으며, 이들 중 대다수(98%)가 3개 이하의 스텐트를 사용한 것으로 조사됐다. 다음으로 1개 스텐만을 사용환 환자가 67%, 2개 24%, 3개 7%로 뒤를 이엇고, 나머지 2%만이 DES를 4개 이상 사용한 것으로 확인된다. 김 이사장은 "응급상황에서 시술받은 환자 비율이 높았음에도 해외국가들보다 요골동맥으로 접근하는 비율이 월등히 높은 것으로 조사됐다"며, 그만큼 국내 중재시술자들의 실력이 뛰어나다는 의미"라고 평가했다. 또한 "전국 의료기관의 91%에서 약물방출스텐트를 사용하고 있다는 데이터를 통해서도 국제학회에서 권고되는 최신 지견이 잘 반영되고 있음을 알 수 있다"고 덧붙였다. 미국이나 유럽 국가들과 견줘도 뒤지지 않을 정도라는 조사 결과에 새삼 놀라웠다고. 그런데 이처럼 뛰어난 시술성적과 높은 학회 참여율에도 불구하고, 김 이사장의 어깨를 무겁게 하는 요소가 남아있었다. 외부 기관의 견제를 차단하고, 학회 회원들의 진료 자율권을 확보해야 한다는 부담감이다. 표면적으로 밝힌 목표 외에 K-PCI 등록사업을 감행하게 만들었던 동기 중 하나기도 하다. 김 이사장은 "고도의 전문성을 요하는 심혈관중재시술 분야마저 심평원의 견제가 증가하고 있다"며, "시술 상황의 긴박함이나 개별환자의 특성을 고려하지 않은 채 평균적인 기준을 들이밀면서 재단하려는 건 명백한 진료권 침해에 해당한다"고 주장했다. 외부의 견제를 차단하고 환자와 중재학회회원의 권익을 보호하기 위해서라도 학회 주도로 우리나라의 실상을 파악해야 한다고 판단했다는 것. 등급수가 낮더라도 글로벌 스탠다드에 뒤쳐지지 않는데, 무분별하게 서열화 하다보니 환자들의 불안감이 커지고 특정 의료기관으로 환자가 쏠리는 등 부작용이 양산되고 있다고도 덧붙였다. 미국심장학회(ACC)의 PCI 레지스트리와 같이 대부분의 선진국들이 국가 주도가 아닌 민간 차원에서 등록사업을 진행하고 있다는 부연이다. 물론 정부기관과 각을 세우려는 의도는 아니다. 어렵사리 마련된 데이터를 통해 학회는 "PCI 시술의 미래 방향성을 모색하고, 학회와 정부가 상생할 수 있는 건설적인 구도를 개척하겠다"는 큰 그림을 그리고 있다. 김 이사장은 "전문가들이 마련한 객관적 데이터에 입각해 정책이 마련돼야 백년대계를 수립할 수 있다"며, "기초자료가 마련됐고 2년마다 새로운 데이터를 갱신하다보면 중재시술의 변화 추세를 읽는 데 도움을 받을 수 있을 것으로 생각된다. 전문가 집단과 정부기관의 콜라보레이션을 통해 의료정책이 수립되는 시발점이 될 것"이란 포부를 밝혔다.

"보건의료정책을 바르게 파악하고, 스마트한 병원 코칭을 위해서는 우선 '코칭 마스터' 자신이 이 분야 최고의 실무능력을 갖추어야 합니다. 다양한 경험과 노하우로 개원의 선생님들의 든든한 경영 코칭이 되는 게 꿈입니다." 이승열(44) 병원경영 컨설턴트를 수식하는 단어는 줄잡아 5가지가 넘는다. 병원코디네이터, 경영컨설턴트, 병원 경영실장, 공인중개사, 강연가, 작가 등등. 대학시절 금속공학과 경영학을 전공한 그였지만 보건의료 최고의 컨설턴트가 되기로 결심, 서울대 보건대학원 보건의료정책 최고위과정을 수료하고 업계에 뛰어 들었다. 2003년 제1회 병원코디네이터 자격시험에서 유일한 남성 합격자인 그는 출제위원에게 '대한민국 1호 남성 코디네이터'라는 직함을 받았을 정도 남다른 열의를 가지고 있다. 최근에는 그동안 쌓아온 병원경영 실전 노하우와 팁을 담은 '성공하는 병원의 7가지 비밀'을 집필하기도 했다. "과거 20~30년 전처럼 진료만 잘 본다고 해서 성공하는 시대는 지났습니다. 의사의 진료 실력은 기본이고, 입지 선정과 직원 관리, 인테리어, 홍보, 지역 사회와의 커뮤니케이션 등 그야말로 체계적인 경영시스템이 병원 성공을 결정짓는다 할 수 있죠." 그가 말하는 성공 병원장과 실패 병원장의 차이는 사업가적 마인드를 가지고 직원들과 유기적인 조합을 이루느냐 아니냐로 판가름 난다. 여기서 말하는 사업가적 마인드란 병원 조직을 체계적으로 운영하는 일종의 시스템을 말한다. 성공 병원을 만들기 위한 'A to Z'는 무엇인지, 이승열 컨설턴트에게 물었다. -경력 사항은? 팀치과병원 기획관리과장(2002~2006), 동탄예치과 경영기획실장(2008~2011), 예네트워크 경영협의회장(2010~2011), 호산나치과 경영지원팀장(2011~2014), 김기록치과 경영실장(2014~2017), 리스펙트 병원컨설팅, 덴탈부동산클리닉 공인중개사무소 대표(2016~현재), 한국병원성공협회장(2017~현재), 이외 한의원, 요양병원, 치과 등 다수 병원 컨설팅, 의사 및 병원종사자 경영코칭을 맡고 있습니다. 저서로는 '성공하는 병원의 7가지 비밀'외 2권, '되고 싶고 하고 싶고 갖고 싶은 47가지', '꼭 이루고 싶은 나의 꿈 나의 인생' 등이 있습니다. -성공하는 병원의 7가지 비밀, 집필한 계기는 뭔가요? 여러 이유로 이제는 병원도 경영이 필요한 시대가 되었습니다. 원장도 경영을 배워야 하는 시대인 것입니다. 하지만 병원경영에 관한 책은 이론이나 외국사례가 많아 실제 우리나라 로컬병의원에서 적용하기에는 한계가 있다고 여겼습니다. 그래서 현장 사례 중심으로 실용적인 책을 만들고 싶었습니다. 서문에 기록된 분들의 응원과 자극, 격려도 집필의 계기가 되었습니다. -책은 어떤 내용을 다루나요. 개원만 하면 성공하던 시절이 있었습니다. 과거에는 의료 수요보다 공급이 현저히 부족해 병원을 개원하면 환자가 물밀 듯이 밀려오는 호황을 누렸습니다. 하지만 지금은 다릅니다. 2000년대 들어서 병원의 숫자가 폭발적으로 늘어나고 인터넷의 발달로 정보를 손쉽게 접하게 되면서 이제는 환자들이 병원을 선택하는 시대가 되었습니다. 이런 상황에서 수많은 병원들이 폐업하게 된 이유조차 모른 채 문을 닫고 있습니다. 단순히 진료만 열심히 하는 것에서 벗어나 적극적으로 경영전략을 세워야 할 때가 온 것입니다. 저는 병원의 경영실장으로 근무하면서 정작 병원 실무 관련자들조차 병원경영을 이해하지 못하는 모습을 보고 이 책을 쓰기로 결심했습니다. 이 책에는 병원경영에 대한 해박한 지식과 오랜 컨설팅 경험이 녹아 있습니다. 경영을 이해하지 못해 시행착오를 겪었던 병원 관계자들과 개원을 앞두고도 확실한 경영철학을 정립하지 못하고 있는 예비 원장들에게 최고의 전략과 방향을 제시해 주리라 생각합니다. 경영을 이해해야 병원이 성장합니다. 병원도 경쟁하는 시대입니다. 내과, 이비인후과, 가정의학과 등은 한 동네에 몇 군데씩 있는데다가 서로 진료과목이 중복되어 더욱 경쟁을 요하고 있습니다. 병을 고쳐 준다는 것만으로 무조건 의사를 믿고 따르던 예전과 달리 요즘 환자들은 의사도 서비스직이라고 생각합니다. 단순히 병을 낫게 해 주는 것뿐만이 아니라 자신의 전체적인 상황을 고려해 주기를 바랍니다. 그러므로 병원도 기업이라는 생각으로 경영을 도입해야 합니다. 전략적& 8231;효율적으로 경영하지 않으면 도태되고 말 것입니다. 이제 원장에게 경영은 선택이 아닌 생존을 위한 필수 사항입니다. 진료실에 가만히 앉아 환자를 기다리기만 할 것이 아니라 병원경영에 관심을 가지고 효율적인 성공전략을 세워야 합니다. 이 택은 초/재진 환자 늘리는 법, 마케팅 전략, 고객 서비스, 병원 브랜딩 전략 등 병원경영에 필요한 모든 것을 이 책 한 권에 모조리 담았습니다. 의료업은 서비스업이라는 시대상에 맞춰 변화를 꾀하는 병원 관계자들이라면 이 책을 통해 조언을 얻어 보면 어떨까요? 이 책에서는 좋은 병원을 넘어 위대한 병원으로 가는 성공전략을 총 5부에 걸쳐 자세히 나열하고 있습니다. 1부에서는 병원이 문을 닫는 이유들을 검토하고 그에 대한 해결책을 제시하며, 2부에서는 변화하는 시대에 발맞춰 환자와 소통해 충성고객으로 만드는 방법에 대해 이야기합니다. 3부에서는 성공하는 병원의 7가지 전략에 대해 이야기하며, 4부에서는 원장이 자신만의 철학을 가지고 경영에 대해 올바르게 이해하고 있어야 병원을 성공적으로 경영할 수 있다는 내용을 담고 있습니다. 마지막으로 5부에서는 병원의 첫 번째 고객인 직원의 중요성을 강조하며 원장과 직원이 함께 성장해야 병원 또한 성장한다고 이야기하고 있습니다. -성공한 병원장들의 공통된 특징이 있다면요? 더 이상 원장은 진료만 하는 의사가 아니라 경영을 해야 하는 사업자로서의 인식을 갖고 있습니다. 진료 이외에 경영을 해야 하는 상황을 이해하고 업무를 수행합니다. 자신에게 주어진 환경에서 자신의 자원으로 최적의 효율을 찾는 노력이 위에서 말씀 드린 업무라 할 수 있습니다. 의사이기도 하지만 한 기업의 경영자라고 인식한 것이지요. 더불어 그러한 병원장님들은 원장의 철학을 믿고 따르는 내부 구성원들이 있습니다. -반대로 실패한 병원장들의 공통된 특징은 뭘까요? 진료만 잘하면 성공할 수 있다는 생각을 갖고 있습니다. 과거에 통했던 방법이 현재도 유효하다고 믿는 것이죠. 하지만 현실에서 경영에 어려움을 겪는 경우가 많습니다. 경영에 대해 이유 없이 부정적인 경우도 보았습니다. 자신이 하고 있는 것이 경영임에도 그 일을 잘하고 싶은 마음조차 없는 것이죠. 원장들의 피하고 싶은 마음이 이해는 되지만 안타깝습니다. -새로 개원한 원장들은 어떤 방법으로 병원을 알리는 게 효과적일까요? 동네의원과 세미병원을 놓고 짚어 주신다면요? 우선은 무엇을 알릴까를 결정하고 그에 맞는 전략을 세우는 것이 먼저입니다. 많은 병원이 이 부분에 대해 깊이 고민하지 않습니다. 그러다 보니 홍보시기에만 그것도 자신이 원하는 방향으로 병원이 알려지지 못하는 경우를 많이 보았습니다. 자신만의 온리원을 찾아 그것을 알려야 합니다. 쉽게 표현하면 라 할 수 있는데 차별화를 이야기 하면 많은 분들은 ‘진료를 차별화하는 것이 가능하냐?’ 라고 묻기도 합니다. 하지만 차별화를 인식하는 것은 의사가 아닌 소비자입니다. 특화된 진료로 차별화에 성공한다면 좋겠지만 진료 이외에 다른 부분의 차별화를 선택하는 것도 현실적 대안입니다. 주차가 편리한 병원이나 공휴일도 진료하는 병원, 모든 직원이 일정수준이상을 자격을 갖춘 병원도 좋은 차별화 전략입니다. 차별화 전략이 세워졌다면 일관성을 갖고 개원환경에 맞는 적절한 홍보 채널을 찾는 것이 중요합니다. 하지만 실제 개원지에 따라서 가져야 할 차별화 전략은 다를 수밖에 없습니다. 그래서, 그곳의 시장을 객관적으로 조사하는 것이 선행되어야 합니다. 동네의원과 세미병원을 비교하면 각자의 장점이 있습니다. 동네의원은 직접 주치의를 만나고 계속된 관계를 맺을 수 있다는 것이 가장 큰 장점이라면 세미병원의 경우에는 다양한 조합의 협진이 가능하다는 것이 장점이겠지요. 또한 규모가 어느 정도 되는 세미병원의 경우에는 진료 이외에 서비스적인 부분이 동네의원보다 유리할 것 입니다. -병원 인테리어도 중요한 부분일까요? 매우 중요합니다. 하지만 고급화를 의미하는 것은 아닙니다. 원장의 병원경영에 대한 생각이 반영된 인테리어 인지가 더 중요합니다. 거기에 더해 최근에는 고객경험관리의 중요성이 높아지고 있습니다. 고객에게 필요한 세심한 배려가 필요합니다. 또한 병원직원들의 업무효율을 위한 인테리어도 중요한 요소입니다. 업무동선 확인만 점검하는 경우가 많은데 주 진료과목이나 원장과 직원의 구성도 함께 감안하며 적용한다면 더 좋은 병원인테리어가 될 수 있습니다. -병원에는 단순하게 의사만 있는 게 아닙니다. 간호사, 방사선사 등 다양한 인력이 포진해 있는데요. 이들에 대한 친절 교육과 직업의식 교육도 필요한가요? 기본적으로 병원을 성공시킬 수 있는 사람은 원장(의료진)입니다. 아무리 직원들이 훌륭하다고 해도 원장의 진료수준이나 매니지먼트 수준까지 성장한다는 것이 저의 견해입니다. 다만, 직원들은 병원을 성공시킬 수는 없어도 실패하게 할 수는 있습니다. 병원의 매출이 오르고 환자가 많아지면 원장이 진료에 집중해야 하는 시간이 많기 때문에 원장을 대신해서 직원이 업무를 수행해야 하는 경우가 많습니다. 쉬운 예로 주의사항을 들 수 있는데 적절한 시기에 환자고객에게 잘 전달되면 주의사항이지만 문제가 발생한 이후에 고객에게 전달하면 변명이 됩니다. 고객은 주의사항이 질병과 건강과 직결된 매우 중요한 일임에도 병원은 중요하게 여기지 않았다고 느끼게 됩니다. 이렇게 병원인력은 다양한 사항을 원장을 대신해서 고객에게 전달해야 하기 때문에 친절, 직업의식 교육이 반드시 필요하다고 생각합니다. 이런 교육은 병원만을 위한 것이 아닙니다. 직원들도 직업적 사명과 자신의 역량을 키울 수 있는 좋은 기회라는 생각을 가져야 합니다. -원장들의 고민 중 하나가 간호사 등 직원에 대한 관리 부분(신규채용/잦은 퇴사/보너스 지급 문제)입니다. 좋은 팁이 있을까요? 인사 분야는 제 책의 한 파트를 차지할 만큼 병원경영의 핵심입니다. 원장과 원장의 관계, 원장과 직원의 관계, 직원과 직원의 관계에 문제가 없다면 아직까지는 병원이 성장한다는 게 제 생각입니다. 다만 오너와 직원이 병원경영에 얼마나 관심이 있느냐가 성장을 빠르게 하기도 늦추기도 하지요. 병원 규모가 업계 평균 이상이거나 그렇게 계획하고 계시다면 인사업무를 전담할 중간관리자가 있어야 하고, 그에 더해 중간관리자의 역량이 중요합니다. 인사업무는 채용-교육-평가-보상-경력관리로 이루어지는데 이 부분에 있어 전담자가 있고 없고는 향후 병원의 성장에 성패를 좌우한다고 해도 과언이 아닙니다. 앞서 말씀하신 부분별 좋은 팁을 드리자면 채용 : 어떤 채널로 어떻게 우리병원을 알릴지에 대한 구체적인 내용이 준비되었는가? 퇴사 : 직원에 대한 교육과 평가는 목적과 실행방법이 정해져 있고, 내부적으로 합의가 되었는가? 보너스 지급 : 보상은 어떤 평가를 통해 어떤 방법으로 진행되는지에 대한 원칙이 있는가? 정도가 팁이 될 수 있을 것 같습니다. 물론 시대적으로 예전에 비해 좋은 인력을 확보하기가 쉽지 않은 환경이기도 합니다. 그렇기 때문에 인사 분야는 더욱더 많은 관심과 투자가 되어야 합니다. -블로그 리스펙트 운영자, 자기계발 작가, 강연가, 병원 경영실장, 병원 경영 코치, 대한민국 1호 병원코디네이터, 공인중개사 등 다양한 스펙을 갖고 계세요. 보통 사람은 이중 한가지 일을 처리하기도 버거운데 이렇게 다양한 분야를 섭렵하시는 특별한 이유가 있으세요? 부족함에도 높여 주시니 고맙습니다. 이렇게 다양한 일을 하게 된 이유는 나의 삶과 병원경영에 도움이 될 것이라는 생각이 있었기 때문입니다. 삶의 의미를 찾고 공동체에서의 역할을 늘리기 위해서는 구성원의 성장은 필수요소입니다. 위의 모든 역할에는 저마다 스토리가 있긴 합니다만 공인중개사 스펙에 관한 것만 나누고자 합니다. 오래전 함께 병원에서 근무했던 의사분이 몇 년전 자신의 어려움을 저와 나눈 적이 있습니다. 높은 매출과 많은 신환이 있다는 업자분의 이야기에 지금의 자리에 개원을 했는데 막상 개원을 해보니 자신과 잘 맞지 않는 것 같다며 자신이 어떻게 하면 좋을지를 상담하셨습니다. 구체적으로 언급하면 소아환자에 대한 트라우마가 있는 치과의사였는데 영아출생률 1위의 신도시, 그것도 임대아파트 입구에 인수 개원한 상황이었습니다. 상담을 하며 그분의 안타까움이 충분히 공감이 되었고 좋은 방법으로 그분과 같은 분을 도울 방법을 모색했습니다. 그러다가 제가 직접 공인중개사 업무를 병행하면 개원에 대한 도움도 드릴 수 있을 것이라 생각되어 공인중개사 자격을 취득하여 병원전문 공인중개사 사무실을 운영하게 되었습니다. -병원 경영실장, 코치, 코디네이터 등을 하면서 보람된 점이 있다면요? 아울러 가장 애로사항과 고충이 있다면 어떤 점일까요? 보람은 성과가 날 때입니다. 매출이 높아지고, 직원의 근무만족도, 고객의 고객만족도가 높아지는 것이 성과입니다. 물론 이러한 성과는 제가 직접적으로 만들었다기 보다는 도왔다는 것이 적확합니다. 크게 보면 환자가 병원을 존경하고, 직원이 원장을 존경하게 될 때 보람을 느낍니다. 애로사항은 공부하지 않으려는 원장님과 직원분들을 만났을 때입니다. 제가 할 수 있는 것은 직접 실행하는 것들 보다는 원리와 방법을 이해시키고 경험을 나누어 그분들이 올바르게 결정하고 그것이 숙달되게 도와주는 것 뿐입니다. 역량은 지식, 숙련도, 태도의 합으로 이루어지는데 지식은 제 경험과 정보로, 숙련도는 피드백으로 향상이 가능하지만 태도는 제가 돕는 것에 한계가 있습니다. 의료계는 진입장벽과 예전의 관행으로 변화의 속도가 느린 산업군입니다. 의료계의 속성상 검증되지 않으면 적용되지 못하기도 합니다. 그러나 대다수 의료계 종사자 분들의 관망하는 모습은 점차 끓는 냄비 속의 개구리와 같은 모습이라고 할 수 있습니다. -앞으로 계획과 비전은? 포부는 제 사명을 널리 알리는 것입니다. 저희 리스펙트 병원컨설팅이 돕는 병원을 통해 우리나라의 건강수명을 늘리고 싶습니다. 우리나라 국민들은 많은 선진국과 비교해 오래는 사시지만 그 기간, 건강하지 못해 안타깝습니다. 의료계에 종사하는 분들이라면 저와 같은 사명을 마음속에 가지고 계시리라 생각합니다. 이에 따른 구체적인 계획은 지금 하고 있는 코칭, 컨설팅과 더불어 최근에는 1인 미디어를 통해 보다 많은 분들이 편리하게 병원경영을 접할 수 있게 하고 싶습니다. 이후에도 강연, 출간, 병원 컨설팅, 병원장 및 직원 코칭, 병원양도양수 업무를 통해 그분들의 사명과 제 사명을 함께 나누고 싶습니다.