보령제약 전 CEO인 김광호(67) 고문은 의약품 영업전문 대행업체인 CSO가 향후 국내 제약산업을 건전하게 육성하는 데 필수적인 동반자가 될 것이라고 예견했다. CSO는 특히 약가 일괄인하 등 변화된 제약환경에서 필요성이 커지고 있고, 정부 정책방향과 부합할 수 있는 비즈니스 모델이라는 게 김 고문의 판단이다. CSO가 제대로 성장하기 위해서는 반드시 불법 리베이트가 척결돼야 한다는 의견도 내놨다. 의약분업과 함께 국내에 출현했지만 지난 십수년간 제약산업의 일부로 안착하지 못하고 어려움을 겪어온 게 불법 리베이트와 무관치 않다는 것이다. 김 고문은 CSO 육성을 위해 정부의 정책적 지원도 절실하다고 주문했다. CSO는 신규 사원을 채용해 영업사원으로 키워 실전에 투입한다. 이 과정에서 적지 않은 교육비가 지출되는데, 영세한 CSO 업체에게 상당한 부담요인이 되고 있다는 것. 하지만 신규 사원들에게 소요되는 이 교육비는 정부 보조대상에서 제외돼 있다. 김 고문은 "CSO는 일자리 창출에 기여할 수 있는 새로운 형태의 서비스산업"이라면서 "새 정부의 미래창조경제 정책에도 부합한다"고 말했다. 다음은 김 고문과 진행한 인터뷰 내용이다. -CSO에 관심이 많은 것으로 알고 있다 =내가 새로 사업을 한다면 CSO 업체를 만들고 싶다. 앞으로 CSO는 제약산업의 중요한 전략적 파트너가 될 것이다. 문제는 시장의 '니드'는 있는 데 아직 준비되지 않았다는 데 있다. -준비가 안됐다는 건 어떤 의미인가 =무엇보다 불법 리베이트를 없애야 한다. CSO는 리베이트 영업과 양립할 수 없다. 의약분업은 CSO 업체에 기회요인이었다. 과거에는 영업사원이 의약품을 파는 역할을 도맡았지만 의약분업으로 정보전달자(MR)로 거듭날 수 있게 됐다. 처방시장에서 클리닉의 중요성도 커졌다. 클리닉까지 영업력을 확대할 수 없는 제약사들에게 영업대행 전문기업은 꼭 필요한 파트너였다. 하지만 불법 리베이트가 판을 치면서 CSO의 존재가치가 퇴색했다. 어렵게 사업을 유지해온 업체도 있지만 CSO 전체 산업 입장에서는 '잃어버린 14년'이다. -제약업계 일각에서는 CSO가 신종 리베이트 창구가 될 것이라는 우려도 적지 않은데 =CSO를 잘못 이해했거나 CSO라고 참칭하는 '짝퉁' 업체의 영향이 아닌가 한다. 사실 국내에 CSO로 평가할만한 업체는 최근 국내에 들어온 글로벌 CSO업체를 포함해 2곳 정도 밖에 안된다. 이런 오해를 불식시키기 위해서라도 CSO의 개념을 정립하고 역할모델에 대한 공론화가 필요하다. -위탁사(제약사)에게 CSO는 어떤 도움을 줄 수 있나? =사노피아벤티스 재직시절에 당시 국내 유일의 CSO업체인 유디스를 활용한 적이 있었다. ARB 계열인 아프로벨이 국내에 상륙했을 때인데 회사 내부에서도 반발이 적지 않았다. 하지만 당시 사노피아벤티스 영업인력으로는 클리닉을 담당할 여력이 없었다. 종합병원은 모르겠지만 고가의 ARB 신약을 클리닉에서 환영할 리도 만무했다. 영업대행 전문기업은 당시 상황에서도 저비용에 효율을 높일 수 있는 최적의 파트너였고, 유디스는 그만큼 역할을 했다. CSO는 인력운영에 융통성을 줄 수 있고 영업 비용을 줄일 수 있다는 점에서 제약사에게 선택 가능한 대안이다. 신약을 런칭할 때 일시적으로 인력보충이 필요하거나 거래처 신규 창출, 비주력 품목 디테일 등에 주효하게 활용할 수 있다. 또 바이오벤처 등 영업기반이 없는 제약사의 경우 전략적 파트너로 CSO와 협력하는 게 도움이 될 것이다. -제약 영업사원과 CSO 직원은 어떻게 다른가 =제약사 영업사원은 스페셜리스트다. 더 전문적이고 정보 전달 뿐 아니라 성과까지 염두해야 한다. 하지만 CSO 직원에게 이런 수준까지는 요구하지는 않는다. 말그대로 정보전달자로서 위탁사가 미치지 못하는 지역이나 의료기관을 맡아 정확히 약물정보를 전달하고 업그레이드하면 된다. 디테일에 특화된 전문적인 정보전달자가 CSO 직원이다. -총판이나 코프로모션과 비교한다면 =총판이나 코프로모션 등은 계약 당사자가 이익 뿐아니라 영업 인프라를 다 가져간다. CSO는 다르다. 위탁사의 비즈니스를 개발해서 다 넘겨준다. 특약이 있는 경우엔 인력까지도. 가령 특정지역 클리닉을 3년간 맡았다가 계약이 종료되면 그 지역 신규 거래처, 의사 정보까지 통째 위탁사에 귀속된다. 별도 계약이 있었다면 성과가 좋은 직원까지 함께 넘겨준다. -위탁사와 CSO의 협력모델은 =위탁사는 CSO를 자기조직의 일부로 인식해야 한다. 그래야 효율성을 더 극대화시킬 수 있다. 자기 조직의 내부 확장을 외부를 통해서 한다고 판단해야 한다. 필요하다면 담당자를 보내 디테일 능력을 향상시킬 수 있도록 적극적으로 CSO 직원들을 교육할 필요가 있다. CSO사는 제품선정이 중요하다. 윤리적인 영업은 기본이고, 성과를 내서 신용을 쌓아야 한다. 역량이 안되는 상황에서 무리하게 제품을 많이 받으면 낭패를 볼 수 있다. -노조의 우려도 적지 않다 =각 회사마다 상황이 다르기 때문에 일률적인 해법은 제시하기 어렵다. 파견은 국내에서는 불법이기 때문에 그런 문제로 갈등을 야기하는 것은 어리석은 일이다. CSO를 이용하는 것이 회사와 직원들에게 모두 도움이 된다는 점을 노조에게 설득하는 게 중요하다. 가령 같은 지역을 영업사원과 CSO 직원이 함께 담당해도 그 성과를 모두 영업사원에게 인정해 줄 수 있다. 영업사원은 주력품목을, CSO 직원은 비주력 품목을 판매할 가능성이 높기 때문에 충돌할 이유도 없다. 오히려 혜택을 담당 영업사원에 귀속시키면 적극적으로 CSO 직원을 도와 협력관계를 유지하려고 노력할 것이다. -CSO 활성화를 위해 필요한 제도적 환경은? =CSO는 일자리 창출에 기여할 수 있는 새로운 형태의 서비스산업이다. 새 정부의 미래창조경제 정책에도 부합한다. 그만큼 적극 지원할 필요가 있다. 예를 들면 교육비 지원을 고려할 수 있다. 현재 CSO사는 팀장급 직원의 교육비나 신입사원 MR 교육 등에서 일정부분 정부지원을 받는다. 하지만 정작 많은 비용이 들어가는 채용초기 집단교육은 지원대상이 아니다. 정부가 CSO 비즈니스 모델을 이해한다면 시급히 지원대상에 포함시켜야 한다. -CSO 비즈니스 모델의 연착륙을 위해 필요한 것은 =앞서 언급했듯이 CSO 개념을 정립하고 발전방안을 제약산업 전체를 놓고 공론화할 필요가 있다. CSO의 성장은 분명 제약산업 발전에 도움을 줄 것이다. 그러기 위해서는 '짝퉁' CSO를 배제시키는 것도 중요하다. 업체들이 더 생기면 협회를 구성해 이런 문제들을 풀어가면 좋겠지만 당장은 제약협회나 다국적의약산업협회 등에서 회비 부담을 최소화 해 특수회원으로 받아줄 필요가 있다. -끝으로 한 말씀 =CSO는 잘만 준비하면 국내외 제약사들의 전략적 파트너로 기여할 수 있을 것이다. 비용을 덜 들이고도 성과를 높일 수 있다면 마다할 제약사가 어디있겠나. 제약사의 품목 구조조정도 CSO와 함께 풀어갈 수 있을 것이다. 그렇게 하려면 유디스 같은 오래된 CSO를 키우는 것도 좋고, 보다 규모있는 회사가 출현하는 것도 기대해 볼 수 있다.