청구 불일치 소명자료를 만들기 위해 약을 구입한 약국이 폐업했다면? 또 업체가 거래증빙서류 재발행을 거부했을 때 어떻게 대처해야 할까? 2일 대한약사회에 따르면 심평원은 의약품 공급 내역과 약국 청구 내역이 경미하게 불일치 하는 약국 640여 곳에 대해 인터넷과 우편을 통해 서면조사를 실시한다. 1차 조사대상은 불일치 품목이 3개 이하 약국들이다. 서면조사 대상 약국만 1만여곳에 육박해 오는 12월까지 순차적으로 조사가 진행된다. 먼저 약국에서 의약품 거래 증빙자료를 제출하지 못한 경우 환수조치가 진행될 수 있는 만큼 적극적인 소명자료 준비가 필요하다. ◆약국간 거래 = '약국간 의약품 거래내역서'(첨부자료)를 작성하고 매도인·매수인 란에 각각 서명한 후 제출하면 된다. 만약 약국 폐업 등으로 연락이 불가능한 경우 '의약품 공급내역 사실관계 확인서'(첨부자료)를 작성 후 제출하면 된다. ◆제약회·도매상 거래 = 의약품 거래명세서 재발행을 요구한 뒤 수령 후 심평원 보내야 한다. 업체가 거래증빙서류 재발행을 거부하면 '의약품 공급내역 사실관계 확인서' 중 '기타 기재사항'에 도매상의 거래내역서 재발행 거부 사실를 기재한 뒤 심평원 제출하면 된다. 도매상 폐업 등으로 연락이 불가능하다면 '의약품 공급내역 사실관계 확인서' 작성 후 발송하면 된다. ◆소명 방법은 = 조사대상 약국은 사정에 따라 인터넷 또는 우편 중 선택해 심평원에 회신할 수 있다. 인터넷의 경우 심평원 요양기관업무포탈에 접속, 청구불일치 내역 검토 후 동의 여부란에 클릭하면 되고 우편으로 하려면 청구불일치 내역 검토 후 동의여부를 표시하여 우편 또는 팩스로 심평원에 발송하면 된다. 약국이 청구불일치 내역에 동의하지 않을 경우 추후 소명자료(거래명세서, 약국간 의약품 거래내역서 등)를 심평원에 송부하면 된다.

서울 강동구약사회(회장 박근희)가 지역 약국 117곳의 보존기한 경과 처방전을 폐기했다. 구약사회는 지난달 23일부터 5일간 지역 약국에서 보관 중인 수거일 기준 청구 후 3년 경과 처방전 13톤 불량을 회수, 파쇄했다. 처방전 폐기사업은 약국이 폐기수량을 드링크 박스 기준으로 약사회로 통보하고 지정된 일자에 문서폐기 현장파쇄 전문업체인 미래SNP가 각 약국을 방문해 계약을 체결 후 진행됐다.

일부 분회장들이 약국 특매사업에서 발생한 수익금을 개인계좌로 입금 받은 사실이 드러나자 재발방지책을 마련해야 한다는 목소리가 높아지고 있다. 돈을 쓰더라도 깨끗하고 투명하게 회원약사를 위해 쓰자는 것이다. 이번 사태를 지켜본 강경파 약사들은 대한약사회 차원에서 진상조사위원회를 구성해야 한다는 목소리도 내고 있다. 대약 감사단이 사건의 진상을 규명하고, 재발방지책을 만들어야 한다는 주장도 있다. 대한약사회에서 감사로 활동한 A약사는 "명확하게 사태를 파악하고 더 이상 이런 일이 발생하지 않도록 재발방지책을 마련해야 한다"며 "대약 집행부부터 투명하게 깨끗하게 회계처리를 하면 지부, 분회도 깨끗해진다"고 말했다. A 전 감사는 "지부, 분회장들은 잠재적인 대약 임원이나 차기 대약회장 후보들 아니냐"며 "약국을 전면에 내세우고 사업을 했는데 수익금 일부를 사익을 위해 사용했다면 문제가 크다"고 주장했다. 익명을 요구한 모 대한약사회 임원은 "회원약사들이 분회장을 따르는 이유는 도덕성과 헌신성에 기인한다"며 "도덕성이 무너지면 회를 이끌고 가기가 쉽지 않다"고 전했다. 즉 대한약사회장을 필두로 지부장, 분회장에게 마땅한 공권력도 주어지지 않았지만 회를 이끌어 갈 수 있는 원동력은 도덕성에 있다는 것이다. 분회장협의회의 운영방안에 대한 재검토가 필요한 시점이 됐다. 민초약사들이 낸 회비는 감사단의 점검을 받게 된다. 최소한의 제어장치가 마련돼 있다. 그러나 분회장협의회 차원에서 진행되는 사업은 회비로 이뤄지기 보다는 업체와 특매 등이 주를 이룬다. 회비 없이 분회장들이 내는 회비로 운영되다 보니 업체와 사업 없이는 협의회를 꾸려가기가 쉽지 않다. 회비가 사용되지 않기 때문에 감사의 영역도, 정기총회 심의사항도 아니다. 약국 특매사업을 통해 발생하는 수익금이나 보조금 등을 회원약사들이 제어할 방법이 없다. A분회장은 "분회비를 인상해 분회장협의회 운영비로 활용하는 방안도 생각해 볼 필요가 있다"며 "이렇게 되면 막중한 책임감이 부여되고 친목모임이 아닌 정책생산 모임이 될 수 있다"고 주장했다. 모 지역 분회장협의회는 궁여지책으로 분회장들이 내는 연회비를 60만원에서 80만원으로 인상하는 방안도 논의 중이다. 결국 약사회 차원에서 발전적인 대안 마련과 투명한 회무를 위한 처방이 필수적인 상황이 됐다.

일부 대형병원 문전약국들의 지나친 호객행위가 또 다시 도마위에 오르고 있는 가운데 복지부와 지역 보건소들이 잇따라 강력 단속을 시사해 주목된다. 지난 달 29일 보건복지부가 병원과 약사회를 통해 대형병원 문전약국 차량 호객에 대한 계도를 요청한데 이어 지역 보건소들이 대대적 단속을 예고하고 나섰다. 특히 언론 등을 통해 약국 호객행위로 문제가 됐던 지역 보건소들은 애매했던 약국 차량 호객에 대한 복지부의 시정명령에 맞물려 강력 조치에 나선다는 방침이다. 해당 지역 약사회들도 약국의 지나친 호객행위가 대외적 이미지를 실추시키고 있는 만큼 해당 약국들에 협조 요청과 더불어 계도에 나설 계획이다. ◆지역 보건소, 명확한 규정에 단속강화=차량 약국 호객의 대표격으로 꼽히고 있는 아산병원 인근 약국들도 차량 호객이 힘들어질 것으로 예측된다. 서울 송파구보건소와 송파구청이 병원인근서 약국차량이 환자를 유인하거나 약국 앞에서 주차요원이 환자들의 차량을 유도하는 행위에 대한 단속을 시사했다. 보건소에 따르면 이전에는 '환자의 선택권을 제한하지 않는 선에서 약국 차량운행은 가능하다'는 복지부 질의회신 내용이 있어 약국 차량호객에 대한 제제나 단속이 쉽지 않았다. 하지만 복지부가 최근 '약국의 차량호객 행위가 약사법 제47조 및 시행규칙 제44조 제2호에 의한 위법행위'라고 밝힌 만큼 규정에 따라 단속을 강화하겠다는 계획이다. 실제 송파구청은 복지부 계도 요청 시점과 맞물려 약국 셔틀차량들이 환자를 탑승시키기 위해 대기하던 공간에 주차를 금지시키고 대대적인 주정차 단속에 나섰다. 이와 맞물려 그동안 별도 셔틀버스 운영이 없었던 아산병원 측에서도 2주 전부터 인근 지하철역까지 운행하는 버스를 운영하며 환자 편의를 도모하고 있다. 송파구보건소 관계자는 "차량단속은 구청 주차관리과 협조가 필요한 부분인 만큼 차량 호객에 대해서는 지역 구청과 협조해 나갈 예정"이라며 "복지부의 계도요청도 있고 민원도 적지 않았던 만큼 집중적 관리와 단속에 나설 것"이라고 밝혔다. 약국 홍보 명함이나 파스 등의 배포로 물의를 빚었던 강동 보훈병원 인근약국들에 대해서도 보건소의 집중적인 관리감독은 계속될 예정이다. 강동구보건소 관계자는 "지속적인 단속과 수시 점검으로 현재는 지나친 약국 호객은 잠잠해진 상태지만 지속적으로 문제가 되고 있는 만큼 해당 약국들에 대한 단속과 수시점검은 계속될 것"이라고 시사했다. ◆지역약사회, "약국 이미지 실추 막기 위해 협조 요청"=해당 지역 약사회들도 대외적인 약국 이미지 실추를 막기 위해 해당 약국들에 시정을 요청하겠다는 계획이다. 특히 잊을만하면 공중파나 일간지 등에서 특정 지역 문전약국 호객행위가 도마에 오르고 있는 만큼 약사 직능에 대한 이미지 개선 차원에서도 이번 문제를 계도해 나가겠다는 것이다. 송파구약사회 관계자는 "언론이나 주민 민원을 통해 일부 약국 호객행위가 부각되면서 전체 약사사회 위상과 이미지를 실추시키고 있는 것은 사실"이라며 "여러 이해관계가 얽혀 그동안 쉽게 해결되지 않았지만 더는 지켜볼 수 만은 없는 만큼 약사회도 해당 약국들에 협조를 요청할 것"이라고 말했다. 이 관계자는 또 "약국 호객행위에 대한 명확한 가이드라인이 없는 것이 문제를 더욱 크게 만들고 있는 만큼 정확한 규정과 이에 따른 제제가 필요할 것으로 본다"고 덧붙였다. 강동구약사회 역시 해당 약국들의 협조 요청과 함께 약국 호객과 관련, 약사법상의 손질을 요청하기도 했다. 강동구약사회 관계자는 "약사법상 호객에 대한 규정이 애매하게 적용돼 보건소도 단속이나 처분이 쉽지 않고 약사회에서도 해당 약국에 대한 별다른 조치를 취하기 쉽지 않다"며 "제재할만한 약사법상 명확한 근거가 마련될 수 있도록 재정비 작업이 필요할 것"이라고 설명했다.

오늘(1일)부터 청구 불일치 서면조사가 본격적으로 진행된다. 1차 대상은 약국 640곳이다. 30일 심평원 의약품관리정보센터에 따르면 약국 1만여 곳으로 대상으로 한 1차 서면조사가 시작된다. 심평원은 오는 12월까지 7차수에 걸쳐 청구 불일치 서면조사를 진행할 방침이다. 산술적으로 계산해 보면 매달 1300여곳이 서면조사를 받게 된다. 당초 심평원은 지난 27~28일 서면조사 사이트를 오픈했지만 29일 폐쇄해 약사들의 문의를 받았다. 심평원은 테스트 차원에서 사이트를 오픈했고 5월부터 인터넷을 이용한 본격적인 서면조사를 진행한다는 복안이다. 심평원 업무포탈(http://biz.hira.or.kr)에 접속한 뒤 '신청 및 자료제출' 코너에 '의약품공급청구 상이내역 서면조사'를 확인하면 된다. 사이트에 접속하면 1차 대상 약국 640곳은 불일치 내역을 확인, 소명할 수 있다. 나머지 1만여 약국은 조사대상 시점만 확인할 수 있다. 팝업창으로 '몇 월 조사대상입니다'라는 문구가 뜬다. 다만 불일치 내역은 확인할 수 없고 조사시점만 알 수 있다. 그러나 '서면조사 대상이 아닙니다'라는 팝업창이 뜬다고 해도 안심하면 안된다. 복지부 현지조사나 심평원 현지확인 대상이 될 수 있기 때문이다. 심평원 관계자는 "서면조사 대상이 아니라는 팝업창만 보고 안심하는 약국이 있는데 복지부 현지조사나 심평원 현지확인 대상이 있는 만큼 주의할 필요가 있다"고 말했다. 한편 심평원 서면조사 대상 약국은 데일리팜 팜아카데미에서 제공하는 서면조사 대처법 강의를 참고해 대처하면 된다.

감정노동을 많이 수행하는 직업군에 약사가 상위 30위권에 포함됐다. 감정노동은 대인관계 능력, 의사소통 능력과 관련이 많고, 감정노동을 많이 수행하는 직업일수록 정신적 스트레스가 많고 업무 자율성이 떨어진다는 것을 의미한다. 한국직업능력개발원은 지난해 203개 직업에 종사하는 5667명을 대상으로 설문조사를 한 결과 약사와 한약사가 5점 만점에 평균 4.11점으로 감정노동 강도 29위에 올랐다. 1위는 항공기 객실 승무원이었다. 이들은 감정노동에 관한 문항 점수 4.70점(5.0만점)으로 감정노동을 가장 많이 수행하는 직업으로 나타났다. 2위는 홍보 도우미 및 판촉원(4.60점), 3위는 통신서비스 및 이동통신기 판매원(4.50점)으로 나타났다. 이밖에 30위 안에 아나운서 및 리포터, 마술사, 고객상담원, 텔레마케터, 사회복지사, 경찰관, 결혼상담원 및 웨딩플래너, 유치원 교사, 연예인 및 스포츠 매니저, 경호원 등이 올랐다. 보건의료직종 중 간호사가 4.33점으로 15위에 올랐고 치과의사 19위였다. 의사는 30위권에 포함되지 않았다. 한편 감정노동(emotional labor)은 미국의 사회확자 앨리 러셀 혹실드가 처음 사용한 용어로 '많은 사람들의 눈에 보이는 얼굴 표정이나 몸짓을 만들어 내기 위해 감정을 관리하는 일로 정의된다. 감정노동을 오랜 기간 수행한 근로자들의 상당수는 얼굴은 웃지만 마음은 우울한 상태로 식욕, 성욕 등이 떨어지고 심하면 자살에 이르는 '스마일 마스크 증후군(smile mask syndrome)'을 비롯한 정신적, 육체적 질병에 노출되는 것으로 알려져 있다.

"분회가 약국 특매사업을 할 수 있어요. 쟁점은 업체서 준 돈이 분회장 개인 계좌에 입금된 것이지요. 사무국 통장으로 받아 회계처리를 하고 회장 판공비로 사용했다고 하면 감사들도 지적을 하지 않아요. 판공비로 사용했다면 명목상 회무를 위해 사용한 것이 되니까요." 분회장들의 특매업체 수익금 개인계좌 입금 논란에 대한 모 분회장의 설명이다. 입금된 돈의 경중을 떠나 투명하게 처리를 했어야 한다는 지적이다. 반론도 있다. 개인계좌로 입금을 받았다고 해도 회를 위해 돈을 사용한 분회장도 있다는 것이다. "사무국이 없는 분회의 경우 회장 개인통장으로 회비가 관리되는 만큼 모든 분회장을 도매금으로 취급하는 것은 문제가 있어요. 특히 모 분회장은 사무국 통장으로 돈을 입금 받은 경우도 있으니까요." ◆왜 분회장들이었나 = 논란이 된 A업체는 먼저 지역 분회장협의회를 주요 마케팅 대상으로 삼았다. 여기서 분회장협의회의 특징을 알아보자. 협의회는 비공인 단체다. 과거엔 간친회로 불리기도 했다. 사실상 친목도모를 위한 단체였다. 그러나 분회장들이 모이면 당연히 정책과제와 약사회 현안이 논의될 수밖에 없었다. 상급회를 견제하는 역할 모색도 이뤄졌다. 이 과정에서 돈이 필요했다. 회비를 사용할 수 없기 때문에 분회장들은 매달 회비를 납부해 운영했다. 분회장 1명이 부담해야 하는 비용은 연간 60만원 정도. 협의회를 운영하기 위해서는 이 부족한 금액이었다. 결국 협의회는 업체와 사업을 체결하고 일정 부분의 수익금을 받는 구조가 자연스럽게 생겨났다. A분회장협의도 총 3000만원의 수익금을 받아 1500만원은 협의회에 예치하고 1500만원을 각 분회장들의 개인계좌나 사무국 계좌로 입금됐다. B분회장협의도 분회장 개인에게 돈이 입금됐다는 제보가 속속 이어지고 있다. 특히 올해 초 새로운 사업체결을 목표로 2000만원의 뭉칫돈을 협의회에 지원하겠다는 제안도 있었던 것으로 알려졌다. 특히 제품이 혼합음료로 분류된 제품이라 리베이트 쌍벌제에서도 자유로웠다는 점도 사업이 지속된 배경이었다. ◆논란이 된 A업체의 특매사업 = A업체는 2007년부터 불용재고약 반품 교환사업을 시작했다. 이 사업은 A사가 유효기간이 경과한 약을 약국에서 회수해 가고 자사 제품을 공급하는 방식으로 진행됐다. 예를 들어 약국에서 100만원어치 불용재고약을 회수해 가면 100만원 상당의 제품을 약국에 보상해주고 또 100만원 어치 상당의 제품을 구매해야 하는 조건이다. 약국에 공급되는 제품은 숙취해소 드링크와 일부 일반약이 포함돼 있는 것으로 확인됐다. 이 과정에서 대한약사회 임원이나 시도지부장들도 분회장 역임할 당시 A업체 특매 사업을 진행한 것으로 확인됐다. 그러나 일부 분회장들은 사업 자체에 실효성이 없고 약국에 별 도움이 안 될 것이라며 불참한 사례도 있었다. 약국 입장에서 보면 처치 곤란한 불용재고약을 회수해 가고 판매할 수 있는 제품을 공급받고 손비처리도 가능하기 때문에 나쁘지 않은 조건이었다. ◆약사들 생각 = 특매사업은 사업 시작 초기에는 약국에서 선풍적인 인기를 끌었다. 그러나 일부 약국에서는 불만의 목소리도 터져 나왔다. 다른 제품을 특매로 구매할 경우 또 다른 재고약이 될 가능성이 높다는 것이다. 특매 사업에 참여했던 P약사는 "구입해야 할 양이 너무 많다. 200%를 사야 하는 조건이었다"며 "웬만한 약국은 200만원 어치 숙취해소 드링크 판매를 소화하기는 쉽지 않을 것"이라고 말했다. 약사들은 금액의 크기와 관계없이 분회장들이 사익을 취했다는 이야기에 실망스럽다는 반응을 보였다. 서울지역의 H약사는 "무보수로 봉사하는 분회장들의 노고는 인정하지만 투명하게 일처리를 하지 못했다는 점에서는 반성을 해야 한다"고 지적했다. 경기지역 S약사도 "몇 푼 안되는 돈으로 구설수에 오르다니 이해할 수 없다"며 "임원들에 대한 철저한 검증이 필요하다"고 주장했다.

저가약 대체조제 리스트 중 일부 제품군에 대한 '대조약'이 등재돼 있지 않아 약국 대체조제 활성화에 발목을 잡고 있다. 서울시약사회 고원규 부회장은 30일 저가약 대체조제 인센티브가 적용되는 약물리스트에 대조약이 빠져 있는 성분이 있다고 지적했다. 먼저 팜시클로버750mg의 경우 18품목이 생동성을 통과해 대체조제시 인센티브 대상이지만 대조약인 '팜비어750mg'이 등재돼 있지 않아 약국에서 인센티브를 받을 수 없다. 또 오플록사신100mg과 200mg도 생동 통과 제네릭이 42개 품목이나 되지만 대조약이 없어 약국에서 대체조제를 해도 인센티브가 지급되지 않는다. 오플록사신100mg과 200mg의 대조약은 '타리비드정'이다. 고원규 부회장은 "왜 이런일 발생했는지 알 수 가 없다"며 "조속한 시일내에 대조약이 리스트에 모두 포함돼야 한다"고 밝혔다. 이들 품목 외에 대조약이 없는 성분군이 상당수 된다는 게 고 부회장의 부장이다. 저가약 대체조제 인센티브 지급대상 품목 리스트를 공개하는 심사평원도 당혹 스럽다는 반응이다. 심평원 관계자는 "팜시클로버750mg의 경우 대조약이 빠져 있는 게 맞다"며 "리스트에 대조약이 없다면 인센티브가 지급되지 않는다"고 말했다. 이 관계자는 "식약처와 업무협의를 진행해 리스트에 대조약을 추가하는 작업을 진행하겠다"고 전했다. 식약처는 어떤 문제인지 심평원에 확인을 해보겠다는 입장을 보였다.

다이이찌산쿄(第一三共)는 어느모로 보나 글로벌 다국적사였다. 지난 17일 오전 일본 도쿄 본사를 방문했을 때 사옥 앞 벚꽃은 졌지만, 글로벌 톱클래스를 지향하는 회사의 분위기는 활짝 피어난 벚꽃처럼 화사했다. 국내 제약산업이 일괄 약가 인하 등 급격한 환경 변화에 몸살을 앓으며 정부의 선창에 맞춰 '혁신신약과 글로벌'이라는 구호를 힘겹게 따라 외치는 상황과 극명하게 대비된다. 다이이찌산쿄는 국내 제약회사 전체 매출과 맞먹는 연간 10조원이상의 매출 규모, 국내 상장 제약회사 R&D 비용의 총계보다 5배 이상 많은 연간 2조원 규모의 R&D 비용, 전 세계 지역서 한해 3조원의 매출을 올리는 고혈압치료제 올메텍 같은 블록버스터 등 다국사의 조건을 고루 갖췄다. 회사는 2008년 특허도전과 제네릭으로 미국 FDA 관문을 수시로 노크했던 인도 시장의 강자이자, 신흥 이머징 시장에 말초혈관처럼 판매선을 뻗치고 있는 랜박시를 6조원 가까운 돈을 들여 품에 안고 '혁신신약과 제네릭 사업'의 두 기둥을 세웠다. 그들은 이를 '하이브리드 비즈니스 모델(The Hybrid Business Model)'이라고 부른다. 회사는 제약회사 뿐만 아니라 암치료 항체약물 후보물질을 보유한 U3 Pharma GmbH를 인수했으며, 2011년 유망한 파이프라인과 기술 플랫폼을 갖추고 있는 미국의 Plexxikon을 사들였다. 글로벌 R&D 네트워크를 구축하기 위한 것이었다. 1989년 최초의 스타틴계 고지혈증치료제 메바로친을 발매하며 글로벌 시장에 발을 디딘 산쿄와 1993년 광범위 경구 항생제 크라비트를 시장에 내며 등장한 다이이찌는 글로벌 시장의 한계를 극복하기 위해 2005년 '다이이찌산쿄라는 우산'을 같이 쓰기로 한 이후 승승장구하고 있다. 국내 제약산업처럼 도입 의약품으로 지탱하며, 간간히 국내 신약을 개발하고, 그러다 내공이 깊어져 혁신신약을 개발한 것을 기점으로 글로벌에 입성한 다이이찌산쿄는 국내 제약산업의 롤모델이 될 수 있을까? 그 닮음과 차이를 살펴보기 위해 다이이찌산쿄 본사를 방문, 카즈노리 히로가와(廣川和憲) 다이이찌산쿄 경영전략부서 총책임자를 만났다. ▶다이이찌와 산쿄는 2005년 경영을 통합했다. 왜 그랬나. "대규모 투자가 필요했다. 혁신 신약을 개발했으나 손에 쥐는 게 적었다." ▶혁신신약으로 왜 충분한 수입을 얻지 못했나. "다이이찌는 90년대 타리비드, 크라비트 같은 항균제를 개발해 J&J나 아벤티스를 통해 외국에 판매했다. 산쿄는 메바로친을 BMS를 통해 판매했다. 이 때문에 혁신적 신약을 개발했어도 실수입은 상대적으로 적었다." ▶다국적사를 거치지 않고 판매하기 위한 전략이 필요했단 말인가. "그렇다. 혁신적 신약을 개발해 직접 판매하는 비즈니스 모델을 지향했으나 대규모 투자가 없어 버거웠던 거다. 대규모 투자 필요성을 충족시키려면 M&A가 필수적이었다." ▶2005년경 일본 제약사간 M&A 배경도 비슷한가. "맞다. 일본 제약사들은 의약품을 수입 판매하는 내수 중심 비즈니스를 하다가 1980년 넘어서면서 수준 높은 신약들을 개발하게 됐고, 이를 가지고 밖으로 나가고 싶어했다." ▶다이이찌와 산쿄의 경영통합 거래 금액은 얼마였나. "우리의 경영통합은 특수했다. 흡수통합이나 인수합병 형태의 M&A가 아니었다. 완전 대등한 입장서 통합한 것이기 때문이다. 그래서 어떤 회사가 돈을 얼만큼 지출했는지 등의 정보는 나올 수가 없다. 일반적 M&A라면 한 회사가 존속하고 다른 회사가 귀속되는 경우가 많은데, 우리는 다이이찌산쿄라는 우산을 같이 만들어 썼다. 예컨대 아스텔라스는 후지사와와 야마노우치 중 한 쪽에 통합되었다." ▶통합 직후 다이이찌산쿄는 무엇에 역점을 뒀나. "2005년 9월 28일, 다이이찌산쿄 지주회사를 만들었다. 완전 통합은 2007년 4월이었다. 1년 반 동안 지주회사를 만들고 통합 사전작업을 지속했다. 우선 R&D 파이프 라인을 조정했다. 별도 회의체인 젬라드(GEMRAD)를 만들었다." ▶한 지붕아래 모이기로 결정했는데 의사결정은 순조로웠나. "아니다. 두 회사 모두 도쿄에 본거지가 있고 굉장히 비슷한 회사라는 공감대가 있었는데 막상 지주회사를 만들고 보니 미처 생각지 못한 점이 많았다. 통합을 위한 1년 반 동안 조율은 지금 생각해도 매우 유효했다. 조율이 성공적이어서 완벽한 통합에 이르렀다." ▶막상 통합해 보니 다른 점이 많았다고 하셨다. 한국 제약사 중엔 '파이프 라인이 비슷해 합칠 필요가 없다'는 이야기도 나온다. 중복 연구분야 어떻게 조정했나. "파이프라인이 비슷하다는 건 '같은 영역에서 연구하는 연구자들이 많다'는 것을 의미한다. 이 경우 해당 분야를 더 심도 있게 연구할 수 있도록 장점을 개발할 수 있다. 반대로 연구자들이 서로 다른 영역에서 연구를 했다면 쌍방간 상호작용을 할 수 있도록 조율할 수 있다." ▶다이이찌산쿄에서는 어땠나. "통합 당시 보니 개발 후기에 다다른 비슷한 연구는 거의 없었다. 오히려 개발 초기 비슷한 연구가 많았다. 어느 쪽이 더 유익한지 젬라드(GEMRAD)라는 양사 공동 회의체를 통해 평가하고 조정했다. 특히 두 회사는 감염증 영역과 순환기 영역에 경험과 장점을 가지고 있었다. 감염증 치료를 위한 항생제, 화학적 합성의 항균제 부분에선 다이이찌가, 발효를 통해 생성되는 항생물질 개발 사례는 산쿄가 많았다. 순환기 영역에서 산쿄는 고지혈증 약제, 혈압강하제 등을 보유하고 있었고, 항혈전제 개발 사례도 많았다. 이런 면에서 상호 시너지를 내는 데 큰 도움이 되었다고 생각한다." ▶두 회사가 합쳐질 때 인사 문제는 불거질 수 밖엔 없다. "통합 다이이찌산쿄의 CEO는 산쿄 출신이 먼저 선출됐다. 다음으로 다이이찌 출신이 CEO로 뽑혔다. 본사 이사회 임원도 절반씩 동수로 구성됐다. 부장 직위도 거의 비슷한 숫자였다. 2007년 완전통합이 이루어진 지 6년쯤 지난 지금, 출신회사 비율을 꼭 지키는 방향으로 가지는 않고 약간씩 달라지고 있으며 지금으로선 큰 의미가 없다." ▶통합 당시 두 회사 모두 오너가 없었나. "없었다. 도쿄 본거지, 오너가 설립하지 않은 회사, 100여년 역사와 전통 등 공통점이 많았다. 흥미로운 건 두 회사 모두 설립 당시 당대 저명한 과학자들이 관여했다는 점이다. 산쿄 초대 사장인 다카미네 조키치 박사는 아드레날린이라는 신경전달물질을 발견한 과학자다. 다카미네 박사는 다카 디아스타제라는 발효 위장약을 개발했다. 다이이찌는 살발산(매독균 치료제)을 독일서 수입하다가 2차 세계대전 후 수입이 어려워지자 스스로 합성의약품을 개발했다." ▶통합 두 회사 사원들간 화합 도모를 위해 취한 조치가 있나. "두 회사가 각자의 SOP를 갖고 있었다. 미묘하게 다른 부분이 있었고 개발 방식도 약간 달랐다. 지주회사를 만든 후 SOP가 다른 배경에 있는 생각의 차이를 조정하는 준비기간을 거쳤다. 연구개발부뿐만 아니라 본사 차원도 마찬가지 였다. 2005년부터 7년 동안 연구개발본부장을 맡았는데, 그 때 새 SOP를 놓고 결재하는 사인을 무수히 했었다. 의사결정도 두 회사의 장점을 가져와 확실하게 한 가지로 결정하고 통합하는 과정을 거쳤다. 최고경영층 레벨에서 결정돼 내려오는 것도 있었다." ▶연봉 격차가 문제되지 않았나? "같은 업종, 비슷한 규모의 회사라면 급여 수준이 엇비슷하다. 급여수준은 비슷했지만 연령층에 따라 약간 달랐고, 이 차이는 조정해 나갔다. 임원은 실적 따라 달라지지만 일반 직원은 거의 월급이 비슷하고 초봉도 역시 비슷하다." ▶글로벌 진출에 특별한 배경이 있었나. "앞서 말했지만 두 회사는 글로벌 시장서 통용될 만한 제품을 만들었다. 글로벌 시장은 다국적사를 통해 위탁판매 했었다. 직접 판매와 위탁판매 사이엔 회사가 얻을 수 있는 수익이 다르다. 자체 개발한 신약을 글로벌 시장에 직접 판매할 수 있어야 제약회사로써 발전할 수 있다는 공감대가 형성될 수 밖에 없었다. 이러한 공감대가 통합에 따르는 대규모의 투자와 수반되는 리스크를 견딜 수 있게 했다고 본다." ▶해외 시장에 진출하며 부딪힌 난관과 극복 방법은. "당연히 많았고 험난했다. 경험이 없었기 때문이다. 해외 시장 상황과 비즈니스 모델에 대한 지식이 없었다. 배워가는 과정을 거치며 극복할 수 밖엔 없었다. 다이이찌산쿄도 새 경험을 많이 했다. 국가별 시장 상황과 비즈니스 모델을 이해하는 것이 중요했다. 미국 시장 등에선 현지 별도 조직을 만들 수 밖에 없었다. 시장과 비즈니스 모델, 의약품 관련법 규제의 차이를 이해한다 해도 연구개발 중인 제품이 글로벌 시장서 통용될 만한 상품인지 확인하는 과정 은 큰 어려움이었다. 다만 우리는 올메사탄이라는 주력상품이 해외시장에서 3000억엔의 매출을 올리고 있었기에 별도의 개발조직, 판매조직을 미국에 설립하기까지 비교적 용이했다. 신흥국 시장선 랜박시를 인수해 접근 가능한 국가의 수를 20~30개국에서 50개국까지 늘렸다. 신흥국 시장서 효과를 보고있다. " ▶현재 사업 포트폴리오나 사업 전략은. "사업 전략을 세우는데 가장 중요한 요소는 향후 5년, 10년 간 글로벌 시장 변화를 읽어내는 것이다. 우리는 2017년까지 5개년 중기계획을 세웠다. 시장을 세분하기로 했다." ▶어떻게 세분한다는 것인가. "세계 시장 절반 가량인 미국은 처방면에서 제네릭이 80~90%, 매출면에서 80%를 혁신 신약이 차지한다. 제네릭과 혁신신약 모두 다 진행해야 한다. 일본 시장 연간 성장률은 3~5% 정도겠지만 모시장(mother market)이기 때문에 어떤 포트폴리오든지 실행할 계획이다. ▶이머징 마켓이나 신흥국은 어떻게 하나. "중국이나 인도, 아프리카 같은 신흥국 시장은 두 자릿수 이상 성장할 것으로 본다. 제네릭을 주력상품으로 선점할 계획이다. 유럽은 지금의 어려운 경제 상황이 이어질 것으로 보기 때문에 가격 면에선 어려울 것이라고 예상한다." ▶종합적으로 어떤 전략인가. "시장별로 특성을 감안하되 다이이찌산쿄는 '하이브리드 비즈니스(hybrid business)'로 간다. 혁신 신약을 개발하고 동시에 제네릭, 일반약, 바이오시밀러까지 아우르는 형태다. 이게 우리의 전략이다." ▶경영학 교과서는 선택하고 집중하라고 권한다. "물론 혁신 신약 개발 과정에서 프로젝트는 대상 질환을 선택해 집중한다. 다만, 회사는 사업전략을 다양화 할 수 밖에 없다. 왜 그런가. 미국 시장은 아무리 비싸도 혁신 약이 필요하다는 계층이 있고, 하루 한 알씩 복용하는 약을 두세 개로 쪼개 먹는 계층까지 존재한다. 양쪽 다 접근 가능한 전략이 필요하다. 그래서 제네릭과 혁신 신약 모두 공급할 계획이다. 일본이나 인도 시장엔 충분한 영업력과 조직을 갖고 있기 때문에 제네릭, 혁신 신약, 일반의약품, 바이오시밀러, 백신 등을 공급할 수 있다. 일본의 제네릭 대체는 더딘 편이다. 평균 수명 증가 등으로 30조엔 정도 의료비 지출이 있다. 제네릭으로 대체해야 하는 상황이다. 현재 일본은 처방의약품 중 특허 만료 후 출시된 제네릭이 전체 시장의 약 40%를 차지하고 있는데 이를 5년에 걸쳐 60%까지 올리는 정책이 있다." ▶글로벌 제네릭사 랜박시를 인수했다. "랜박시 인수 배경은 세가지다. 신흥국 시장에 진출하기 위한 판매 루트 확보가 첫번째 이유다. 판매루트는 50곳으로 확장됐다. 제네릭을 생산해 세계 시장에 판매하기 위한 배경도 있다. 신흥 시장선 혁신 신약과 제네릭 모두 고려해야 하는데, 우리는 혁신 신약으로 성공을 거뒀지만 제네릭 경험은 적다. 끝으로 랜박시는 인도서 운영 하기 때문에 더 저렴한 비용으로 여러 상품을 만들 수 있다. 다이이찌산쿄의 신약 및 중간체 들을 비용효율적으로 만들수 있다. 랜박시 인수를 통해 일반약, 백신 및 바이오시밀러를 공급 할 수 있는 체질을 갖췄다." ▶연구시설 인수도 활발하다. "신약과 제네릭을 성장동력으로 삼지만 그 나라 상황에 맞춰 전략을 펴는 것도 중요하다. 연구소 확충도 같은 맥락이다. 미국 캘리포니아 벤처회사 플렉시콘(Plexxikon), 독일 뮌헨 바이오벤처 U3 파마(U3 Pharma AG), 랜박시 연구소였던 인도의 RCI를 해외 연구소로 삼았다. 혁신신약에 대한 연구기능을 해외에도 유치함으로써 글로벌한 수준의 신약 연구가 가능해 졌다. ▶제네릭 연구는 어떤가. "인도와 일본서 연구를 집중하고 있다. 일본에선 다이이찌산쿄 에스파(Daiichi Sankyo Espha)를 설립해 란박시에서 개발한 것을 판매할 수 있게 됐다. 바이오시밀러를 위해 일본서 오랜 연구실적을 가지고 있는 키타사토 연구소와 합작해 다이이찌산쿄 백신주식회사를 설립해 사업을 진행하고 있다. 해외 백신을 가져오기 위해 GSK와 합작회사를 만들어 일본백신주식회사도 설립했다. 미국에 코히러스(Coherus BioSciences)와 제휴해 2017년까지 바이오시밀러 제품을 만들 계획이다. 여러 분야서 하이브리드 비즈니스를 실현하기 위한 기초 작업을 착실히 구축하고 있다. 일반약 과 관련해 제파마(Zepharma Inc.)를 인수했다. 매출도 늘고 있다." ▶혁신 신약 개발엔 막대한 투자가 뒷받침되어야 할 텐데. "재원 확보는 어려운 과제다. 그래서 두 회사가 통합해 매출을 확대한 것이다. 제약회사는 연구개발비를 많이 투자해야 한다. 보통 순매출의 20%에 가까운 재원을 연구개발비에 쏟고 있으며, 우리의 경우 연간 1880억 엔(대략 2조) 가량을 쓴다. 작년 3월까지 연구개발본부장으로 있으면서 너무 많이 쓴다는 말을 듣기도 했다. 그만큼 연구비 재원 확보가 많이 필요하다." ▶어디에 그렇게 많이 드나 "항응고 신약 관련 다국가 3상 임상시험을 진행하는데 총 46개 나라서 약 2만2000명 환자를 모집해 최대 3년동안 팔로우업하는 연구다. 임상시험 한 건에 약 1000억 엔이 든다. 이런 대규모 임상에 투자하지 않으면 세계적 신약을 만들 수 없다. 새로운 중기계획을 세울 때 경비를 삭감하자는 얘기가 나오지만, 매출의 일정 비율을 연구에 투자하지 않으면 혁신적인 신약을 만들 수 없는 것이 현실이다. 재원 확보를 위해서는 매출을 늘려야 한다." ▶향후 다이이찌산쿄의 역점적인 사업분야는. "세계 시장 전체적으로 혁신 신약과 제네릭 두 가지에 동시에 집중할 계획이다. 일본 및 인도에선 랜박시를 통해 신약 및 제네릭 외에도 일반의약품, 백신, 바이오시밀러 등을 공급해나갈 생각이다. 아프리카 및 한국, 중국, 아세아 지역을 포함한 아시아나, 러시아 등 에서는 지역별 특성에 맞추어 정비해나가면서 대응하려 한다." ▶신약개발 오너 기업과 전문 경영인 기업 중 누가 더 적합한가. "회사 규모에 따라 다를 것 같다. 중간 규모 기업은 유럽에도 오너기업으로 유지되고 있는 회사들이 있다. 점점 더 세계 시장에서 경쟁력을 갖추기 위해선 오너 체제를 탈피하는 경우가 늘고 있다. 프랑스 세르비에, 이탈리아 메나리니는 패밀리기업이지만 미국 일라이 릴리, 존슨앤존슨, 화학회사 듀퐁은 창립자들이 전혀 관여하지 않는 전문 경영 체제로 탈바꿈했다. 랜박시 역시 다이이찌산쿄가 인수한 후 오너기업에서 전문 경영인 체제로 바뀌었다. 일본의 에자이, 다케다 역시 오너와 경영인이 다른 체제로 운영되고 있다." ▶한국의 제약기업들도 최근 글로벌화에 대한 자각을 통해 신약개발 및 해외판매에 본격적으로 드라이브를 걸고 있다. 조언이 있다면. "생산시설을 갖춘 제약사가 약 240개 정도라고 들었다. 그런데 이들의 연구개발에 드는 비용은 통틀어도 384억 엔 정도다. 대규모 임상시험 한 건도 할 수 없는 수준으로 작다. 그래서 일본처럼 연구개발에 충분히 투자를 할 수 있는 큰 회사가 만들어져 자본 규모를 갖출 필요가 있다고 본다. 투자 여력이 있는 회사가 만들어져야 글로벌 시장에 통용될 수 있는 연구개발을 할 수 있다. 그래서 큰 회사가 만들어져야 할 필요가 있다. 분야를 막론하고 규모가 큰 회사가 작은 회사들을 통합하며 글로벌 제약기업으로써의 면모를 갖출 수 있게 된다면 투자 여력 면에서 충분히 가능성이 있다고 본다." ▶규모, 그보다 더 중요한 것이라면. "대규모 투자를 할만한 신약을 만들 수 있는가다. 국제적으로 투자할 가치가 있는 신약을 개발할 수 있는 능력이 있어야 한다는 것이다." ▶한국 제약기업의 신약개발 환경에 긍정적 요소라면. "한국의 의약품 관련 규제가 많이 변화돼 국제적 수준의 임상시험이 많이 이뤄지고 있는 것으로 알고 있다. 얼마 전 발표된 통계 중 세계서 임상 시험이 가장 많이 이루어지는 병원 랭킹 30위 권에 일본 병원은 하나도 없었는데 한국 병원이 3곳이나 랭크됐다. 굉장히 부럽다. 일본서도 본받아야 한다고 생각한다."