첫 해외의료봉사. 그 현장은 캄보디아 시아누크빌이었다. 한국에서 #의료봉사단이 도착한다는 입소문이 퍼지자, 억수같이 내리는 비를 뚫고 하루에 200여명의 캄보디아인이 진료를 받으러 왔다.이봉근 한양대병원 정형외과 조교수는 지난달 5일 한양대 동문 봉사단 '함께한대' 소속 15명의 진료팀을 이끌고 캄보디아로 출발했다. 진료 기간은 7일부터 4일간. 숙소인 라이프대학에서 차량 이동으로 50분 가량 떨어진 빵따뿌롱 마을 내 교회에 진료소가 차려졌다."의대생 국내에서 다양한 의료봉사를 했지만, 해외의료봉사는 처음이었어요. 5시간의 비행, 5시간의 버스이동으로 도착한 시아누크빌의 밤은 덥고 습했죠."첫 날부터 환자는 북새통을 이뤘다. 진료팀이 도착하기도 전에 30여명의 마을 사람들은 대기실을 찾아 앉았다. 그렇게 4일간 진료소를 찾은 캄보디아인은 800여명에 이른다.환자 대부분은 소화기 질환과 근골격계 질환을 앓았고, 비위생적인 환경으로 피부염과 감염된 상처를 가진 환자가 많았다. 치아 부식이 심해 어린 나이에 영구치를 잃는 환자들도 종종 있었다."수술을 해야 하는 환자들도 있었어요. 소독세트가 한정돼 수술을 할 수가 없었죠. 그나마 고급사양의 초음파장비를 챙겨가서, 피부를 째고 종양을 꺼내는 작은 수술만 가능했어요."첫 해외의료봉사였던 만큼, 이 조교수는 아쉬움도 많았다. 병원 내 특수진료팀이 구성됐다면 다양한 장비를 동원해 많은 사람들의 수술을 도울 수 있었을 것이다.모든 사람들에게 수술을 해주지 못하고는 만큼, 진료팀은 오기 전 진료 후 처치 등과 관련한 교육을 잊지 않는다. 준비한 약물을 필요한 만큼 나눠주는 것도 진료팀의 역할이다."심한 화상을 입은 50대 여자 환자가 있었는데, 두 달동안 치료조차 못받은거에요. 가지고 간 드레싱을 총 동원해서 치료를 했고, 우리가 떠난 이후에도 충분히 치료할 수 있을 만큼의 드레싱 재료를 주고 왔어요."이 뿐만이 아니다. 진료팀은 우측 다리에 골수염을 앓고 있던 50대 남자환자 춘리 씨를 한국에 데려오려고 했다. 그는 2년 전 다리를 다쳐서 수술을 받았으나 치료에 실패했다. 일을 할 수 조차 없어 벌이가 변변치 못했고, 치료는 더 이상 할 수 없는 상태에 이르렀다."한국으로 데리고 와서 치료를 하려고 했어요. 하지만 단기간에 치료가 불가능한 상태였어요. 한국에 오게 되면 장기치료를 받아야 했고, 상황이 여의치 않아 캄보디아 수도 프놈펜의 병원에서 치료를 받게 하는게 최우선이었죠."그렇게 기부가 시작됐다. 춘리 씨가 프놈펜에서 치료를 받기 위해서는 치료비용가 필요했다. 진료팀은 십시일반으로 돈을 걷어 춘리 씨의 1차 치료비용을 마련했다. 2차 수술 및 후처치를 위한 치료비용은 '함께한대' 팀에서 학교로 돌아와서 다시 모금운동을 하기로 했다.이 조교수는 진료팀의 자발적인 모금을 '살아있는 운동(Movement)'이라고 표현했다. 그 과정에서 진료팀은 하나가 됐고, 의료봉사는 환자를 치료하는 것 뿐 아니라 진료팀원이 의료인으로 가져야할 마음가짐을 회복시켜주는 치료를 받았다고 했다."치료를 받지 못하는 사람을 잘 골라서 도와줄 수 있는 것은 행복이고 보람이예요. 의료봉사는 진료를 하러 간 사람들이 심적으로 더 보상받고, 도움을 받는 일이라고 생각해요. 덕분에 계속해서 봉사하는 삶을 살아야겠다고 다짐을 하게 되죠."

김지은 약사. 올해 나이 서른. 6년차 근무약사인 나는 하루에도 수십번 만가지 감정이 요동치곤 한다.20대는 막연한 미래를 기대했다면 30대가 된 지금은 현실적인 미래에 대한 걱정이 하루하루를 감싼다.남들은 약사라면 걱정할 게 뭐 있냐며 부러운 눈을 하지만 요즘 나를 비롯한 젊은 약사들의 실상은 다르다.좁은 약국 안에선 환자에 치이고 병원 눈치보느라 하루하루가 급급하다면 개국의 벽 앞에선 무너질 수 밖에 없는 게 젊은 근무약사들의 현실이다.요즘 나는 문득 약사로서 내 하루하루가 '안녕'한 지 스스로에게 반문하곤 한다."'을'이라고? 모르는 소리. 우린 '정'도 못돼"우스개 소리로 동료 근무약사들과 약사는 의사나 환자에게 갑을병정 중 을도 병도 아닌 정이라고 이야기하곤 한다.지난해 난생 처음 한 환자를 내 손으로 고발했다. 10개월 가량 꾸준히 술을 마시고 약국을 찾아와 난동을 부리는 모습에 인간으로서의 한계심을 경험했다.여약사와 여직원이 근무한다는 사실을 안 환자는 시도때도 없이 술에 취해 약국을 찾아 폭언을 일삼고 매대 뒤에 있는 나와 직원을 위협했다. 더 이상 그를 지켜볼 수 만은 없었다.성적 농담과 무차별적 폭언은 6년차가 되니 이제 이골이 났을 정도다. 하지만 약사라는 이름으로 더 견디기 어려운 일은 의사도 환자도 나를 약사가 아닌 장사꾼으로 대할 때다.전문지식을 바탕으로 환자에게 도움을 주고 싶지만 환자들에게 난 그저 물건 하나, 더 비싼 약을 판매하려는 상인과 다를 바 없는 듯 하다.A, B 두 개 상품 중 한참의 상담 과정에서 환자의 증상과 상황에 맞는 A상품을 권하면 비웃 듯 B를 선택한다. 마진을 고려해 권한 것이라 생각하는 것.주변 의원에게도 약국은 그저 자신들에 의해 약을 조제하고 팔며 돈을 버는 장소일 뿐이다.처방전 전체에 '대체조제 불가' 도장이 찍혀 나오는 것은 일상이고 대체조제가 필요해 연락을 하면 의사도 아닌 간호사에게 막히는 일도 다반사다.별다른 통보도 없이 하루가 멀다하고 처방약을 바꾸는 것은 이젠 특별한 일도 아니다. 영업사원이 "원장님이 우리 약으로 바꾸셨으니 준비해 놓으시죠"라며 통보하는 모습을 보고 있자면 말문이 다 막힌다.이럴 때면 약사로서의 삶이 제대로 된 선택이었는지 의문이 들곤 한다."브로커가 문제라고? 저흰 선배들이 원망스러워요"지난해 서른을 목전에 둔 나는 그야말로 질풍노도의 시기를 겪었다. 30대가 되기 전 약사로서 변화가 필요하다고 생각했다.그래서 결심한 것이 개국이었다. 두려웠지만 지금 하지 않으면 안될 것 같다는 생각이 들었다.개국 포화 상태에서 적당한 자리를 찾는 일 역시 녹록치 않았지만 천정부지로 오른 개국 비용은 나를 좌절하게 했다. 현실의 벽 앞에서 결국 난 개국을 포기하고 또다시 근무약사로 돌아와야 했다.개국 약사들은 하늘 높은 줄 모르는 개국 비용이 브로커들의 농간 때문이라고들 한다. 하지만 이제 막 개국을 준비하거나 계획 중인 20~30대 젊은 근무약사들은 이미 약국을 개업한 선배 약사들이 원망스럽다.유일무이하게 약국이란 업종만 부르는 게 권리금이고 분양가인 지금의 현실은 선배 약사들의 선택이 빚은 결과 아닌가.또래 약사 중 한명은 평소 알던 선배가 물려 준 자리를 믿고 들어갔지만 몇 달도 안돼 의원이 폐업했다고 한다. 더 놀라운 것은 선배 약사는 그 사실을 알면서도 후배에게 자리를 인계했다는 점이다.혼탁한 개국 시장도 문제지만 근무약사로 일하며 마주치는 선배약사들의 모습은 약사로 계속 살아야하는지를 돌아보게 한다.박카스 제공은 기본이고 난매와 무자격자 고용을 떳떳하게 자행하는 선배들의 모습을 보고 있자면 약국의 미래가 어디쯤 가고 있는지 의문이 들곤한다. "면허증 하나로 된다고? 요즘 같은 시기엔 택도 없죠"몇 달 전부터 나는 사설 교육 기관에서 CS 교육 과정을 수강 중이다. 근무가 없는 일요일에는 꼬박 강의를 들으며 공부에 열중하고 있다. 이 과정을 완료하면 외부에서 강사로 활동할 기회도 주어진다.사실 지난해부터 진로에 대한 고민이 나를 엄습했다. 약사가 진로를 고민한다 하면 사람들은 이해하지 못하거나 배부른 소리 한다고 말할 것이다.하지만 20~30대 약사들을 만나면 다들 미래에 대한 고민이 한가득이다. 나와 같이 개국을 목표로 근무약사로 일하고 있는 젊은 약사들은 더 그렇다.선배 약사들은 6년제 약사가 배출되는 내년부터 근무약사 임금을 인하 하겠다고 선언하듯 이야기 한다.임금 인하보다 더 무서운 것은 하루가 멀다하고 들려오는 약사사회 흉흉한 소식들이다. 약이 편의점으로 나가더니 법인약국 도입도 멀지 않은 이야기라고한다.적은 곧 내부에 있다는 말처럼 약사들끼리 물고 뜯는 전쟁 역시 약사사회 미래를 어둡게 하고 있다고 본다.6년제 약사들과 기존 4년제 약사들을 비교하며 바라 볼 시선 역시 걱정하지 않을 수 없는 것이 우리 젊은 근무약사들의 현실이다.면허증 하나로 안심하는 시대는 이제 끝났다고 본다. 약사를 계속하겠다면 자신만의 특화를 찾아내거나 새로운 길을 더 모색해야 겠다는 생각 뿐이다.CS교육은 향후 일반인 대상 강의를 하거나 개국을 한다면 전문적인 서비스 마인드를 바탕으로 환자에게 다가가고 싶다는 계획에서 비롯된 것이다.2014년을 살고 있는 나, 그리고 젊은 근무약사들은 오늘이 슬프지만, 뜨겁고 또 치열하게 하루하루를 버티고 있다.[이 글은 김지은 약사를 인터뷰 한 내용을 김 약사의 관점에서 재구성한 내용입니다. 편집자주]

국내 1위 임상대행업체 #드림CIS는 올초 키플링, 이스트팩 등을 수입·판매하는 리노스에 인수됐다.리노스는 최원정(47) 대표의 지분 70%를 131억원에 인수해 최대주주로 올라섰다.이 계약으로 최 대표는 15년간 일궈온 회사의 오너에서 CEO로 신분이 급변했다.임상시험을 제대로 하고 싶다며 제약회사를 뛰쳐나와 한국형 CRO를 만들어온 그가 오너 자리를 내려놓은건 아이러니하게도 한국에서도 글로벌 CRO가 나와야 한다는 철학 때문이었다. (최 대표는 2000년 동료 3명과 드림CIS를 세우기 전 CJ제일제당 제약사업본부 개발팀 임상파트에서 근무했었다.)인수 당시 회사가 어려운 것도 아니었다. 드림CIS는 2013년 매출액 208억원, 순이익 14억원을 기록했고, 부채 대비 현금성자산도 나쁘지 않았다.지난 28일 적선동 사무실에서 만난 최 대표는 인수 당시 현금 80억원을 보유하고 있었다며 회사가 어렵다는 소문은 외부세력의 음해라고 발끈했다.그렇다면 왜 멀쩡한 회사를 남에게 팔았을까? CEO 최 대표의 변화는 작년 10월 그 사건이 일어나고 부터다.#- 갑작스런 매각 소식에 놀란 사람들이 많다. 정말 항간의 소문처럼 회사가 그렇게 어려운가?= 연초 리노스와 주식매매를 결정할때 드림씨아이에스는 수년동안 금융기관 부채없이 80억원 이상을 보유하고 있었다. 주주 변동 이후에도 유동성은 그 어느때보다 안정적인 상태다.소유와 경영이 엄격하게 분리돼 있어 회사 의사결정 구조도 변화가 없다. 어떻게 그런 루머들이 나왔는지 이해할 수 없다. 리노스에 최대주주를 매각한 것은 공격적인 투자를 통해 글로벌 CRO로 도약하기 위한 회사의 성장 모멘텀 확보에 있었다.- 그렇다고 해도 오랫동안 회사를 가꿔온 오너 입장에서는 쉽지 않은 결정이었을텐데?= 작년 10월 뇌출혈로 쓰러졌다. 가족들이 모두 미국에 있어 집에는 아무도 없었다. 다행히 처제가 와서 쓰러진 나를 발견했는데, 병원에는 다음날이나 가게 됐다. 병원에서는 그러더라. 일상 생활이 어려울 수도 있다고. 그런데 기적적으로 회복했다.한두달 쉬고 나서 회사에 오니까 1인 지배 기업의 병폐를 뼈저리게 느꼈다. 내가 부재할 동안 진척된 일이 하나도 없었다. 이래서는 내가 꿈꿔온 튼튼하고 안정적인 기업을 만드는데 상당한 문제가 있겠다고 생각했다. 그래서 지배구조를 다양하게 해야겠다는 생각이 들었다.회사가 휘청휘청거리는데 홀로 지분을 소유하고 있는게 얼마나 큰 욕심인지 깨달았다. 특히 회사 가족들의 안위가 가장 걱정됐다. 그래서 이전에 준비해 오던 일들을 좀 더 앞당겨 실행에 옮기게 된 것이다.- 이전에도 지배구조 변화에 대해 생각을 갖고 있었나?= 기업다운 기업을 만들기 위해서는 규모를 키우거나 안정적인 자본 확보가 필요하다는 점을 절실하게 느꼈다.그래서 글로벌 CRO들도 접촉해봤는데, 내 철학과 안 맞더라. 리노스는 대주주가 우량 기업이어서 내가 생각하는 인적 투자 확대를 통한 조직 안정화와 직원 처우개선, 교육 투자 등 다방면인 투자가 이뤄질 수 있을 것이라고 생각했다.기본적으로 한국 CRO 업계에서도 히어로가 나와야 산업도 동반 성장되고, 글로벌 기업으로도 클 수 있다고 생각한다. 지금 이대로 가다가는 로컬 CRO들은 다 소멸될 수도 있다. - 정부가 해외진출을 강조하다보니 연구비들이 다국가 임상시험을 진행하는 해외 CRO에 몰린다는 지적도 있다. 어떻게 생각하나?= 다국가 임상을 진행할 수 있는 CRO로 연구비가 몰린다는 의미는 결국 제약회사들이 역량이 되는 CRO를 찾는다는 얘기다. 반대로 국내 CRO의 시스템이나 맨파워가 부족하다고도 볼 수 있다. 이 부분에서는 충분히 공감한다.로컬 CRO도 다국가 임상을 진행할 수 있도록 정부의 적극적인 지원이 필요하다. 특히 CRA 부족 현상으로 국내 수요 조차도 감당하기 어려운 실정이기 때문에 적극적인 인력 양성 사업에 지원이 필요하다고 생각한다. - 정부가 2017년까지 다국가임상이 가능한 CRO 3곳을 육성하겠다는 비젼을 제시하고 있다. 현재 국내 CRO와 다국가 CRO의 격차는 어느 정도인가?= 현재 다국가 CRO에서 근무하는 CRA들의 대부분은 국내 로컬사에서 교육을 받은 1년 이상의 경력자들이다. 오히려 로컬 CRO의 교육이 체계적이기 때문에 다국가 CRO들도 신입직원을 뽑기보다는 경력자 영입에 혈안이 돼 있다. 그렇다고 다국가 CRA들의 근손연수가 그리 긴 편도 아니기 때문에 인력간 품질차이는 별로 없다고 생각한다.다만, 인력 규모와 시스템적으로 차이가 나는 것은 사실이다. 이런 부분에서 로컬 CRO들이 규모를 확장하고, 선진화된 시스템 도입이 필요하다. 이를 위해서는 인프라 구축과 투자가 절실하다. - 앞에서 언급했지만 토종 CRO들의 가장 큰 문제는 인력수급인 것 같다. 해결방법은 무엇이라고 생각하나?= 근본적으로 CRA 등 임상시험 전문인력에 대한 중장기적 확보가 필요하다. 이를 위해 개별 업체들도 노력을 하고 있지만, 정부의 제도적 지원과 인력육성 정책도 뒷받침돼야 한다.한 개별 CRO의 노력으로는 한계가 있다. 중장기적인 정부인력의 육성과 수급에 대한 정부지원이 필요하다. 또한 다양한 분야, DM, BS, QA, PM 등 임상시험 관련 전문가 육성도 시급한 문제다. 전문인력 육성 문제는 임상시험 경쟁력과 직결된다. - 정부의 약가인하 정책이 국내 제약회사의 신약개발 역량을 후퇴한다는 지적도 있다. CRO업계에는 엄청난 악재일텐데, 최근 분위기는 어떤가?= 국내 제약회사의 신약개발이 둔화된 것은 사실인 것 같다. 이전에는 소규모 제약사와 바이오벤처의 신약개발 임상시험이 많았는데 최근 계약건수에서 현저하게 줄어들었다.반면 국내 대형 제약사들의 임상시험 건수는 이전과 거의 변화가 없다. 다만 일부 질환에만 국한된 점이 아쉬운데, 정부 차원에서도 국내 제약사들이 다양한 치료제를 개발할수 있도록 지원이 필요하지 않나 생각한다.드림씨아이에스는 국내 제약사와 다국적 제약사가 50:50으로 거래하고 있어 크게 영향을 받고 있지는 않고 있다.- 로컬 CRO들이 글로벌 CRO로 발전하기 위한 제일 중요한 조건은 무엇인가?= 우리나라 임상시험 산업은 2010년을 기점으로 양적·질적으로 급성장기를 맞았다. 이에 따라 글로벌 CRO들도 한국시장에서 속속 진출했는데, 대부분의 국내 제약사들은 해외 진출을 위해 국내 CRO보다는 글로벌 CRO를 선호하는 것이 현실이다.이런 환경에서 로컬 CRO들은 고품질 유지 정책과 새로운 역량 개발에 주력해야 한다. 국내 업체간 과다 출혈 경쟁을 줄이고, 차별화된 서비스와 새로운 비즈니스 역량 개발이 시급하다.현재 대부분 로컬 CRO들은 3상이나 4상 비중이 높은데 반해 임상시험의 꽃이라 할 수 있는 1, 2상 초기 임상을 담당하는 곳은 많지 않은 것이 현실이다. 신약개발이 저조한 환경 탓도 있겠지만, 그만큼 로컬 CRO들의 역량이 부족하다는 반증이기도 하다.또한 외형성장과 더불어 국제적 수준의 내적 인프라 구축이 동반돼야 한다. 앞서도 말했지만 한국에서 자생한 초대형 CRO가 빨리 나와야 한다. 그런 의미에서 리노스와의 협력은 성장을 위한 발판을 위한 다지기 위한 것이었다. - 로컬 CRO들이 규모가 작은데, 정부의 육성전략에도 아쉬움이 있을텐데?= 동반 성장에 대해 인지하지 못했다는 생각을 한다. 어차피 국내 제약산업을 키울려면 신약개발 임상시험은 필수다. 그렇다면 CRO 산업도 함께 성장을 시켜야 하는데, 그걸 놓친거다.미국, 유럽, 가까운 일본을 보더라도 제약회사들이 임상시험을 아웃소싱하는 CRO들과 동반 성장해왔다. 그런 선순환 구조가 돼야 하는데, 최근에는 임상시험들이 글로벌 CRO로 몰리다보니까 종속되고, 기형적인 산업으로 변형되는 것 같아 아쉬움이 많다.- 앞으로 목표를 말해달라?= 단기적 목표는 올해 최적의 경영성과를 창출하는 것이다. 이를 위해 내달 1일자로 대대적인 조직개편을 단행할 예정이다.우선 메디컬 닥터 영입을 시작으로 현재의 PMS 본부는 LPS 본부로 개편돼 본부 내 3개팀이 6개팀로 확대 개편된다. 이에 따라 IRB 업무의 독립, QC팀과 MW팀이 신설된다. 또 현재 분리돼 운영되던 BS와 DM의 업무를 통합해 효율성 극대화를 통해 서비스 품질을 한단계 끌어올린다는 계획이다.어차피 오너십까지 내려놓고 선택한 길이니만큼 다른 CRO 합병 등도 고려해 회사 덩치를 키우고, 글로벌 CRO와 대등하게 경쟁할 수 있는 기업으로 만드는데 목표를 둘 것이다.장기적으로는 아시아에서 탑 10안에 드는 경쟁력있는 CRO로 성장하는 것이다. 직원도 500~1000명을 보유하고 있고, 매출규모도 1000억 정도는 돼야 한다. 우선 아시아 시장 진출을 위해 일본계 CRO와 협력을 모색하고 있다. 그렇게 해서 '한국에 가면 드림CIS라는 CRO가 있다'는 말이 나올만큼 하는게 꿈이자 비젼이다.

최민휘 차장아직까지 성(性)과 관련된 질환은 우리나라 사회에서 감추기에 급급하다.특히 여성이 정도가 더 심하다. 남성 질환의 경우 '비아그라' 등 의약품이 상대적인 대중화가 이뤄지면서 비뇨기과에 대한 거부감이 줄어 들었지만 여성에게 산부인과 방문은 여전히 어렵다.이는 당연히 여성 질환의 발병률을 높이는 원인으로 작용할 수 있다. 대표적인 질환이 바로 '질염'이다.질염은 여성 10명 중 7명이 겪고 있을 정도로 흔히 발병하지만 증상과 관리법을 몰라 병을 키우는 경우가 빈번하다.따라서 대표적 의약품 여성세정제 '#지노베타딘'을 판매하고 있는 먼디파마는 이같은 여성질환의 특성을 해결하기 위해 힘쓰고 있다.이 회사는 다양한 용량(30, 180, 250ml) 출시, 배우 이태란 등을 내세운 TV광고, 다양한 캠페인 활동을 통해 질환 인지도 개선에 나섰다. 최근에는 여성을 위한 리뉴얼 패키지를 내놓기도 했다.데일리팜이 지노베타딘의 PM, 최민휘 먼디파마 차장을 만나 지노베타딘의 필요성과 시장 전략에 대해 들어 보았다.-질환 인지도가 낮다는 부분이 마케터에게는 상당히 어려움이 클 듯 하다. 질염이라는 것이 어떤 증상을 보이며 얼마나 흔한 것인가?물론 어렵다. 그러나 여성청결제는 꼭 필요한 의약품이라 생각한다. 사실 지인들에게 물어봐도 잘 모르는 경우가 많다. 재밌는 것은 질염의 주 증상이 가려움, 분비물 증가 등인데 이를 물었을 때는 해당하는 인원이 상당하다는 점이다.실제로 최근 국내 여성 1000명을 대상으로 설문을 실시한 조사 자료에 따르면 무려 93.2%가 여성 부위의 이러한 증상을 경험했다고 답했다.또 일반적으로 질염이 나이 든 여성에서 발생한다고 생각하는데, 이 역시 잘못된 인식이다. 6세에서 노인까지 여성이라면 누구나 발병할 수 있다.일반적으로 생리기간 전후, 대중목욕탕 이용 후, 레깅스나 스키니진 같은 꽉 끼는 옷이나 젖은 옷 착용 등이 원인이 될 수 있으며 아침, 저녁으로 기온 변화가 큰 환절기나 야근과 스트레스 등으로 생체 리듬이 깨져 면역력이 저하되면 이러한 증상의 발생이 더욱 빈번해질 수 있다. 재발 역시 많다.-시중의 여성청결제 다수가 의약품이 아닌, 화장품인 것으로 알고 있다. 일반의약품인 지노베타딘과 어떤 차이가 있는가?상대적으로 구매하기 쉽기 때문에 여성들이 화장품을 구매하는 사례가 많다. 화장품의 경우 특성상 향기는 좋다. 하지만 근본적 치료법이 아님을 강조하고 싶다.질염은 칸디다, 트리코모나스 등 다양한 원인균에 의해 발병한다. 화장품은 이 원인균을 제거하는 효과가 없다. 즉 단순히 증상을 완화하는 대증적인 효과를 줄 뿐이다.또 화장품은 일종의 스킨케어 제품이란 이미지 때문에 사용하는 여성들이 바디워시 처럼 매일 샤워할 때 사용하는 경우가 많은데, 이 역시 위험할 수 있다. 질내 PH 균형을 깨뜨릴 수 있다. 청결제 사용은 주 1~2회가 적당하다.-그렇다면 지노베타딘은 어느정도 치료 효능이 있나?지노베타딘은 100명의 환자를 대상으로 일반적인 젖산균 질좌제와 무작위배정한 이중맹검 연구에서 94%의 치료 성공률을 보였으며 3개월 후 재발율이 2.8%에 불과했다.또 가드네렐라균, 엔테로박테리아균 역시 대조군 대비 2배 이상 유의미하게 감소시켰다.-TV 광고 등을 통한 소비자 대상 마케팅 활동이 기억이 난다. 약사들을 대상으로 한 프로모션활동이 있나?사실 지난해까지 인력 부족 등의 문제로 소비자에 마케팅 활동이 쏠린 경향이 있었다.그러나 일반의약품 영역에서 약사의 역할이 어느때보다 강조되고 있는 만큼, 올해 초부터 약사 대상 커뮤니케이션 활동을 늘리기 시작했다.소규모 세미나, 심포지엄, 퀴즈 이벤트 등을 통해 약사들에게 지노베타딘을 알리기 위해 노력했는데, 생각보다 반응이 훨씬 좋았다. 그간 제품은 알았어도 차별점(다양한 균에 대한 커버리지)을 모르는 약사들이 많았는데, 앞으로 더 다양한 자리를 통해 인지도를 개선해 나갈 예정이다.-약국 디스플레이 면에도 신경을 쓰고 있는가?물론이다. 이제는 약국에서도 '셀프 메디케이션' 개념이 확산되고 있기 때문에 POP, 도어스티커 등을 제공하고 있다.많은 약국들이 소비자 시선과 동선의 움직임을 고려한 진열을 하고 있다. 협소한 약국의 공간을 공간을 디자인하고, 더불어 약국 매출 증대에도 도움을 드릴 수 POP 제품을 만들고자 했다.-끝으로 향후 마케팅 활동의 주력점은 무엇인지 듣고 싶다.?이제까지 광고를 통해 제품 자체의 이미지를 보여 줬다면, 이제는 제품의 차별점과 질환 자체에 대한 정보를 알리는데 더 치중할 생각이다.이같은 정보의 활성화를 위해 약사 및 기사용자의 역할이 매우 중요하다. 약사들 대상 강좌를 지속적으로 진행할 것이고 여성 소비자들을 위해 여성 특화 매체(잡지 등)를 통한 질환 알리기 활동도 벌일 계획이다.의약품이기 때문에 화장품 대비 마케팅 활동에 제약이 많은 만큼, 약사의 설명와 여성들의 구전력을 키워 지노베타딘이 확실히 자리매김하는 것이 목표다.

신약 보험급여 등재와 평가 등 우리나라 약제 보험의 핵심 실무를 총괄하는 심사평가원 약제관리실에 #조정숙 실장(고대간호대·58)이 2년만에 돌아왔다.2011년부터 2012년까지 약제평가부장으로 이 분야에 이름을 새겼던 그는 7월 발령과 동시에 빠르게 업무를 파악 중이다.2년만에 돌아온 약제관리실에 부여된 보장성강화 관련 정책들은 그를 한 층 더 분주하게 하고 있다.그간 #약제관리실에서 해왔던 핵심 업무들을 재정비하고 정부가 주도하는 규제개혁에 제약산업이 소외되지 않도록 힘쓰겠다는 조 실장.그는 이 사안들에 대해 가급적 올해 안에 가시적인 성과를 내겠다는 계획도 세웠다.다음은 조 실장과의 일문일답이다.-2년만의 '귀환'이다.오자마자 한 달 동안 인수인계와 국회 업무보고로 바쁘게 보냈다. 약제관리와 관련한 의사결정은 국민과 정부, 의료계, 제약업계에 미치는 영향이 매우 크고, 정부의 4대 중증질환 보장성강화에 약제관리실이 중요한 역할을 하기 때문에 어깨가 무겁지만 즐겁게 일하고 있다.-재난적 의료비 해소 정책에 약제관리실 업무가 더욱 부각되고 있는데.4대 중증질환 보장성강화는 국민의 건강권을 보장하기 위한 심평원의 설립 목적과도 궤를 같이 한다. 약제관리실은 4대 중증질환 보장성강화 로드맵에 따라 업무를 추진하고 있다.그러나 동시에 국민이 체감하는 보장성강화는 아직 낮다는 지적도 받고 있어서, 이번에 적극적으로 재점검을 해서 정부 정책에 힘을 보태려 한다.-제약산업계에서는 특히 약제관리실을 '규제부서'로 인식한다. 접근성에 대한 생각은.불합리한 규제를 완화하는 것은 정부가 경제 활성화 차원에서도 추진하고 있는 방향이다. 비용은 적게, 효율은 높게 할 수 있는 규제개혁을 적극 추진하고자 한다.지난 5월 29일 규제개혁 대토론회에서 나온 결과물을 바탕으로 복지부와 협의를 진행해 조만간 개선과제를 명확히 선정할 계획이다. 장기검토 방안을 제외하고 가급적 올해 안에 성과를 내보이겠다.이를 위해 외부 목소리를 많이 경청할 생각이다. 국민과 산업 등에 미치는 영향이 매우 큰 만큼, 합리적인 의사결정을 위해서는 다양한 의견수렴 과정과 전문성이 확보돼야 한다.-현재 약제관리실이 운영하는 회의체 등 논의구조가 확장된다는 의미인가.약제관리실은 제약 등 업계와 관련된 회의체를 2개 운영하고 있다. 합리적인 의사결정을 위해서는 목소리를 더 자세히 들을 필요가 있다고 본다.다양한 사회적 가치가 의사결정에 반영될 수 있도록 이해관계자나 전문가의 참여를 활성화할 수 있도록 약제관리 관련 회의체 논의구조를 재점검해서 세분화시킬 예정이다. 열린 마음으로 제약사와 의료계 이야기를 열심히 듣고, 거리감을 좁혀나가겠다.-약제관리실 내부에 대한 계획은. 약제관리 업무 환경이 매우 빠르게 변하고 있는 것 같다. 의료기술도 IT나 BT, NT를 융합해 하루가 다르게 바뀌고 있다. 발 빠르게 대처하기 위해서는 실 직원의 역량과 전문성 강화가 중요하다.내부적으로 자체 학습조직을 운영하거나 체계적인 교육과정을 별도로 운영해 역량을 계속해서 강화시킬 생각이다. 모든 업무는 지출구조 합리화와 약제관리 업무 효율성을 염두에 두고 추진할 것이다.

약학정보원에 대한 검찰 조사가 막바지에 이른 가운데 약학정보원 양덕숙 원장이 "상황이 비관적이지 않은 것으로 알고 있다"고 말했다.양 원장은 또 PM2000도 사용약국 편의에 맞게 청구업무에만 집중할 수 있는 라이트버전을 기획하고 있다고 밝혔다.양 원장은 23일 취임 1년을 넘어선 시점에서 정보원 주요 현안에 대해 입을 열었다.약 1시간 가량 진행된 기자간담회에서 양 원장은 정보원 검찰조사, PM2000 내실화 방안, 서면 복약지도 의무화에 따른 대책 등에 대해 설명했다.- 검찰의 정보원 압수수색 등으로 어수선했다. 현재 상황은 어떤가?막바지다. 곧 끝날 것으로 보인다. 검찰 수사 초기보다 빅데이터 공개 사업에 대해 관련 당국에서 이해하는 폭이 넓어졌다. 개인정보보호법도 시행된지 얼마되지 않은 신생법이다. 업계도 혼란스러울 수밖에 없었다. 상황은 비관적이지 않다. 기다려달라. 검찰 압수수색 이후 직원들도 공황상태였다. 약사사회 전체의 위기였다. 잘 극복해가고 있는 과정이다.- PM2000 서버 과부하 등 문제가 있었다. 내실화가 시급하다는 지적이다.PM2000 사용자들이 지적하는 문제가 프로그램이 무겁다는 것이다. 그래서 라이트 버전 개발을 기획하고 있다. 청구와 간단한 업무만 집중할 수 있도록 하자는 것이다. 또 기본버전도 품질 향상을 통해 약사 사용자 서비스를 강화할 것이다. PM2000 프로그램 서버 과부화로 인한 약국 업무 지연과 민원도 있었지만 듀얼서버 도입과 CS센터 인력 증원 등 대책을 마련했다.- PM2000 사용약국은 몇 곳인가?지난 1월 기준으로 전체 2만개 약국 중 53.6% 정도가 사용 중이다. PM2000은 무료다. 시장에서 청구 SW 가격상승을 막는 역할을 하고 있다. 의료계도 부러워하는게 PM2000이다.- 처방전 스캐너 문제로 논란이 있었다.계약기간 5년 종료로 스캐너 노후화와 OS와 호환이 되지 않는 부분이 있었다. 6개월 넘게 기존 업체와 협상을 했지만 진전이 없었다. 업체 기득권도 있지만 약국들이 불편함이 없도록 하는게 더 중요했다.- 취임 후 성과가 있다면국민들의 의약품 정보에 대한 접근성을 높이고자 스마트폰 의약 정보검색 앱을 개발, 상용화했다. 이와 함께 해외의약뉴스를 비롯한 학술 정보를 매주 홈페이지에 제공하여 약사의 전문성을 제고하고 환자들에게 올바른 의약품 정보를 제공하기 위해 힘써왔다. 6월부터 시행되는 복약지도 의무화에 앞서 문맹자들을 위해 전문적인 복약정보를 픽토그램으로 개발해 특허출원을 했다.특히 시장분석을 통해 의약품정보제공사업의 가치를 재평가해 업체 계약금을 올린 것도 성과로 생각한다. 또한 세이프 약국, 포털사이트 의약품 정보 제공 등 정부 및 기업과 파트너십을 통해 약학정보원의 사업 영역도 확장했다.- 향후 계획은약학정보원의 우수한 인프라를 다각적으로 활용해 국민건강 증진 및 보건의료제도 발전과 함께 재단 경영 활동에도 이득이 되는 공유가치창출(CSV)을 확대할 계획이다. 모든 임직원들과 합심하여 2014년 약학정보원 제2의 도약을 이뤄내고 싶다. 이에 대한 일환으로 박사급 약학연구원도 확보했다. 복약지도 정보제공 등 학술정보가 중요하기 때문이다.

그의 에너지 레벨은 매우 높아 보였다. 주머니 속 송곳처럼 그의 열정과 재능은 한마디의 말속에서도 비집고 나왔다. 에너지 레벨이 높은 리더들이 흔히 범하는 '토끼몰이 리더십'의 흔적은 보이지 않았다. 대신 초원을 향해 뚜벅뚜벅 행진하는 '소몰이 리더십'의 소유자 같았다. 영락없는 '비전 공유형 리더'의 유형이었다.김현철(47세) 바이엘코리아 컨슈머케어 대표 이야기다. 작년 바이엘을 통해 제약업계에 데뷔했을 때 그는 단연 화제였다. 잠시 존슨앤존슨 근무를 했다고는 하나 '커피회사와 전자회사에서 일한 그가 의약품을 알면 얼마나 알겠느냐는'는 우려는 그럴싸하게 들렸다.1년이 훨씬 지난 지금 그에 대한 평가는 우호적이다. PPL로 관심을 끌어모았던 발포형 멀티비타민 베로카의 인기가 한시적일 것이라는 호사가들의 우려도 있었지만, 지금 베로카는 '하루의 성공 베로카로부터'라는 빅 아이디어를 앞세워 약국과 함께 승승장구 하고 있다. 피로회복이 아니라, 성공적인 아침의 시작을 알리는 필수의약품으로 자리매김하고 있다.'12가지 진균을 잡는다는 식으로 막연하게 알려졌던 카네스텐'도 소비자 앞에 나타나 무좀 아웃을 선언하고, 뿌리채 뽑는다는 간결한 메시지로 약국과 소비자들에게 임팩트를 주고 있다."소비자 건강과 라이프 스타일, 나아가 그들의 삶 전체에 더 큰 가치를 줘야한다는 측면서 의약품을 보고 있다"는 김 대표는 그야말로 가치(Value) 전도사다. 25명의 영업사원(MR)에게 의약품 가치, MR업무의 가치를 심어줬고, 이에 공감하는 MR들은 이 가치를 기반으로 약국과 약사를 만나고 있다.베로카의 경우 대중광고 품목이면서도 약국으로부터 호평을 받는 이유는 '가치와 베네핏'의 공유 때문이다. "우리는 VIP북을 통해 약국에게 설명합니다. 광고엔 어떤 소비자니즈가 담겨있고, 소비자와 커뮤니케이션할 포인트는 무엇이며, 이를 통해 약국이 얻게될 베네핏은 이것이라고 충실하고 명확하게 설명합니다. 회사가 광고하고 있으니, 제품을 갖추는게 좋을 것이라는 식의 일방통행은 하지 않습니다. 회사와 약국은 가치와 베네핏을 공유하는 동반자 관계이니까요."실제 김 대표가 지향하는 마케팅 활동은 360도 전방위다. 카카오톡 바이럴, 모델숍, 약국 윈도우 래핑, 이승기 비주얼, TV 광고 등 사회 곳곳의 밭을 갈지만 궁극적 매출 발생 지점은 약국으로만 한정했다. 지난 17일 오후 그의 집무실에서 만나 전문의약품시대 일반의약품 이야기를 나눴다.김현철 바이엘코리아 컨슈머케어 대표는 소비자를 충분히 이해하고 나서야 360도 마케팅 전략이 효과를 볼 수 있다고 말했다. 그러면서도 궁극적으로는 최종 판매지점은 약국이라면서 약사에게 정답이 있다고 강조한다. 의약품의 가치와 베네핏은 약국과 철저히 공유할 것이라고 말했다.▶작년부터 바이엘코리아 컨슈머케어 대표가 되셨어요. 일년동안 무슨 일하셨죠?"조직원들의 경직된 사고 방식의 틀을 깨기 위해 노력했어요. 모든 직원이 자신의 업무에 자부심을 갖고 일할 수 있도록 사업부 전체 워크숍과 세일즈 트레이닝 프로세스를 개선하는데 주력했습니다. 계속 진행 중 입니다."▶워크숍과 세일즈 트레이닝 프로세스 개선에 왜 그토록 집중했나요.."조직원들은 스스로 어디에 가치를 두고 움직여야하는지, 그 가치를 달성하는데 갭(Gap)들은 무엇인지 잘 알아야 합니다. 관성적으로 담당 품목을 판매하는데 그쳐선 안됩니다. 자기 업무의 가치를 깨닫는게 중요하죠. 그리고나서 회사와 조직 그리고 자신의 비전을 공유해 이해할 줄 알아야 합니다.▶어떻게 구체화 했나요."분기별 활동을 분석해 전략적 집중 품목에 대한 메시지와 스토리를 개발하고, 실전에 나가기 전 역할극(role play)으로 충분히 연습했죠. 분명한 미션과 KPI 등을 토대로 좀더 프로페셔널하게 활동하는데 집중했습니다. 머리로 안다는 것과 충분히 이해한 상황에서 다른 사람에게 명확히 전달한다는 건 전혀 다른 이야기 입니다."▶효과 좀 보셨나요?"소비자 시각을 교육하고, 약사님들에게 가치전달을 할 수 있을까를 염두에 뒀어요. 처음엔 아무래도 변화에 거부감을 갖습니다. 당연한 겁니다. 제가 보기에 자신의 업무에서 가치를 발견한 저희 직원들의 자부심과 자신감이 현저하게 높아졌습니다. 작은 성공이 쌓이면서 확신도 점차 커지고 있습니다. 작은 성공을 축하하는 갈라 디너도 촉매제 역할을 톡톡히 했습니다.""치맥이 빠지지 않는 갈라디너는 성공스토리 공유의 장"▶김연아 갈라쇼는 많이 듣고 TV로 보았는데, 갈라디너는 뭐죠?"배우고 성장하는 자리입니다. 어디서든 스타 플레이어는 나오게 되는데 이들의 성공스토리를 공유하고, 스킨십도 강화할 겸 3개월에 한번 전국 4개 브랜치 직원들이 함께 저녁도 먹고 이야기도 합니다. 치맥도 빠질수 없는 메뉴죠."▶스타 플레이어 좋습니다. 그렇지만 스타가 아니라고 생각하는 조직원들은 반감을 갖기도 합니다."스타 플레이어가 탄생하면 2 단계로 반응이 나타납니다. 처음엔 동료들로부터 질타를 받게 됩니다. 그런데 시간이 흐르면 어떻게 잘하느냐고 묻게되고 동반 상승 효과를 보게 됩니다. 이렇게 1년하고 나니 설정한 목표를 달성하고 스스로 더 목표치를 높게 잡더군요. 물론 초기엔 도전 목표를 과하지 않게 했습니다."▶비즈니스 철학, 단적으로 뭔가요."현재를 관리하고 미래를 창조(Manage Present, Create Future)한다는 겁니다. 풀어서 이야기하면 전략적 제품에 대해 분기별로 분석한 결과를 현장에 적용시켜 선택과 집중적인 활동을 하며 지속적으로 통합적이고 효과적인 마케팅 및 영업 활동을 이어나가는 겁니다. 현 상황을 관리하는 것이죠. 이 기반 위에서 동시에 3~5년 후를 준비해 새 제품과 마케팅 영역들을 고민하고 개발해 나가는 거는 미래를 창조하는 행위입니다."▶대표께서는 식품, 메디칼디바이스, 전자 등 다양한 인더스트리에서 글로벌 마케팅을 경험하셨습니다. 제약산업계에 와 보시니 의약품이란 무엇이던가요."단순히 질환을 치료하거나 건강 유지에 도움을 주는 '제품'으로 의약품을 인식하는 건 매우 협소합니다. 저는 소비자 건강과 라이프 스타일, 나아가 그들의 삶 전체에 더 큰 가치를 줘야한다는 측면에서 의약품을 보고 있습니다. 모든 마케팅의 출발점이자 모든 밸류의 원천입니다."▶일반의약품 사업부를 컨슈머케어로 이름을 바꾸셨어요. 같은 맥락인거죠?"맞습니다. 의료진 처방이 선행되는 전문의약품과 달리 일반의약품은 점점 현명해지는 소비자들로부터 영향을 많이 받습니다. 요즘 소비자들은 자신의 건강과 관련된 정보를 수집하고, 대안을 놓고 비교하며 주도적으로 선택합니다. 산업적으로는 소비재와 헬스케어 산업의 경계도 점차 크로스 오버되고 있습니다. 빠르게 변화하는 환경과 소비자 니즈를 파악하고, 이를 충족시키기 위해 기업도 발 빠르게 대응해야 합니다. 그 첫 걸음이 사업부 명칭 변경이며, 명칭은 조직과 직원들을 이끌어주는 등대와 같은 역할을 합니다.""일반의약품 소비자들은 스스로 비교대안을 놓고 선택" ▶당연히, 너무도 당연히 소비자들을 바르게 이해하는 것이 선행돼야 겠습니다."카카오톡 이미지 바이럴 등 다양한 마케팅 장치 혹은 수단은 단순히 유행의 관점에서 적용될 수 있는게 아닙니다. 저는 오랜동안 소비재 마케팅 경험을 통해 늘 지켜오는 원칙이 있는데, 어떠한 전략과 액션플랜도 소비자를 바르게 이해하는데서 시작해야한다는 겁니다. 바이엘에 와서 제일 처음한 것도 브랜드 별로 소비자 심층 면접( FGD)을 통해 타깃 소비자의 니즈와 구매 패턴을 이해하는 것이었어요.소비자들은 나를 이해한다고 느끼는 순간, 움직인다는 것이 저와 컨슈머케어의 굳건한 믿음입니다."식품과 전자, 메디칼디바이스 등 다양한 인더스트리를 경험한 김 대표지만 그는 의약품만이 갖는 가치를 매우 중요하게 생각한다. 판매 물품으로 의약품을 보는 것에 반대한다. 인간의 라이프스타일에 중대한 영향을 미치는 가치를 중시하고 이 기반위에서 모든 마케팅을 진행하려고 한다.▶연예인 이승기의 전신 스탠딩 POP라든지, 화장품 케이스같은 예쁜 패키지, 약국내 윈도우 래핑서비스 등 마케팅 장치도 나름 합당한 이유가 있겠군요."많은 약국들이 소비자 시선과 동선의 움직임을 고려한 진열을 하고 있는데요, 하나를 만들어도 협소한 약국의 공간을 차지하는 애물단지가 돼선 안됩니다. 공간을 디자인하고, 더불어 약국 매출 증대에도 도움을 드릴 수 POP 제품을 만들고자 하는 것이 저희 바람이죠. 이를 위해 소비자들의 행태를 연구했습니다."▶브랜드 매니저를 통해 각 제품마다 VIB북을 만든 것으로 압니다. VIB북 이건 뭔가요."가치 정보 책자(Value Information Book)인데요, 영업과 마케팅이 모여 만드는 전략집이라고 보시면 됩니다. 브랜드 매니저와 해당 브랜드를 잘 다루는 챔피언들이 모여 소비자 관점에서, 약사님 관점에서, 제품 관점에서 어떠한 가치를 만들어 낼 수 있는 가를 고민하고 찾아내 만든 공동 작업의 산출물입니다.발포형 비타민 베로카의 VIP북이라고 쳐봐요. 이 책자에는 소비자들은 베로카에 대해 어떤 생각과 태도를 갖고 있으며, 회사는 소비자 대상으로 어떤 광고를 왜 하고 있으며, 따라서 약국은 소비자에게 어떻게 다가서는 것이 효과적인지가 총망라돼기술돼 있습니다.궁극적으로 그래서 약국은 어떤 베네핏을 얻을 수 있는지를 알게한 책입니다. 결국 베로카에 대한 소비자 생각, 회사의 다양한 전략, 약국의 대 소비자 접근법 및 베네핏을 한눈에 알 수 있습니다."▶이 책자를 보면 약국이 소비자에게 어떻게 말을 걸어야 하는지도 알게 되나요?"물론입니다. 약사님들이 소비자들에게 다양한 커뮤니케이션을 시작하고, 차별화를 만들어 낼 수 있는 출발점이 됩니다. 이미 회사가 소비자들을 연구한 결과물들이니까요."▶반복되는 이야기 같은데 다시한번 짚어보고 싶습니다. 제약회사의 역할이 약을 판매하는 곳보다 서비스를 전달하는 곳으로 인식하시는 건가요?"약 뿐만 아니라 모든 제품의 마케팅은 시장 점유율을 높이고, 더 많은 이윤을 추구하기에 앞서 고객의 가치 창출에 그 바탕을 둬야 한다고 믿습니다. 질병을 치료하고, 사람의 목숨을 구하고, 나아가 인류의 건강한 삶에 기여하는 제약 산업의 경우에는 업(業)에 대한 소명 의식과 더불어 그 역할의 중요성이 더욱 강조되어야 합니다.이런 맥락에서 바이엘 컨슈머케어도 단순히 의약품을 판매하는데 그치는 것이 아니라 소비자를 진정으로 이해하고, 그들의 건강한 삶에 기여하기 위한 서비스를 전달해야 한다는 신념을 갖고 있습니다."▶통상 소비자 분석하면, 전문기관에 맡겨 서베이를 합니다. 과학적 방법론이겠으나 체험을 통한 느낌도 중요할 것 같은데요, '느낌 사냥'은 어떻게 하세요."좋은 지적이세요. 소비자 니즈와 시장 트렌드를 읽기 위한 과학적인 분석은 매우 중요하지만 이런 것들이 전부는 분명 아닙니다. 스티브 잡스나 빌 게이츠 같이 명성을 가진 리더들 역시 수치적인 분석이나 이론에 근거한 전략만으로 세계적인 기업을 탄생시킨 것은 아니라고 봅니다. 그들만의 통찰력, 창의적인 생각이 한 몫 했다고 생각합니다.그래서 가능한 많은 사람들을 만나고, 듣습니다. '만나는 모든 이가 스승'이라는 말처럼 때로는 연세 지긋하신 어르신에게서도, 때로는 어린 아이에게서도 영감을 얻을 수 있어요. 그들 모두 우리 고객이기도 하니까요. 주말엔 짬을 내 다양한 곳에서 커피 한잔하며 젊은이들의 트렌드를 엿보기도 합니다."▶바쁜 가운데 마음껏 쉴 수 있는 일주일의 선물을 받았어요. 제일 먼저 무엇을 하고 싶으세요."지금은 아이들 학업 때문에 가족과 떨어져 지냅니다. 일주일이 주어진다면 가족을 만나 따뜻한 시간을 보내고 싶네요. 모든 가장들이 그렇겠지만, 가족은 저에게 가장 든든한 지원군이자 삶의 원동력이니까요.""과거로 돌아가서 새로 시작할 수 있는 사람은 없다"▶삶을 붙잡아준 한마디, 뭘까요?"절 일으켜 세운 한마디라고 하니 뭔가 거창한 이야기를 꺼내야만 할 것 같은데, 제 비즈니스 철학에 영향을 주기도 한 문구가 생각나 말씀 드리죠.독일서 주로 활동했던 스위스인 신학자 카를 파르트가 이런 말을 했습니다. "Though no one can go back and make a brand new start; anyone can start from now and make a brand new ending(과거로 돌아가서 새로 시작할 수 있는 사람은 없어도, 누구나 지금부터 시작해서 새로운 결말을 만들 수 있다."결국 자신감과 열정, 긍정적 마인드만 있다면, 오늘부터 우리는 새로운 미래와 새로운 결말을 만들 수 있다는 것입니다. 후배들이 조언을 구할 때면, 이 평범하고도 당연한 진리를 잊지말고 매순간 최선을 다하라고 응원해 줍니다."▶기억에 남는 책, 뭔가요. 왜죠?"'승자의 안목'이라는 책입니다. 유방과 조조에서 스티브 잡스에 이르기까지 소위 승리하는 리더들의 탁월한 안목과 조직을 이끄는 힘, 위기를 기회로, 기회를 성공으로 변화시킨 노하우 등을 소개한 책입니다.제가 항상 저희 직원들에게 강조하는 부분이기도 한데 '도둑처럼 찾아오는 위기에 대비해 끊임없이 변화하고, 이만하면 되었다 싶을 때 혁신하라'는 부분이나 '멀리 가려면 함께 가야 한다, 반드시 비전을 공유하고 성과를 나눠라'하는 메시지 등이 기억에 남습니다."▶절대 일이라곤 하지 마세요. 독자들에게 부담을 주니까요. 하하. 취미가 뭐에요?"헬스케어 비즈니스에 몸담으면서 건강 관리에 신경 쓰지 않을 수는 없죠. 매일 아침 운동 합니다. 땀 흘려 운동하고 나면 업무에 쌓였던 스트레스도 풀리고, 고민하고 있던 문제에 대한 해결 방법이 떠오르기도 하거든요. 특별히 즐기는 운동은 골프와 수영 정도에요.운동 말고 한가지를 더 꼽자면, 부끄럽지만 가끔 앞치마를 두르고 요리를 하는 것도 취미라면 취미입니다. 해외 주재원 시절 경험을 살려 포(베트남쌀국수)나 월남쌈 같은 간단한 베트남 음식이나 싱가폴 전통 음식인 바쿠테 정도를 만들수 있는데 가족들이 좋아하는 모습을 보면 흐뭇하기까지 합니다."가족을 위해 기꺼이 앞치마를 두르는 이 남자김 대표가 다양한 경험을 거쳐 지금 일하는 곳은 제약산업이다.▶데일리팜 독자는 바이엘 컨슈머케어 고객이기도 합니다. PR의 기회를 드리죠."식품, 전자, 메디컬 디바이스 회사를 거쳐 제약 업계에서 업무를 시작한지도 1년여가 되어가고 있는데, 헬스와 웰빙에 대한 새로운 트렌드가 자리를 잡아가고 소비자들의 관심도 가장 큰 이 때에 헬스케어 산업에 몸담게 되어 큰 즐거움과 자부심을 느낍니다. 진심.기본에 충실해야 한다고 믿는데 결국 모든 답은 소비자와 약사님들에게 있다는 것을 잘 알죠. 트렌디한 제품으로 자리잡고 있는 베로카는 올해 6월말까지 작년동기 대비 약 40% 가량 성장했스니다. 모두 약사님들과 새 전략적 동반자로서 윈윈할수 있는 모델을 찾으려 노력한 결과가 아닌가 생각해 봅니다. 앞으로도 약사님들의 목소리에 귀기울이고 만족도를 높이기위해 노력할 겁니다."▶지난 이야기 좀 해 볼까요? 1995년 식품회사 네슬레에 입사해 우리에게도 익숙한 네스카페 캔커피 주니어 브랜드 매니저를 하셨어요."1993년 딴 영어통역안내원 자격증이 큰 힘이 됐어요. 1년 반 정도 해외 가이드를 할 기회가 있었는데, 이 때 별의별 사람 다 만났어요. 소위 사람을 알게 됐죠. 사람에 대한 두려움도 떨쳐내고 자신감도 얻었죠. 자연스레 글로벌 시티즌의 꿈을 갖게 됐는데 어느새 한국, 베트남, 미국, 싱가폴 등지서 20년을 보냈군요. 대학에선 경영학을 공부했습니다."▶2000년엔 베트남으로 날아 가셨네요. 세계 2위 커피생산국에 여유를 필요로하는 드립 커피를 즐기는 베트남에서 인스턴트 커피를 성공시키셨어요. 이누이트에게 냉장고를 판격인데요."맡겨진 품목은 네스카페 커피 였는데 현지인 성향 자체도 워낙 느긋한데다 커피가 한방울씩 떨어지기를 마냥 기다려야 하는 드립식 스타일의 커피 문화를 즐기는 편이라 인스턴트 커피에 대한 개념이나 니즈가 전혀 없었죠. 여러사람을 만나는 등 가만히 살펴보다 최대 명절인 Tet에 주목했죠. 현지인과 어울리다 우리나라 음력 설처럼 선물을 많이 주고 받는 점에 착안했죠. 네스카페 Tet 선물 세트를 만들었어요. 새 포장 디자인과 선호하는 가격대를 찾아 맞춤 구성을 했는데 대박을 쳤습니다. 남자들이 차갑게 커피를 만들어 먹는 것을 보고 내놓은 아이스커피믹스도 히트를 쳤어요."▶2004년 식품회사를 떠나 삼성전자 베트남 지사 마케팅 매니저를 하셨어요."당시 삼성전자는 초기 해외마케팅을 위해 글로벌기업의 마케팅 전문가들을 필요로 했어요. 저는 삼성전자 베트남법인에서 마케팅 매니저로 근무하며 주로 기업 마케팅, TV 및 가전 제품 마케팅과 트레이드 마케팅을 책임지고 있었죠. 소니와 노키아에 밀려 2등이었던 삼성브랜드에 과감하게 프리미엄 전략을 펼쳤고, 이는 확실한 1위를 굳히는 계기가 됐습니다."▶환영합니다. 2006년 드디어 제약산업에 오셨네요."존슨앤드존슨 비젼케어 마케팅 디렉터로 자리를 옮겨 신제품 출시 및 새로운 고객 확보전략을 성공적으로 이끌며 매년 30% 성장을 이끌었고, 이후 미국 본사에서 Product Director, 싱가폴에서 Franchise Director 로 근무 했죠. 2010년 아시아 태평양지부 디렉터를 거쳐 2012년 삼성전자 가전 부문 글로벌 마케팅 커뮤니케이션 디렉터를 했습니다."그는 쿨가이처럼 보였다. 자신의 신념에 투철했지만 우격다짐 스타일은 아니었다. 함께 가야만하는 이유를 설명하고 함께 가자고 끊임없이 제안하는 리더였다. 도전과 열정의 가치도 중시했다. "최근 MR을 뽑았는데 외국 유수의 대학을 나온 친구들이 응시했어요. 한마디로 인재죠. 이들에게 4장의 탬플릿을 주고 약국 관련 보고서를 제출토록 했죠. 최종적으로 누구를 뽑았는지 아세요? 이 4장을 채우기 위해 며칠씩 현장을 찾아 분석하고, 언멧니즈를 발굴한 사람들이에요. 인터넷 자료를 가공한 사람들은 뽑지 않았아요. 마케팅의 힌트는 이론보다 땀흘리는 현장에 있거든요."

그는 마치 고등학교 입시반 교실의 우등생처럼 행동했다. 지난 달 10일 한 시간 가량 열린 제3회 데일리팜 제약회사 CEO 초청 조찬 세미나에서 그는 발표 내용 한 대목 한 대목에 집중했고, 때로는 머릿속에서 되새겨 보는 듯했다.그는 말했다. "경영과 관련된 여러 모임에 나가게 되는데, 그 때마다 발표 내용에 비춰 지금 나는 잘하고 있는지, 발표자가 강조하는 주장을 나는 어떻게 받아들여야 하는지, 많은 생각을 하게 됩니다. 잘못한 부문이 있다고 여겨지면, 다시 생각해보고 개선하려고 노력합니다."최근 제약산업계에서 가장 핫(Hot) 한 기업으로 주목받고 있는 휴온스 윤성태 부회장(50세)의 이야기다. 2006년 480억원이던 휴온스 매출은 7년 만에 1581억원이 됐다. 몸집이 3.3배 커진 것으로 비약적 성장이라는 말이 조금도 어색하지 않다.1965년 7월 창립해 내년이면 만 50주년을 맞는 휴온스 역사에서 근래 7년이 가장 뜨겁다해도 과언이 아니다. 다른 면에선 반세기 역사를 가졌는데도 휴온스의 이미지가 젊고 스마트하게 다가오는 건 단지 판교테크노밸리에 자리잡고 있어서 만은 아닌 듯하다.회사가 청년의 모습으로 비춰지는 건 비만의약품으로 상징되는 웰빙의약품 라인, 뷰티와 건강한 삶을 콘셉트로 한 필러와 보톡스 사업, 우수한 제조시설을 경쟁력으로 삼는 CMO 사업 등 사회 변화를 포섭한 포트 폴리오와 성장의 기운이 합세한 때문으로 보인다.가끔 비가 내리고 무더웠던 9일 오후 판교 그의 집무실에서 만났을 때, 그는 모든 질문에 대해 명료하게 말하면서도, 별달리 새로울 것 없는 기자의 이야기에도 귀를 세워 들었다. 만나는 모든 사람과 이야기엔 꼭 배울 것이 있는 것처럼.윤성태 휴온스 부회장은 경영과 관련된 여러 모임에 나가게 되는데, 그 때마다 발표 내용에 비춰 지금 나는 잘하고 있는지, 발표자가 강조하는 주장을 나는 어떻게 받아들여야 하는지, 많은 생각을 하게 된다고 말한다. ▶2006년 480억원이던 매출이 7년 만에 1581억원이 됐습니다. 몸집이 대략 3.3배 커진 거죠. 비결이 뭔가요."비결이란 게 있을 까요? 굳이 꼽자면 제품군이라고 할 수 있겠죠. 아시다시피 제약산업은 규제 산업이다보니 운신의 폭이 작습니다. 약가, 인허가 등 거의 모두 관리를 받습니다.저희 고민도 이 지점에서 시작됐고, 규제가 좀 덜한 곳에서 경쟁력을 찾다 비급여시장에 눈뜨게 됐어요. 청사진을 그려놓고 일목요연하게 이뤄진 건 아니지만, 비만 등 웰빙의약품에 발을 들여놓게 되고, 뷰티 종목인 필러와 보톡스, 비타민 주사제, 의료기기 등으로 외연을 넓히면서 회사의 정체성이 뚜렷해진 양상입니다. 저희가 2002년 웰빙의약품이라는 용어를 처음으로 쓰기 시작했는데, 이런 용어들이 회사의 모습을 잡아가는데 방향타 역할을 한 것도 사실입니다."▶쾌속 성장 때문일까, 제약업계 일각에선 부회장님의 사업적 후각이 뛰어나다 합니다. 들어보셨나요? "아닙니다. 처음 듣고 후각은 없습니다. 다만, 기회를 많이 만들기 위해 남들처럼 노력은 하고 있습니다. 누군가 비즈니스 제안을 위해 만나자하면 직접 만나는 편입니다. 그 자체로 기회 잖아요. 듣고 난 다음엔 꼭 외부 전문가 그룹의 평가를 받고, 임원들과 상의합니다. 그 덕분에 시행착오는 줄이면서도 사업 기회는 많아진 것이 아닌가 나름 생각은 해 봅니다. 헌데 의사결정을 잘못하면 실패할수도 있는 거니까, 그런 것들이 스트레스가 되고, 항상 결정을 해야만 하는 상황이니 피곤하기도 합니다."▶임원들에게 맡기면 될텐데, 직접 나서는 이유가 있나요?"임원들의 판단력을 믿고 또한 대단히 신뢰하지만, 각자 처한 위치에 따라 아이디어를 바라보고, 잡는 안목에는 차이가 있을 수 있다고 생각합니다."▶회사 연혁을 보니 1965년에 창립했더군요. 이쯤되면 좀 올드한 느낌이 들어야하는데 뭐랄까 휴온스는 젊은 이미지가 그려집니다."신도시 판교의 테크노밸리에 자리잡고 있어서 그럴까요? 그렇게 보아주시니 고마운데, 그건 아마도 사회 트렌드를 포섭한 웰빙 지향 품목군이 많아서 그런게 아닌가 생각합니다. 젊은 이미지를 간직한 기업으로 성장해 나가고 싶습니다.""중국시장 직접 진출...18일 점안제 공장 준공식"▶중국서 야심찬 프로젝트를 진행하는 것으로 알고 있습니다."네, 중국 시장에서 곧 점안제 공장의 준공식을 갖습니다. 7월18일이죠."▶많은 기업이 중국 시장의 잠재력에 반하지만, 한결같이 만만치 않다고 합니다. 직접 진출 배경은 뭐죠?"중국의 의약품 시장은 세계 2위로 커가고 있는데, 1~2품목 수출하는 방식으로는 한계가 뚜렷합니다. 수출할 때 등록기간 만 5~7년이 걸립니다. 직접 진출하지 않을 수 없는 이유입니다."▶직접 진출해도 괜찮겠다 싶은 사업적 아이디어를 잡으셨나요?"중국 정부가 의약품 제조시설을 EU 급으로 업그레이드를 추진하고 있는데, 이게 기회 요소가 된다고 판단했어요. 특히 우리에게 강점이 있는 점안제 공장은 희소성이 있어 충분히 경쟁력을 갖출 수 있다고 봤습니다."▶희소성? 어떤 희소성인가요."중국엔 점안제 전문 회사가 거의 없습니다. 대개 정제 공장 한켠에서 생산하는 형태죠. 이런 환경에서 EU GMP 급으로 업그레이드를 하면서 점안제 생산에 대한 기업들의 매력이 반감된 겁니다. 많지 않은 품목을 위해 점안제 공장까지 별도로 EU GMP 급으로 갖추기엔 수지타산이 맞지 않았을 겁니다. 실제 많은 기업들이 생산을 포기하는 상황이었습니다. 저희 이 현상을 눈여겨 보고 주목했습니다."▶남들이 거들떠 보지 않는 지점에 충분한 기회가 있을까요?"남들이 빠질 때 들어가는 것도 전략이 되지 않을까요? 경쟁의 밀도가 낮은 시장서 선점하면 좋은 결과를 볼 수 있으니까요. 중국 점안제 시장은 우리 돈으로 환산해 1조5000억원 쯤 되는데요, 희망적인 건 매년 15% 씩 성장하고 있다는 겁니다. 우리나라 성장률이 5~6% 인 점을 감안하면 고무적이죠."▶휴온스 만의 독자 공장인가요?"그건 아니고, 합작입니다. 중국 파트너가 100억원, 저희가 75억원, 3자가 25억원을 투자하는 형태죠. 이 공장서 생산한 의약품은 합작법인이 판매하게 되며 이르면 내년 봄부터 제품을 생산할 계획입니다."▶현지 제조시설이라도 내년부터 생산, 이르지 않겠습니까? 중국의 허가 기간을 감안할 때 말이죠."통상 2~3년 걸리는데, 절묘하게 운도 따랐습니다. 원래 중국에선 제약회사 간 허가품목 양수도가 안됩니다. 아까 말씀드린 대로 많은 회사들이 EU급 GMP 점안 공장을 따라가지 못하는 상황이라 점안제 품절 등이 우려됐고, 그래서 한시적으로 내년까지 품목 양수도가 인정됩니다. 저희는 우선 양수 품목으로 생산 하면서 독자 품목도 허가 받는 계획을 마련했습니다. 중국 알콘 사장님도 공장 준공식 날 오시는데 좋은 만남이 될 것 같습니다."실제 휴온스는 국내 인공눈물 시장서 1등 제품인 카이닉스를 만들어 자체 개발한 용기에 담아 알콘에 납품하고 있다.▶단견이지만, 향후 제약사간 경쟁에서 현재 매출이 큰 기업들보다 히든 챔피언이 등장해 대세를 뒤집지 않을까 예상해 봅니다. 큰 기업들이 가진 역량이 상대적으로 크기는 하지만 그들의 성공 방식이나, 굳건해진 시스템이 오히려 걸림돌이 될 수 있다고 보는 때문이죠. 신진 주자로 휴온스를 꼽는 관계자들이 적지 않습니다."과찬이고요, 모든 기업의 궁극적 목표라고 봅니다. 국내 기업들도 이젠 확실히 글로벌에 눈을 떴습니다. 결국 글로벌에서 얼마나 두각을 나타내느냐가 향후 제약회사들의 위상을 결정지을 것 같은데, 관건은 지속적인 투자 능력이죠. 최근엔 기업들이 R&D에 적극성을 띄고 있고, M&A를 바라보는 보수성도 약화되고 있습니다. 이같은 변화는 규모의 경제를 이루는데 영향을 미칠 것으로 예상합니다.""필러, 보톡스 연구개발해 글로벌로 간다"▶필러 시장서 두각을 나타내고 있습니다. 시장에 진출하게된 계기, 뭔가요."필러와 보툴리눔제제는 동전의 양면 같아요. 최근엔 필러 성장률이 높은 것으로 알고 있습니다. 회사가 비만이나 노화, 비타민 등 비급여 웰빙 영역에 역점을 두다보니 제품에 관심을 갖게 됐고, 이같은 일련의 과정에서 필러에 관한 높은 기술력을 갖춘 휴메딕스라는 회사도 인수하게 됐습니다. 필연같은 우연이 함께 한 셈이죠."▶이 분야에서 향후 계획은 뭔가요."기존 필러를 업그레이드 하기 위해 연구 개발에 주력하고 있습니다. 기존 4종을 7종으로 늘렸죠. 통증을 줄여주는 리도카인 함유 필러가 대표적인 예라 할 수 있습니다. 더불어 보톡스 업그레이드를 위해 국내 연구소가 찾아 낸 균주의 비임상연구도 진행하고 있습니다. 관련 공장을 6월말 완공하고요, 2016년 상반기에 보툴리눔제제를 출시합니다. 액상보톡스 등 업그레이드된 제품 개발 위해 진력하고 있습니다.그런데 문제는 시장 사이즈에요. 필러와 보톡스의 국내 시장 크기는 2000억 정도기 때문에 글로벌 가야만 합니다. 내년부터 중국에 필러를 수출하고, 중장기적으로 미국에 필러와 보톡스를 수출할 계획입니다. 글로벌리하게 키워나갈 생각입니다.필러와 보톡스를 주입하는 의료기기를 자체 개발하고 생산해 일본에 수출하고 있고, 중국에도 등록을 진행중입니다. 의약품 부문에선 막대한 자금과 시간 투자가 들어가는 신약을 해야 제값 을 받는데 비해 의료기기는 기술력만 있으면 신약보다 상대적으로 용이하게 경쟁력을 확보할 수 있다고 판단합니다."▶월드클래스 300에 선정됐습니다."이런 게 있다는 걸 안 건 4년전이에요. 두 번 도전했었는데 세 번째 도전에서 성공했어요. 다른 정부 사업보다 명예도 있고, 지원도 실질적입니다. 향후 5년간 정부 15억원, 기업 15억원 매칭 펀드입니다. 최대 2명까지 석박사 연구인력을 쓸 수 있는 것도 매력적입니다. 제약사 중엔 그동안 대웅제약만 선정됐는데, 이번에 유나이티드제약과 한독이 함께 선정됐어요. 제약산업 발전에도 기여한 것 같아 뿌듯합니다. 심사위원들 앞에서 직접 프리젠테이션을 했는데, 연구개발과 글로벌 진출 노력이 잘 어필 된 결과라고 생각합니다."▶제약기업에게 미래의 척도는 단언컨대 파이프라인 입니다. 들려주세요."천연물 기반의 패혈증치료제가 있는데, 한 7~8년 됐습니다. 임상 1상이 잘 마무리 돼 8~9월 께 임상 2상을 신청할 계획입니다. 지방간치료제도 임상 2상중이고요. 안구건조증에 쓰이는 점안제 싸이크로스포린의 개량신약도 좋은 결과를 보여 올해 안 발매 예정입니다. 오리지널은 불투명 약제인데 이를 투명화 했습니다. 점적 후 뿌옇게 보이는 현상과 이물감을 크게 줄여 환자 편의성이 향상됐어요. 임상적 진보죠. 또 대학과 염증성 질환 탐색 과제도 공동 연구로 진행중 입니다. 부족하지만 파이프라인은 차곡차곡 쌓아가는 수 밖에 없습니다."▶개량신약 아이디어, 어디서 어떻게 얻었죠?"제약협회 산하 프라다가 협회 중소기업특별위원회에서 발표한 과제 중 하나였습니다. 프라다는 약학대학에서 약제학을 전공하시는 교수님들이 주축돼 만들어졌으며 자신들의 연구실적을 기업에 이전하고 있습니다. 저희 과제는 연세대 약대 황성주 교수님의 기술입니다. 기술 설명을 듣는 순간 매우 흥미롭다고 생각해 라이센스 받아 개발하게 됐습니다."▶그 때 그 자리 혼자 계신 건 아닐텐데요."저희가 점안제를 하고 있으니까 더 관심이 갔을 겁니다. 또 회사에서 제 역할이 자꾸 기회를 만드는 것이다 보니 적극성을 가진 것으로 생각합니다."윤 부회장은 혁신신약을 앞세우지는 않지만 회사가 가진 필러, 보톡스, 점안제 등의 강점을 살려 글로벌로 적극 나가려 한다. 그 곳에 새로운 기회가 있다고 믿기 때문이다.▶휴온스, 어디를 향해 갑니까."당연히 글로벌이죠. 제1의 모토는 토털헬스케어 기업으로 성장하는 겁니다. 앨러간 등이 롤 모델이라 할 수 있어요. 의약품을 주축으로 의료기기, 화장품, 건강기능식품 등을 보태가며 포트폴리오를 탄탄하게 구축하는 겁니다.""무리한 투자 얘기 들었던 제천공장은 휴온스의 토대"▶제천공장 준공식에 참석했던 기억이 납니다. 솔직히 당시 무리한 투자 아니냐는 우려도 있었죠. 제천 공장 어떤가요."그때 회사 매출이 600억원 정도였는데 500억원을 투자한다니까 주변에서 제정신 아니라고 말리더군요. 물론 제 생각은 달랐는데, 당시 투자가 적중해 오늘 날 회사 성장의 동력이 되고 있습니다. 제천 공장이 휴온스의 든든한 토대가 됩니다.어느 제조시설이든 최신 기계를 갖고 있지만, 제천공장의 자랑은 무엇보다 최신식 기계를 사용하는 직원들의 수준이 높아져 제대로 된 GMP를 한다는 겁니다. 생산량과 품질 모두 만족할 수준입니다. 예전 향남공장보다 클레임이 현저히 줄었습니다. 주사제는 40개 회사로부터 수탁(CMO)하고 있죠. 동물실험실(GLP)에도 위탁이 많이 들어오는데 대웅제약 EPO 실험도 했습니다. 그만큼 주사제는 탁월한 품질을 유지하고 있다고 자부합니다."▶창립 50주년을 앞두고 있습니다. 마음 속에 그리는 휴온스의 이상적인 미래는 뭔가요."그 무엇보다 직원들이 자부심을 느끼고 만족하는 회사, 평생 내 직장이다하는 회사를 궁극의 목표로 삼고 있습니다."▶제약산업 이야기 좀 해 보죠. 국내 제약산업, 어떻게 보시나요."갈수록 심화되는 정부 규제, 기업간 과당경쟁은 위기 요소입니다. 우수한 GMP를 통한 품질 경쟁으로 시장은 재편될 것으로 봅니다. 제약산업도 장치 산업이지만, 반도체 같은 장치산업과 다릅니다. 한국인의 우수한 두뇌에서 비롯되는 아이디어를 반드시 필요로 하는 게 제약산업이죠. 우리의 뛰어난 머리를 잘 활용하면 세계적 블록버스터 의약품도 충분히 나올 수 있다고 확신합니다.글로벌 회사로 도약하려는 의지만 있다면, 우리도 충분한 역량이 있다고 봅니다. 일본이 했는데 우리가 못할 이유가 없으니까요. 반면, 제품 개발을 제대로 못해내면 다국적사 판매처로 전락할 수 있습니다. 또 연구개발이 중요하지만 아웃 풋(Out put)이 없는 연구개발은 자칫 회사를 어렵게 할 수 있다는 면에서 균형을 잘 잡아야 합니다. 이익을 훼손하며 연구에 매진 하다보면 주주가치도 훼손되니 이를 경계하고 신중히 하지는 겁니다."▶SNS에서 보면, 부회장님 글에 직원들로 보이는 분들의 진심어린 댓글이 많습니다. 혹 관리된 팬(?)인가요?"1997년 회장님(아버지)이 돌아가시고 대표 이사가 됐는데 많이 어려웠어요. 임직원들과 진심으로 소통하며 잘 극복했습니다. 직접 편지도 쓰고, 직원들에게 비전도 제시하면서 소통하려 했습니다. 지금도 한달에 한번씩 470명 전직원과 화상 월례 조회를 엽니다. 경영 성과도 발표하고 신제품 소식도 전하며 주요 제품의 매출액 등 액티비티(Activity)를 공유합니다. 자연스레 부서별 주요 이슈도 등장합니다. 직원들에게 CEO 칼럼을 쓰는데, 제 생각을 직원들과 나누려는 겁니다. 격의 없는 마인드를 가지려고 늘 노력합니다."▶손가락 하나 까딱하지 않아도 되는 시간이 주어진다면?"아이들이 크니까 뿔뿔히 놀러가게 되는데요, 그런 시간이 주어진다면 핸드폰 안되는데 가서 그저 푹 쉬면 좋을 것 같습니다. 많은 상상을 하게되고, 대화를 하게 되지 않을까요?"▶힘겨울 때 붙잡아 일으켜 세워준 한마디, 있으세요?"20년 전 쯤 회사가 너무 어려웠어요. 출구는 기술신용보증기금 보증서를 끊는 것 뿐이었죠. 대출 담당 대리가 회사 대출 현황을 보더니 실제 장부를 내놓라고 하더군요. 그렇지 않으면 대출 못해준다면서요. IBM 다니다 휴온스에 입사한지 2년차였는데 공장 지으면서 어려워졌어요. 정말 기대하지 않았어요. 뜻밖에 대출을 해주더군요. 그러면서 '기운 내시라'로 말했죠. 울컥 했습니다. 연간 매출 30~40억 회사에 사채도 있었으니 대출 안해줘도 그만일 상황인데 격려까지 받으니 가슴이 뜨거워 질 수 밖에요. 아무리 힘들어도 포기하면 안된다는 생각, 이때 확실하게 먹게 됐습니다."▶설마 취미가 일이라고 말씀하시지는 않으시겠죠?"네, 그렇게까지 말할 만큼 열심히 못합니다. 골프를 좋아하는 편인데 80대 초반 정도 합니다."▶자주 외국에 나가시는데, 비즈니스 외 무엇을 하시나요."많이 가는 편은 못됩니다. 1년에 대 여섯차례 가는데 업무를 마치고 나면, 숲을 보려 합니다. 눈 앞 업무에 몰입하다보면 나무만 바라보기 일쑤 잖아요. 큰 틀에서 회사를 보고, 전략을 수립해 보려 애씁니다. 휴온스의 비전, 미래를 마음껏 그려 봅니다. 기업의 영속성을 위해 무엇을 하지? 글로벌 진출을 통한 2020년 매출 1조원 달성은 어떻게 가능할까 등등 여유롭고, 치열하게 생각하고, 다짐하곤 합니다."▶좀 의아한데요, 왜 굳이 부회장이라는 타이틀을 달고 계시죠?"제약업계가 보수적이잖아요. 회사 규모도 아직은 작고 비즈니스 때문에 아버님 연배되시는 분들과 모임도 갖고 하는데 젊은 제가 회장 타이틀을 달면 민망하니까요."▶그게 전부인가요. 듣기론 회장의 직함을 일부러 남겨 뒀다는 이야기도 알고 있는데요."네, 그런 점도 있습니다. 회장의 자리, 그 곳은 돌아가신 아버님의 자리로 늘 여기고 있습니다. 1997년, 아버님이 돌아가셨을 때 어려웠어요. 그래도 지금 은 회사가 조금이나마 성장, 발전했으니까 회장의 직함은 아버님 것이라고 생각합니다."

협상 키는 덩치 큰 병원...진찰·검사 등 세분화 필요"현 #수가협상 체계는 10년 이상 지속돼 왔다. 외국의 의료제도를 봐도 10년 이상 같은 방식을 강행하는 게 오히려 예외적이다. 이제는 바꿔가야 한다."건강보험공단 재정운영위원장 겸 재정운영소위원장을 맡고 있는 #정형선(55) 연세대 교수는 이렇게 말했다. 재정운영소위는 다음년도 수가협상 가이드라인이 되는 이른바 '벤딩'(평균인상률)을 사전결정하는 중요한 역할을 한다.정 교수는 "올해는 건강보험 재정상황 등 비교적 여건이 좋았지만 다소 타이트하게 '벤딩'을 정했다"면서 "전 유형 타결이 성사되지 못해 아쉽기는 하지만 무리없이 마무리된 것 같다"고 말했다.그는 그러나 "진료량을 감안하지 않는 현 수가계약 방식은 지양돼야 한다"면서 "공급자들의 제도개선 요구도 있는만큼 적극적으로 보험자와 공급자가 머리를 맞대고 미래지향적인 해법을 찾아야 한다"고 지적했다.정 교수는 특히 "현 유형별 계약은 각 유형내에서조차 특성을 반영하는 데 한계가 있다"면서 "가령 기본진찰료와 검사료 등 서비스 유형별로도 세부화된 접근노력이 필요해 보인다"고 강조했다.또 "사회가 안정화되면서 최근 10년 동안 경제지표는 대체로 하향하는 추세"라면서 "전체적인 흐름을 볼 때 수가인상률도 이에 맞춰 내려가는 게 정상이다"고 주장했다.다음은 정 교수와 일문일답.-올해 수가협상 결과 간단히 평가한다면=작년처럼 전 유형 타결로 이어지지 못한 건 아쉽지만 무리없이 잘 마무리된 것으로 본다.-재정여건이 나은 편이었는 데 인상률이 너무 박하다는 지적도 있던데=지난해 수가협상 결과를 두고 전 유형 타결을 위해 당초 정한 '벤딩'을 넘어섰다는 말이 있었는 데 그렇지는 않았다. 처음부터 여유있게 협상단에 재량을 많이 줬던 건데 이후 가입자단체 위원들에게 너무 유연하게 줬다는 압박이 있었다. 올해 '벤딩'을 정하면서 작년 상황을 의식하지 않을 수 없었다. 분위기가 더 좋았지만 '벤딩'을 다소 '팍팍'하게 잡게된 이유다.-말이 나왔으니, '벤딩'의 의미는 무엇이고, 언제부터 사용한 용어인가=수가협상제도를 운영하는 과정에서 자연스럽게 만들어진 말이다. 별다른 의미는 없는 것 같고, 협상을 하다보면 금액보다는 퍼센티지가 중요해진다. 가령 전체 인상금액을 7000억원으로 한다고 하면 감이 안오지만 2.2%라고 하면 체감하기 쉽다. 물가인상률 등 다른 지표와도 비교 가능하고. 그래서 전체적으로 평균 몇 퍼센트를 인상할 것인가에 민감해질 수 밖에 없다. '벤딩'도 '평균인상률'의 의미로 이해하면 쉬울 것이다.-최저, 최대 폭을 정하는 경우도 있나=재정운영위로부터 전권을 위임받아 재정소위에서 '벤딩'과 대체적인 '순위'를 정한다. 협상단은 그 범위 안에서 협상을 진행한다. '벤딩'과 '순위'는 연구결과를 참고하는 데 거의 벗어나지 않는다. 협상과정에서 불가피하게 재조정하는 경우도 발생할 수는 있다.-유형별로도 각기 '벤딩'을 따로 정하나=그렇게까지 타이트하게 하면 협상 못한다. 전체적인 그림을 주면 협상단이 재량 껏 판단하는 것이다. 유형 중에서는 병원과 의원 점유율이 절대적으로 크니까, 이 중에서도 병원 쪽 협상결과가 사실상 절대적인 '키'가 된다.-다른 유형은 고려 안해도 병원 쪽은 재정소위 단계에서 '벤딩'을 정하는 경우도 있겠다=구체적인지 않아도 당연히 거론된다. 최근 지표를 보면 워낙 성장세가 높으니까 병원 쪽에는 높게 줘서는 안된다는 정서가 소위내에서도 강하다. 특히 영상진단장비 검사료는 수가를 내려도 성장률이 높은 편이다. 빈도를 늘리기 쉬운 영역이니까. 반면 의원 쪽은 일차의료 활성화 차원에서 상대적으로 유하게 바라보는 편이다. 그런 영향이겠지만 의과의원은 내가 재정운영위원장을 맡았던 지난 2년 연속 3%를 넘었다.-일차의료 활성화 필요성에 대한 공감대가 강한 탓인가=당연히 고려됐다. 그렇지만 3% 이상 인상에 대한 거부감이 없는 건 아니다.-재정위 차원에서 매년 수가협상 목표나 '주제'를 정하지는 않나=그렇지는 않다. 물론 부대협상을 통해 일차의료 활성화같은 걸 제안할 수 있지만 환산지수 계약을 통해 우리가 원하는 '테마'를 이끌 '레버리지'(지렛대)는 크지 않다. 환산지수 계약은 그런 정책적 수단이 되지 못한다는 것이 그간의 경험이다. 그런 점에서 근본적인 한계를 체감한다. 공급자들이 제기하는 주장을 떠나서 보험자도 수가협상 체계나 진료비 지불체계 전반에 대한 개선 논의를 본격화 할 필요가 있다. 사실 보상체계가 10년 이상 개혁의 무풍지대에 있는 예는 다른 나라에서도 찾아보기 힘들다.-성사되지는 않았지만 부대합의가 제안되기는 했다 =진료량 변화를 환산지수 계약에 반영하는 시스템을 마련하자는 내용이었다. 이런 작동기전이 있어야지 환산지수의 변화만으로 전체 의료비 지출이 어떻게 변할지 모른 채 매번 '암흑' 속에서 협상하는 것은 한계가 있지 않겠나.-보험자 측 협상단이 부대합의에 의지가 없었다는 지적도 있었다=재정소위와 보험자 협상단 간 온도차이에서 생길 수 있는 부분이다. 우리는 부대조건을 걸어서라도 올바른 방향으로 제도가 바뀌어 나가기를 바란다. 하지만 협상단은 우리 의견을 듣고 그 범위 내에서 협상에 임하지만 기본적으로 협상을 성사시키는 게 중요한 임무다.-여기서 데일리팜이 이번 수가협상을 취재하면서 지적했던 몇 가지 쟁점을 점검하고 가겠다. 먼저 2007년 유형별 협상으로 전환되는 과정에서 공급자들은 '벤딩' 협상권을 포기하고 유형간 '파이쪼개기'에만 골몰하고 있는 형국이다. 그래서 '2단계 협상론', 그러니까 전체 '파이'를 정하는 협상을 하고, 그 다음에 유형별 협상을 진행하는 방안을 제안했는 데 어떻게 생각하나=2단계 협상? 그 부분은 재정운영위원장인 내 위치 상 직접 거론하긴 곤란하지만 총 증가액에 대한 결정이 선행되고 다음으로 부문별로 배분하자는 것이라면 긍정적으로 평가한다. 유형별 협상 이전과 이후의 협상결과를 한번 보자. 유형별 이후의 평균 환산지수 인상률이 이전보다 낮지는 않다. 만약 유형별 계약으로 공급자들이 분할통치된 것이라면 전체의 평균 인상률이 낮아졌겠지만 결과적으로 그렇지는 않았다.오히려 유형간 득실이 갈렸다. 수치만 놓고보면 병원은 상대적으로 인상률이 낮았고, 의원과 약국이 수혜를 입었다.-재정소위가 '벤딩'을 정하는 현 수가협상체계를 두고 '낮은단계의 총액제'라고 할 수 있나=이론적으로 총액계약제는 '소프트캡'과 '하드캡'으로 구분해서 이야기한다. 대표적인 운영국가는 '소프트캡'은 프랑스, '하드캡'은 대만이다. '하드캡' 상황에서는 전년도에 정한 상한을 넘어서면 과감히 삭감한다. '소프트캡'은 전년도에 정한 제반사정을 다음년도 협상에 고려하는 방식으로 운영되는 데 한국은 프랑스보다도 더 자유롭다.-그럼, 이제 결론으로 가보자. 국내 수가협상체계는 어떻게 바뀌어야 하나=공급자들도 문제점을 인식한다. 보험수가는 환산지수와 상대가치점수로 구성되는 데 환산지수는 매년 협상을 통해 보험자와 공급자가 계약하고, 상대가치점수는 복지부장관(건정심)이 정책적으로 결정한다. 하지만, 보험수가와 함께 의료비의 한 축을 이루고 있는 진료량 부분은 통제권 밖에 있다.실제 환산지수를 2~3%만 올려도 의료비 인상은 8%를 넘어간다는 건 누구나 아는 사실이다. 이런 차이는 상대가치점수의 변화와 '진료량'의 증가에 기인한다. 공급자들은 '옥죄는 방식'으로 가자는 것 아니냐고 반대하지만 그렇지 않다. 일차의료 보상기전이 필요하다면 그쪽에 환산지수나 상대가치점수를 우선 배분할 수 있다. 중요한 건 공급자 협조없이 정책을 진행하기 어렵다는 점이다.-구체적으로 제안할 수 있는 건=앞서 언급했듯이 진료량 변화를 환산지수에 반영하는 기전을 마련하는 게 급선무다. 6개 유형도 세분화해야 한다. 요양병원과 '빅5' 병원을 동일선상에 두고 수가를 정한다면 누가 납득할 수 있나. 유형 내부에서도 서비스별로 진료량을 조정해 주는 것도 고려할 만하다. 가령 기본진찰료와 검사료를 구분해 접근하는 방식인 데 기술적으로 충분히 가능하다고 본다. 또 진찰료 위주로 접근하면 일차의료기관이 더 유리해 질 수 있다.-병원 쪽에서 동의하겠나=전체적으로 명분을 찾아가야 할 문제다. 병원도 매년 1% 대 인상률 밖에 챙기지 못하고 있지 않나.-끝으로 한 말씀=10년 전과 비교하면 물가수준도 그렇고 모든 경제지표의 인상률이 하향 조정되고 있다. 사회가 안정화되면서 이런 흐름은 고착화되는 경향이다. 환산지수 인상률도 이런 흐름에 맞춰 내려가는 게 정상적이다. 이제 공급자들도 '볼륨'을 고려해 바람직한 방향으로 돈(보험재정)이 배분될 수 있도록 정부, 보험자와 머리를 맞대야 한다.