"대의원총회에서 정부 협상통로로 전권을 위임받았다. 우리가 대화를 안한다고 하는데 잘못된 이야기다. 언제든 응할 수 있다"대한의사협회 비상대책위원회 이동욱 사무총장은 1일 건강보험정책심의위원회 종료직후 전문기자협의회 소속 기자들과 만나 이렇게 말했다. 이 사무총장은 이날 비대위 추천위원으로 건정심에 처음 참석했다.이 사무총장은 "우리는 한번도 '대화는 없고 투쟁만 있다'고 이야기 한 적 없다. 왜곡된 사실다. 투쟁과 협상을 함께 해야 한다"고 대화 가능성을 재차 시사했다. 실제 보건의료연구원에서 열린 회의 등에 참여하기도 했다고 했다.이 사무총장은 이어 "문재인케어를 통해 의료기관에 공공성을 강요하는 건 의약분업만큼 심각한 문제인데 이런 사안을 추진하면서 의료계와 소통이 없었던 건 문제라고 건정심에서 지적했다. 복지부도 공감했다"고 했다.또 "손영래 과장이 이번 비급여 통제와 관련해 사회적 합의가 있었다고 했는데 의료계가 결사반대하는 상황에서 합의라는 말을 꺼내지 말라고 지적했다"면서 "사회 전체 구성원이 합의해야 합의라고 말할 수 있는 것"이라고 했다.그러면서 "필수의료에 대한 보장성을 강화하자는 데 누가 반대 하겠나. 그러나 정부가 말하는 예비급여는 본인부담율을 90%로 전환해서 진료의 자율성을 보장한다는 건데 어불성설이다. 비급여 통제 목적이다. 의료계와 의견 차이가 있다"고 했다.다음은 이 사무총장과 일문일답-지금까지 비대위 관련 보도를 보면 협상 자체가 정부에게 명분을 준다고 보고 경계하는 것처럼 비쳐졌다. 비대위에서 대화 시작이 공론화 된 것인가.대화는 발대식 날 회의에서 시도의사회장이 강력히 비대위에 요청했던 사안이다. 나머지 사람들은 복지부가 대화 제의도 하지 않았는데 어떻게 대화하느냐는 의견이었다. 대화불가를 말한 사람은 없었다. 복지부에 그런 부분은 왜곡돼 있다고 전했다. 투쟁과 협상을 병행 해야한다. 비대위가 비상식적 집단이라는 이미지를 주기 위한 의도로 보여진다.-수가만으로 경영수지를 맞추기 힘든 의료기관이 비급여로 메워왔는데 비급여를 급여화 해서 보장성을 강화하려고 하면 저수가 정상화가 전제돼야 한다는 게 의료계의 일반적 시각이었다.복지부도 거듭 적정수가를 보상하겠다고 했다. 표면적으로는 큰 이견이 없어 보인다. 필수의료 보장성 강화도 그렇고. 단지 제한된 재원범위 내에서 순서의 문제다. 정부는 비급여 전면 급여화를 위한 구체적 로드맵을 마련하겠다고 했다. 그렇다면 수가정상화도 구체적인 로드맵이 나와야 한다. 선심성 발언이 아니라면.-결국 수가정상화에 대한 구체적인 계획이 마련돼야 대화가 가능하다는 건가.그렇다. 정부가 적정수가 보상에 대한 진정성이 있다면 대화를 못할 이유가 없다. 우선은 정부가 ‘2달’이라는 강박을 없애야 한다. 그렇게 가면 파국이 될 것이다. '2달' 내 전면 급여화 계획을 마무리한다는 방침을 수정하지 않으면 대화해봐야 무슨 진전성이 있겠나.-고려하고 있는 적정수가 수준은.학자에 따라 69%라는 사람도 있고, 충분하다는 사람도 있다. 이견들이 많다. 우리는 글로벌 스탠다드를 이야기 하고 싶다. 가령 맹장수술을 보면 왜 대한민국만 낮은가. 원가는 상식선에서 접근해야 한다. 객관화 해서 합리적으로 판단할 필요가 있다. 너무 싸니까 과도하게 이용되는 측면도 함께 봐야 한다.-개원가 원가자료가 제출되지 않는 문제가 있다. 수가 정상화 논의를 시작하면 비급여를 포함한 원가자료를 제출할 의향이 있나.정부가 원점에서 다시 생각해보겠다고 하면 못할 이유가 없다.-결론적으로는 적정수가안을 만들어야 대화든 협상이든 시작한다는 의미 아닌가.그렇다. 저수가에 대한 원가 보전이 먼저다. 그 다음이 필수적인 비급여에 대해 보장성을 강화하는 게 상식적인 해법이다. 보장성 강화를 먼저하고 적정수가를 고려하자는 건 순서가 틀렸다.-동시에 논의를 시작할 수도 있지 않나.오해 소지가 있을 수 있다. 의료 정상화에서 순서가 중요하다는 이야기를 하는 것이다. 수십년간 원가이하를 보상해온 것 자체가 말이 안됐다. 상식적으로 제대로 원가를 보상하고도 재정이 남으면 보장성을 강화하는 게 맞다. 공공성이라는 이름으로 희생을 강요하면 안된다.-12월 집회는 강행하나.그건 이미 정해져 있는 것이다. 하지만 협의 또는 합의 상황에 따라 안할 수도 있다. 일단 정해놨으니까 집회는 계속 추진한다. 상황에 따라서는 더 높은 수위의 투쟁으로 갈 수도 있을 것이다.-정부 의지는 보이는 것 같나.정부도 의료계가 파트너이고 파국으로 가면 바람직하지 않으니까 방법을 찾으려고 노력할 것이다.-건정심에서 정부 측 반응은.공감은 하는 분위기였다. 물론 쉽지 않은 문제다.-오늘 보고된 ‘의병협의체’엔 참여할 건가.비대위에서 긍정적으로 논의할 것이다. 대화를 해야 한다는 건 누구나 안다. 다만 쉬우면서도 어려운 측면이 있다.-다른 단체와 공조는.병협은 입장이 비슷한데 간호사협회가 건정심에서 병의원 경영 정상화에 반대하는 입장을 취해 유감이었다. 그런 태도를 가진 사람들과 공조가 가능하겠나. 공동운명체라는 생각을 가져야 풀리는 문제다. 그게 간협의 공식 입장인지는 의문이다. 인식이 같으면 충분히 같이 할 수 있다. 우리는 회원과 국민만 보고 간다. 단순히 의사 밥그릇 문제로 생각하지 않는다.

지난번 '앗, 실패다'에 연재된 영남지역 K약사 사례를 기억하시나요? 두가지 종류의 오픈매대를 써보고 나서야 비로소 '내 약국에 알맞은 적절한 크기와 높이'의 매대를 찾았다는 K약사 말입니다.그 사례가 나가고, 약국체인 전문가의 조언이 잇따랐습니다. '그럼 구체적으로 몇cm 정도가 좋으냐'는 독자들 문의도 있었고요. 궁금증을 해결하고자 100여개 약국 매장 리모델링을 지켜본 약국체인 전문가에게 문의했습니다.결론부터 말하자면 '경우에 따라 다르다'지만 '작은 매장은 낮은 매대를, 넓은 매장은 높은 매대를 쓰는 것이 좋다'고 합니다.여기에서 말하는 '경우'라는 건 매장 크기를 포함해 매장 밝기, 진열 품목 가짓수, 진열하는 제품들의 대략적 크기 등을 말합니다. 그래서 이 모든 걸 고려해 종합적으로 판단하는 소위 '인테리어 전문가'가 필요한 것이죠.그런데 매장 크기만 놓고 보면 꽤 심플한 답이 나온답니다. 넓은 매장과 작은 매장은 손님이 유입되는 동기부터 차이가 나기 때문이라는데요.작은 매장에 위치한 낮은 오픈매대(왼쪽)와 넓은 매장의 높은 매대(오른쪽) 이 전문가는 말합니다. 큰 매장, 마트, 드럭스토어는 고객이 들어설 때부터 '내가 원하는 제품이 있을 것'이라 기대하고 유입된다는 것이죠.그는 "큰 매장은 누군가의 설명보다는 내가 편안하게 제품을 비교하고 직접 선택할 수 있는 공간적 여유가 더 필요하다. 그러나 작은 매장은 그런 공간적 여유보다 약사와의 소통이 더 중요하기에 눈높이를 넘지 않는 낮은 매대가 효율적이다"라고요.약국 매장에 여유가 있고 겉 보기에 규모가 있는 크기라면 고객이 높은 매대 앞에서 고민하고 생각할 '쇼핑'이 가능한 높은 매대가 필요합니다.반면 작은 매장이라면 굳이 높은 매대로 시야를 가리거나 공간을 답답하게 느끼지 않도록, 가슴께에서 허리 높이 사이의 낮은 매대가 어울린다고 말합니다.그렇다면 어느 정도 크기를 기점으로 높은 매대와 낮은 매대를 구분해 설치해야 할까요. '몇 ㎡를 기점으로 매대 높이를 몇cm 이상 이하로 구분한다'고 자로 잰 듯, 무 자르듯 할 수는 없겠죠.하지만 우리 약국이 지역 밀착형·상담형 약국인지, 넓은 매장과 많은 제품을 구비한 대형 매장 콘셉트인지 각자의 약국 상황에 따라 매대 높이도 감안하여 도움이 되시길 바랍니다.

오늘은 실제적인 영역으로 점프해서 프로그램을 디자인하고 실행하는 것에 대해서 이야기해볼까 합니다.결국 마케팅은 제품이나 서비스가 경쟁품에 비해 고객의 마인드 속에서 차별화되어 시장 내에서 우월한 지위를 가지고자 하는 경쟁입니다. 즉 시장, 고객분석을 통해 기회요인을 찾고 전략을 세우며 프로그램을 기획해서 고객에게 효과적으로 전달하여 제품에 대한 포지셔닝을 잡아가는 과정입니다. 궁극적으로 고객들의 perception에 영향을 미치는 실제적인 것은 Action(프로그램 등)을 Planning하고 Execution을 하는 것입니다.전문의약품의 판촉은 크게 Sales promotion과 Non-sales promotion으로 나뉩니다. Sales promotion은 영업직원, 마케팅 직원이 직접 고객을 대면하고 제품을 디테일하는 일련의 활동입니다. Non-sales promotion은 여러 가지 프로그램(해외연자 초청 심포지엄, Round table meeting 등 다양한 학술모임/좌담회, Phase IV trial 기획, 환자/고객 니즈 또는 만족도 조사, 등 sales promotion을 제외한 활동들)을 기획하고 집행하는 것입니다.성공적 시장 분석을 통해 기회요인을 찾아, 전략을 잘 세웠다고 가정하고 이를 프로그램으로 만들어 집행할 때 생각해 볼만한 원칙들은 아래와 같은 것들이 있습니다. 1. Customer Involvement/Consultation 고객의 니즈 파악이나 의견이 충분히 반영되었는가 : 때로 고객의 현재 unmet need를 제대로 파악하지 못하거나 프로그램 진행에 대한 고객의 의견이 충분히 반영되지 못할 때 프로그램의 진행은 기획단계부터 문제점을 안고 출발하게 됩니다. 고객의 입장에서 바라보려고 노력하고 다양한 고객의견을 포함시키려는 노력은 프로그램의 성공을 위해서는 필수입니다. 2. Initial/Internal selling 현장 실행직원(영업 등)의 의견이 충분히 반영되고 사전에 교감되었는가 : 프로그램을 고객에게 전달하고 승인을 받고 지속적으로 follow-up 해야 하는 영업, 마케팅, 임상부서 등 다양한 내부 직원들의 Insight는 사전에 솔직하게 공유되고 검토되어져야 합니다. 아울러 실행 개시 전에 프로그램 자체가 내부적으로 제대로 selling되지 않고서 실제적인 성공은 상당히 어려워집니다. 3. Pessimistic planning 위험요인, 실패요인이 충분히 고려되었는가 : 사전에 고객의 반응(거부반응, 반대의견 등)을 예상하여 대응 메세지를 세심하게 만들고 충분히 교육, 활용하는 것(FAQ, objection handling message 등); 어려운 거래선에서 초기 성공사례를 만들어 내는 것(영업관리자의 초기 참여/ 관리, 초기 성공사례를 빠르게 시상하고 격려하는 것); 그리고 초기 부진이 나타날 때 신속하게 수정, 변화시킬 수 있는 Plan B, C의 사전 기획이 있어야 합니다. 4. Optimistic Execution 성공에 대한 믿음이 확산되고 투지를 충분히 살렸는가 : 일단 기획이 되었다면 열정적으로 영업 관리자 교육, 팀원 교육, 관련 자료/도구 배포, 사전 follow-up dash board management 기획, 적절한 사기 진작방안 등이 공유되어 열정적이고 Tight한 분위기를 만들고 집행하여야 합니다. 5. In-depth monitoring 철저하게 프로그램의 진행과정을 모니터링해서 관리하고 있는가 : 많은 프로그램은 초기 몇 일 사이에 고객 초기 방문으로 perception이 형성되고 성패가 결정됩니다. 이 때 관리자가 얼마나 깊이 관여하여 어려운 거래선 관리, 초기 성공사례를 만들어내고 빠르게 그 성공을 다른 거래선, 팀으로 확산시키느냐가 중요한 성공요인이며 이를 강화시키기 위해서는 철저한 모니터링이 필요합니다. 특히 Dash board는 많은 마케팅 관리에서 활용하지만, 많이 사용되는 주 별, 2주 간격, 월별 관리는 초기 성공요인을 관리하는데 미흡해서 초기에는 매일, 2-3일 간격의 관리가 필요한 경우가 많습니다.사례 중에 하나는 A사에 오래 전 해외 연자 초청 심포지엄을 개최할 때였습니다. 매번 일정수준의 참석자들이 모이기에 큰 우려 없이 진행했다가 비용 지불을 약속한 식사의 절반도 못 채우는 등 참담한 결과를 낳았습니다. 이때 그저 해오던 대로 참석가능 수 체크, 초청장 전달, 참석 독려는 했지만 많은 심포지엄에 식상한 고객들과 동일한 날에 생긴 다른 모임과의 충돌 등을 잘 파악하지 못해서 큰 실패를 하였습니다.이후 같은 지역에서 심포지엄이 열릴 때 더욱 섬세한 좌장섭외, 국내 연자 선정, 관심을 받을 만한 주제 선정 등을 통해 프로그램 자체의 매력을 높이려고 노력했습니다. 아울러 해외 연자의 프로필 전달, 초청장 전달, 참석 독려 방문, 재 독려방문 등 3-4차례 지속적으로 방문하도록 철저한 모니터링과 팀웍으로 최대한 많은 참석자를 이끌어 내었습니다. 즉 실행이 얼마나 프로그램의 성공에 있어서 중요한지를 보여주는 사례라고 생각됩니다. 관련된 질문은1. 나만의 signature program이라고 얘기할 만한 프로그램은 있었나, 그렇다면 왜 그런가요?2. 조직에서 실행력을 높일 수 있는 관리 방법과 동기부여 방안은 어떤 것들이 있을까요?책을 두 권 추천 드립니다. 1. 실행이 답이다(이민규 지음) : 저자가 제시하는 명확한 목표에서 눈을 떼지 않는 것, 역산하는 스케쥴링, 작게 시작해서 크게 성공하는 것, 포기하지 않는 것 등은 말로는 쉽지만 결코 쉽지 않은 실행력을 높이는 좋은 교훈이 될 것입니다. 2. 질문이 답을 바꾼다(제럴드 파나스, 앤드류 소벨 지음 ): 솔직함, 경청에 대해서 얘기하고 '어떻게' 보다는 '왜'를 물음으로 보다 많은 답을 효과적으로 찾아가는 길을 제시하는 책입니다. 실행도 마찬가지 일듯 합니다. 성공적 프로그램에서 중요한 것은 많습니다. 하지만 가장 중요한 한 가지만 뽑으라면 단연 실행입니다. 실행해가면서 전략, 전술은 수정, 발전시킬 수 있지만, 부실한 실행으로는 아무리 좋은 전략, 전술도 큰 성공을 만들기에는 충분하지 않기 때문입니다.

김진용 전무지난주 페친들 사이에선 연주회 직후 심정지를 일으킨 피아니스트에게 신속한 응급처치를 취해 한 생명을 살려낸 '미담'이 회자됐다.오랜만에 들려온 훈훈한 에피소드의 주인공은 한국#노바티스 의학부를 이끌고 있는 #김진용 전무. 게시물 댓글이나 주변에서 들려오는 평판도 훌륭하기 그지 없다. "자랑스러운 KOICA 협력의사"라거나 "평소에도 이런 상황에 능동적으로 대응하는 인물"이란 동료의사들의 평가부터 "워낙 남의 일에 발벗고 나서길 좋아하는 오지라퍼"란 전(前) 직장동료의 제보도 확인된다. 머나먼 타국에서 "제 생명을 살려주신 은인"이란 감사인사를 전하는 이도 있었다.아무리 내과 전문의라지만 병원 밖에서 예기치 않은 사고가 벌어졌을 때 즉각 상황파악을 마치고, 응급처치를 시행하는 순발력을 발휘하리란 쉽지 않았을 터. 재빨리 약속을 청해 만나본 김진용 전무는 과연 범상치 않은 매력을 뿜어냈다.KOICA 3년 파견경험…"가슴이 뛰었다" 김 전무가 한국노바티스에 합류한 건 올해 3월부터다. 이제 막 입사 7개월차가 됐다는 김 전무는 회사의 배려 덕분에 일주일에 반나절가량은 고대안암병원 국제진료센터에서 보낸다고 했다.한국국제보건의료재단(KOFIH)과 한국국제협력단(KOICA) 멤버로서 1년에 7~10일 정도는 파키스탄이나 캄보디아, 몽골, 팔레스타인 등 개발도상국을 찾고 있다. 한달에 한번은 노숙자 진료도 나간다. 병원설립부터 운영에 관한 컨설팅 업무와 의료인 교육, 환자진료까지 전부 김 전무의 손길을 필요로 하는 분야다.고려의대를 졸업하고 내과 레지던트로 수련받았던 김 전무가 이토록 활동반경을 넓힐 수 있었던 데는 KOICA를 통해 3년간 몽골에 파견됐던 경험이 결정적인 계기가 됐다. 나중에서야 전해들은 이야기지만, 살아생전 장학금 지원으로 15명의 박사를 키워내고 7년 전 돌아가시는 순간에도 장기이식을 통해 나눔을 실천했다는 선친(故 김성규님)의 영향도 무시할 순 없으리라 생각된다.고대구로병원 내과전문의 시절 '외국인노동자전용의원' 자원봉사의사로 외국인 노동자들을 진료했던 김 전무는 1998년부터 2000년까지 몽골 환자들을 돌보면서 바깥 세상(?)에 눈을 돌리기 시작했다. 이후 존스홉킨스대학에서 보건학 MPH(Master of Public Health)를 준비하는 동안 "진료실에서 환자를 기다리는 일이 내가 제일 잘하고 좋아하는 일인가"에 대한 의문을 품게 됐다고.몽골에서의 경험을 떠올릴 때마다 "폐렴 환자를 치료한들 집에 가서 계속 석탄을 때고 담배를 피우면 무슨 소용인가"와 같이 사회적 시스템 변화가 수반돼야 하는 문제들이 끊임없이 그를 고민하게 만들었다. '가슴이 뛰는 일'을 찾아다닌 건 아마 그 때부터였을 것이다. 몽골 환자가 많다는 고대안암병원과의 인연을 계속 이어가고 있는 것도 그런 연유다."제약사에서도 사회를 위해 할 수 있는 일이 있더라"그런 김 전무와 제약회사는 얼핏 어울리지 않아 보인다. 고대구로병원과 삼성서울병원 소화기내과에서 11년가량 대학교수 생활을 하며 WHO(세계보건기구) 등 국제기구 지원을 준비하고 있었던 김 전무가 제약업계에 발을 들여놓게 된 건 2012년이었다.존슨앤존슨(J&J) 아시아태평양지역 헤드로부터 "인도, 말레이시아, 필리핀, 홍콩, 인도네시아, 호주, 뉴질랜드 등 아태지역 11개국을 총괄하면서 해당 지역의 의사들을 교육하고 적절한 치료가 이뤄질 수 있도록 돕는 자리가 있는데 함께 일해보지 않겠냐"는 제안을 받았다. 처음엔 의아했지만 "WHO가 아니라 제약사에서도 얼마든지 사회의 긍정적인 변화에 기여할 수 있다"는 스승의 조언에 용기를 낼 수 있었다고.5년간 여러 나라를 다니며 새로운 깨달음을 얻어갔던 김 전무에겐 지난해 연말 한국노바티스의 제안이 새로운 도전의 계기가 됐다. 전공분야인 소화기내과를 초월하는 영역인 데다, '60명에 달하는 큰 조직을 잘 이끌 수 있을까'란 의구심을 떨쳐버리고 스스로에 대한 도전을 감행한지가 어느덧 7개월차다. 현재는 팀원들의 마음을 읽고 조직에 필요한 인재를 영입하거나 다양한 부서들과 소통하는 일에 열성을 다하고 있다.10분이 1시간 같았던 긴박한 순간…"하늘이 도왔다"얘기를 듣다보니 이런 김 전무가 참석했던 연주회에서 사고가 난 건 어찌보면 천운인듯 하다. 평소에도 교통사고가 나면 차를 세우고 달려가볼 만큼 주위에 대한 관심이 남달랐던 김 전무는 17일 저녁 교회 장로님의 초대를 받아 서울챔버오케스트라의 공연을 찾았다고 했다.그런데 앙코르 연주를 마쳤을 때쯤 피아노 연주자였던 김용배 추계예술대 교수가 일어서던 중 왼쪽으로 쓰러졌다. 고목나무처럼 뻣뻣하게 넘어지는 모양새가 단순한 어지러움증 때문만은 아닌 듯 했다. 돌이켜보니 연주 중간에도 안색이 좋지 않은 게 호흡이 가빠보였던 것도 같고, 말로 설명하기 힘든 쎄한 느낌이 있었단다. 본능적으로 위기상황을 직감한 김 전무는 무대 위로 뛰어올라갔다. 계단이 있는 것도 모른 채 한걸음에 무대를 오른 걸 보니 "나도 모르게 괴력이 생겼던 모양"이라며 웃었다. 다행히 복도에서 두 번째 자리라 무대에서 가까운 편이어서 상황도 따라줬단다."눈떠 보세요!"라고 외쳤지만 반응은 커녕 호흡, 맥박도 잡히지 않았다. 김 전무는 김 교수를 똑바로 눕힌 뒤 상의를 벗기고 즉각 흉부압박을 시작했다. 미끄러운 무대 위에서 흉부압박을 지속하자니 어깨가 아파오는데 반응이 없자 조바심이 났다. 3분이 넘으면 뇌 손상 위험이 커진다. 불안감이 커질 때쯤 외과 전문의와 간호사 1명이 객석에서 올라왔고, 교대로 흉부압박을 이어갈 수 있었다.그 사이 누군가는 "119에 연락해 달라"고 외쳤고, 예술의 전당 직원들 중 하나가 재빨리 입구에 있는 자동심장충격기(AED)를 가져다줬다. 도착한 AED로 2번가량 전기충격을 가하고 나니 심장이 뛰기 시작했고, 서서히 호흡이 회복되면서 김 교수는 의식을 찾았다. 계산해보면 상황발생 후 구급대원들이 도착해 차량에 동승하기까지 10~15분 남짓인데, 10시간처럼 느껴질 만큼 긴박했던 순간이다.김 전무는 "아쉬움도 남지만 예술의 전당 관계자를 비롯해 여러 분들이 일사불란하게 움직인 덕분에 한 생명을 살릴 수 있었던 듯 하다. 불행한 상황이지만 천운을 타고 나셨다"고 당시 상황을 회고했다. 이전에는 의료인이면서도 공공장소에 설치된 AED의 효용성을 의심했었는데, AED가 한 사람을 살릴 수 있다는 걸 경험하고 나니 AED 보급과 일반인 대상 교육이 더 활성화 돼야 한다는 생각을 갖게 됐단다. 회사 차원에서도 직원들 대상으로 심폐소생술 교육을 시행하자는 얘기가 나오고 있다."사회의 긍정적인 변화를 위한 일 하고 싶다"김 전무는 한국노바티스 의학부로 합류하게 된 배경을 "희귀난치성질환 등 신약개발에 집중하고 의료혁신을 추구한다"는 데서 찾는다. 스위스계 회사라 의사결정이 빠르고 극소수 환자들이 앓고 있는 질환에 관한 연구개발, 약품공급에 소홀히 하지 않는다는 점도 이직을 결심하게 된 이유 중 하나였다.지금도 회사 차원에서 말라리아, 결핵 등 동남아 지역의 소외된 환자들을 어떻게 도울 수 있을지에 관한 고민을 끊임없이 하고 있다. 가슴을 뛰게 하는 일이다. 우수한 인재들과 함께 팀을 성공적으로 이끌어가는 경험을 쌓은 뒤에는 재난의료지원이나 공중보건 분야에 종사하고픈 생각도 갖고 있단다.임상현장 뿐 아니라 다양한 분야에서 활약하고 있는 후배들로부터 많은 영감을 받는다는 김 전무는 "의사로서 사회에 기여할 수 있는 일들이 생각보다 많다"며, "언제가 될지 모르나 사회를 변화시키는 데 도움이 된다고 판단되는 일이 생기면 도전해볼 생각이다. 진로를 고민하고 있는 후배들에게도 좋아하는 일과 잘하는 일의 경계선상에서 고민하다보면 새로운 길이 보일 것이라 조언하고 싶다"고 말했다.

결혼식 청첩장도 모바일로 전달하는 시대인데, 제약회사 주관 심포지엄 초대장은 왜 '인쇄물'을 벗어나지 못할까?참 아이러니하다. 스마트폰으로 쉽고, 빠르게 일처리가 가능해졌지만, 제약 심포지엄 초청은 여전히 구시대 방법이 선호된다.인쇄물로 된 초대장을 만들고, 의사들을 초청한다. 영업사원은 의사에게 참석동의서를 받고, 명단을 상부에 보고한다. 이를 토대로 제약사는 참석자를 관리하고, 심포지엄 대행업체와 공유하며 행사를 준비한다.물론 PC나 모바일웹 화면으로 된 초대장도 만들지만, 대부분은 인쇄물을 기본으로 참석자를 초청, 관리하는 편이다.심포지엄 초청 관리 솔루션 앱으로…시간과 비용 절약스마트폰 앱개발업체 이노윙(대표 서진철)은 이러한 제약 심포지엄 초청 인쇄물을 대신할 전용앱을 만들어 제약업계의 변화를 이끌고 있다.서진철(45) 대표는 최근 데일리팜과 인터뷰에서 "행사소개, 초대장 발송, 참석자 관리, 피드백까지 행사 처음부터 끝까지 관리하는 제약 심포지엄 참석자 관리 전용 플랫폼 앱은 이노윙말고는 없다"며 "최근 여러 업체들이 이노윙의 플랫폼을 실제로 이용하고 있고, 문의도 많다"고 전했다.이노윙의 플랫폼 앱을 이용하면 인쇄물 초대장을 통한 초청관리보다 시간과 예산을 절약할 수 있다. 보통 인쇄물 제작기간은 평균 4일 정도 걸린다. 하지만 이노윙 앱에서는 미리 구축된 플랫폼에서 새로운 행사만 업데이트하기 때문에 1~2시간이면 충분하다.중간에 연자나 발표자가 변경되도 바로 수정이 가능하다는 것도 인쇄물은 따라올 수 없는 전용 플랫폼 앱만의 장점이다.서면으로 참가자 동의를 받고, 참석자 리스트를 모으고, 정리하는 작업, 인력도 필요없다. 플랫폼 앱에 구축된 서명란에 참석자가 사인을 하면 자동적으로 초청장이 문자발송되고, 등록리스트에도 오르게 된다.심포지엄을 관리하는 제약회사 PM이나 MR은 이 앱을 통해 참석자를 체크하고, 수정할 수 있다. 인력을 통해 발생할 수 있는 초청자 중복이나 제외 등 실무적 실수도 최소화할 수 있다.또한 행사 중간 투표나 종료후 피드백 문자가 발송돼 별도로 만족도 조사를 하지 않아도 된다.심포지엄 앱에서는 기본적으로 행사일정과 초대의 글, 행사 프로그램, 연자소개, 발표자료조회, 보팅(Voting), 피드백(Feedback), 웹초대장 발송, 등록리스트 조회 등이 구축돼 있다.보수적 제약도 인쇄물 대신 앱으로 인식변화…해외진출 목표2012년 이노윙을 창업한 서 대표는 이듬해 제약심포지엄 초청, 참가자 관리 전용앱을 상용화했다. 특히 한국화이자는 올한해 연간 진행되는 심포지엄을 이노윙 앱을 통해 관리하고 있다.이노윙이 구축한 제약 심포지엄 초청자 관리 솔루션 앱서 대표는 "2013년부터 제약 심포지엄 관리 앱의 경험과 노하우를 통해 기술력과 시장 경쟁력을 구축했다"며 "어린이 장난감 '레고'처럼 모쥴화했기 때문에 후발주자들이 우리 앱을 흉내내서 진입하더라도 상당한 시간이 걸릴 것"이라며 자신감을 표시했다. 이노윙은 제약 심포지엄 참석 관리 솔루션 앱에 대한 특허출원도 진행하고 있다.서 대표가 처음부터 제약 심포지엄에 관심을 둔 건 아니었다. 7년간 국제회의기획사로 전시, 컨벤션, 심포지엄 기획업무를 하면서 느낀 어려움을 해결하자는 데서 초청 관리 앱을 만들었다.그는 "컨퍼런스 기획업무라는 게 밤샘도 많고, 의사소통도 어려워 3D 직종 중 하나"라며 "오래전부터 시스템 자동화에 대한 현장의 니즈가 있었고, 그전 IT회사에 시스템 엔지니어로 일한 경험도 있어 초청자 관리 플랫폼을 만들면 어떨까 생각했다"고 설명했다.심포지엄 전용앱을 구축하고 나서는 현대그룹, MBC, 현대로템 등 일반 회사들과 일하며 노하우를 축적했다. 특히 스마트폰 사용이 많은 공학회 행사를 주로 하다가 제약·의학 쪽 사람들과 연결됐고, 제약사로 인연이 확장됐다.서 대표는 "지금도 그렇지만 처음 일을 시작한 2013년도에도 심포지엄이나 포럼 전용 앱은 많았지만, 인쇄물을 대체할만한 플랫폼 앱 자체는 없었다"며 "제약사들이 이노윙 앱으로 예산절약을 확인하고 나서는 관심이 더욱 커졌다"고 말했다.물론 아직까지 참석자의 수용성이 떨어진다는 이유로 인쇄물을 모바일앱으로 대체하는데 망설이는 제약사들이 많다. 하지만 직접 사용해본 결과 의료인의 만족도도 높은데다 비용절감 효과가 커 앱 선호도도 높아지고 있다. 한국화이자가 이노윙 앱을 통해 연간 진행되는 심포지엄을 관리하게 된 데도 현장의 인식변화와 무관하지 않다.이노윙은 앞으로 국내시장 성과를 바탕으로 해외시장 개척에도 나설 계획이다. 서 대표는 "한국시장 운영실적을 기반으로 다국적제약사 본사에 이노윙 솔루션을 공급하는게 중장기 비전"이라며 "앞으로 넘버원 글로벌 제약심포지엄 플랫폼 공급업체로 성장하겠다"고 포부를 밝혔다.지난 9월에는 지역별 모든 의학회 행사를 소개하는 '메디콘' 앱도 론칭했다. 앞으로 메디콘과 연계해 참석자 관리 플랫폼을 더욱 확장해 나갈 계획이다.서 대표는 "개인적으로 안정보다는 '도전'을 중요시한다"면서 "3년간 다닌 IT업체는 안정적 수입이 보장됐지만, 국제회의기획사로 7년을 변신을 했고, 다시 스마트폰 앱개발업체에서 도전을 하고 있다"고 말했다. 그는 "40만명이 다운로드한 '지역기반 SNS 앱'을 셧다운 하는 등 시행착오도 겪었지만, 도전과정에서 실패는 성공을 위한 경험축적이라고 믿고, 제약 심포지엄 관리 시장의 개척자로서 성공신화를 쓰겠다"고 말했다.

하루에도 수십번 약사가 조제실과 투약대를 오가는 약국에선 아차하는 순간 크고 작은 실수가 일어날 수 있습니다.숨은그림 찾기라도 하듯 함량이나 정수 차이를 육안으로 쉽게 구분하기 힘든 포장, 주의 문구 하나 없는데 자칫하면 파손되는 고가약들, 잠깐 판단 착오와 실수의 책임은 고스란히 약을 조제하고 검수한 약사에게 돌아오는 현실입니다.일단 저질러진 조제실수는 일차적으로 환자 안전에 치명적일 수 있고, 약사에게는 자괴감을, 경영에는 적잖은 손실을 불러올 수 있습니다.이 같은 상황은 여러 약사가 하루에 수백여건을 바쁘게 조제하는 대형 약국에서 더 심각할 수 있습니다.뼈저린 실수를 경험했거나 그럴 뻔 했던 상황을 거울삼아 궁여지책을 마련하는 약국들이 있습니다.약국 조제실과 투약대 곳곳에 붙여진 알록달록 메모들이 바로 그것인데요, 약사들이 직접 겪고 느낀 실수 또는 예상할 수 있는 실수에 대한 경고의 흔적들입니다. 서울의 한 대형 문전약국. 조제에 바쁜 약사와 약을 정리하는 직원들로 분주한 이곳은 팽팽한 긴장감이 흐릅니다.이곳에서 가장 눈에 띄는 건 약 진열장에 일일이 적힌 메모들이죠. 진열대에 약 이름과 함량, 포장단위를 따로 기재해 놓은 것은 기본이고 색연필로 주의해야 할 점을 덧칠해 뒀습니다.함량 확인이 필요한 약이라면 ‘함량 확인’이란 글씨와 함께 주의를 표시하는 빨간색과 함량을 큰 글씨와 녹색으로 표시하고, 고가약엔 따로 표시하고 ‘재고조사 제외 품목! 세지 마세요!’, ‘원박스 단위로 조제, 자르지 마세요, 개봉하지 마세요!’란 취급주의 내용이 적혀있습니다.분포 금지 약도 따로 기재하고, 특히 주의가 필요한 약에는 별도 붉은색 스티커를 부착해 두기까지 했죠.또 다른 대형약국. 투약대 한켠 약 냉장고에 메모가 눈에 띕니다. 한번 실수했던 개봉 후 남은 약에 대한 주의 문구입니다. 이 약국은 박스 포장 약의 경우 개봉 후 약이 남아 있는데도 실수로 버려지는 것을 방지하기 위해 '개봉 후 남은 약 포장에는 반드시 X표를 해주세요! 절대로 그냥 봉하지 말 것!'이라고 경고문을 기재해 놓고, '주사제는 나가기 전 유효기간 확인, 의약품 보관 중인 냉장고입니다. 코드 절대로 뽑지 마세요'라고 기재해 부착해 뒀습니다.메모 한 장의 위력. 손에 익어 눈감고도 할 수 있다는 매너리즘에 경각심을 주는데요, 이를 활용해 실수를 미연에 방지해 보는 건 어떨까 합니다.

'옵티마 약국' 하면 '장현숙 박사'만을 떠올린다면 옵티마케어의 전부를 안다고 말하기 어렵다. 현재 옵티마의 실질적인 진두지휘자를 맡고 있는 건 김상민 이사이기 때문이다.김상민 이사는 알려진 대로 장현숙 박사와 김재현 옵티마 대표이사의 아들이다. 옵티마에 입사하기 전에는 약국과 거리가 먼 공학도의 길을 걸어왔다. 그런 그가 옵티마 관리를 맡는다고 했을 때도 주변에서는 '약사 아닌 이가 약국체인을 잘 이끌 수 있을지' 의구심 어린 시선이 강했던 것도 사실이다.그러나 10년 가까운 기간, 옵티마의 내·외부적으로 크고 작은 변화를 이뤄낸 건 분명 그의 역할이다. 미디어에 거의 노출된 적 없었던 김상민 이사(39)를 만나 지난 9년간의 옵티마와, 앞으로의 옵티마를 질문했다.김상민 이사 -자기 소개가 먼저 필요하겠다.전공은 컴퓨터공학이고, 고려대학교에서 컴퓨터공학으로 석사학위를 받았다. 아르바이트로 일한 경험까지 하면 11년 정도 옵티마에서 일했다. 정식입사한 건 2009년 10월 1일. 만으로 8년이 됐다. 옵티마에서 일하는 동안 성균관대에서 수학해 올해 약학박사를 취득했다.-전산을 전공한 사람으로서 옵티마에 입사해 어떤 일부터 했는지 궁금하다. 대리로 입사해 바로 착수한 일은 '옵티팜' 개발이었다. 내게 적합한 일이었다. 이후 전산팀장이 됐고 이사가 되면서 옵티마 경영 전반을 책임지고 있다. 내가 경영을 맡으면서 장 박사님은 학술에 집중하실 수 있게 됐다.-이사가 되면서 책임감을 많이 느꼈을 듯 하다. 어떤가.부담이 없었다면 거짓말이다. 그러나 전산팀장으로 일하며 사내 분위기나 약국 니즈 등을 파악하는 등 공부가 된 듯 하다. 뭔가 시스템이 필요하다 느끼던 즈음, 우연한 기회에 프랜차이즈 실무자 과정을 접하게 됐고 프랜차이즈 시스템의 중요성을 느꼈다.-옵티마는 처음부터 프랜차이즈 아니었나? 시스템의 중요성은 무엇인가.엄밀히 말하면 '프랜차이즈'로서의 옵티마를 정립한 것이다. 일반적으로 치킨프랜차이즈, 피자프랜차이즈 하듯 프랜차이즈로서의 시스템과 규제, 가이드라인, 가맹점에게 해주어야 할 의무와 본부로서 갖춰야 할 규정이 있다. 이 부분을 파악하고 시스템화한 것이다.프랜차이즈 실무자 교육을 기점으로 옵티마는 물론 약국, 약업계를 바라보는 눈이 완전히 달라졌다.결과적으로 '회원약국들을 더 잘 케어하기 위해 프랜차이즈 시스템을 접목했다'고 말할 수 있다. 결론부터 이야기하자면 이 판단이 유효했다.-시스템을 접목한다? 구체적인 예시를 들어달라.관리를 맡고 가장 먼저 고객관리팀을 만들었다. 가맹점주인 약국을 중심에 두고 가맹점을 케어하고 이들의 니즈를 파악하는 부서다. 프랜차이즈 본부가 갖춰야 할 것이었지만 그간 옵티마에는 고객관리팀이 없었다.이런 식으로 일반적인 프랜차이즈본부가 갖춰야 할 시스템을 옵티마 내부에 접목, 강화했다. 접목하기만 했는데도 회원 만족도와 영업사원들의 실적이 눈에 띄게 달라졌다.옵티마는 시스템 없이 시작했고, 회원약국이 늘면서 제대로 된 시스템이 필요해졌던 거다. 시스템이 없으니 당장 현장에 있는 슈퍼바이저가 거의 모든 업무를 다 해야했다.프랜차이즈 시스템 접목은 내부 직원들의 업무 전문화·효율화를 가져왔다. 직원들도 전보다 편하고 쉽게, 효율적으로 일할 수 있게 됐고 서비스를 받는 약국들도 더 좋은 서비스를 받을 수 있게 된 것이다.물론 지금도 더 필요한 것들이 있다. 계속해서 시스템 정립을 해나가고 있다. RFC(신규개발팀)도 도입할 예정이다. 여전히 계속해서 나를 비롯한 옵티마 직원들 모두가 약국과 프랜차이즈를 공부하고 있다.김상민 이사-약국과 프랜차이즈의 연관성을 설명해달라.옵티마 미션은 '미래 건강문화 창조'다. 이 비전을 실현하기 위해 옵티마는 프랜차이즈 툴을 선택한 것으로 이해하면 된다. 약국에 맞는 프랜차이즈 옷을 입히기 위해 노력하고 있다. 단순히 영업 위주의 사업은 한계가 있다는 걸 느끼고, 그 한계를 극복하기 위해 프랜차이즈 시스템 도입을 택한 것이다.1996년 설립 이후 2009년까지, 회원들은 시스템 없는 옵티마에 익숙해져 있었다. 프랜차이즈 도입 이후 적응하기 위해 회원도 우리 본부도 많이 노력했다.지금은 특히 신규회원이나 옵티마에 애정이 있는 회원들 위주로 프랜차이즈 시스템에 잘 적응했다. 그 회원들 위주로 옵티마 본부는 또 체계적인 서포트를 해줄 수 있게 됐고, 이것이 선순환되고 있는 듯 하다.궁극적으로 약국에서 약사는 환자 케어만 집중할 수 있도록 하는 것이 프랜차이즈 시스템의 목적이다. 그 외의 약국 운영을 위해 신경써야 할 것들은 옵티마가 노하우를 바탕으로 서비스하려는 것이다.프랜차이즈의 가장 큰 존재 의미가 '경영 노하우 없는 가맹주들에게 노하우를 제공하는 것'이다. 옵티마는 약사의 전문성 서포트를 위해 경영에 관련된 나머지 노하우를 책임지겠다.-약국에 프랜차이즈 시스템을 접목하는 게 쉽진 않았을 듯 하다.그렇다. 사실 약국프랜차이즈는 본부차원에서 보면 어려움이 많고 까다로운 프랜차이즈다.보통 프랜차이즈는 노하우나 제품을 제공하는데, 노하우라 하면 약사의 전문성을 앞설 수 없고, 제품을 보면 약국이 취급하는 6만~8만개의 제품을 모두 본부가 유통할 수 없다. 옵티마는 수년간 약국프랜차이즈로 성장하며, 그 괴리감 사이의 접점을 찾고 균형점을 찾아왔다.한 예를 보자. 이젠 약사가 아닌 소비자가 제품을 정해놓고 약국에 가지 않나. "ㅇㅇㅇ주세요"하고 그 제품이 없으면 구매하지 않는다. 약사 권유가 끼어들어갈 틈이 점차 줄어들고 있다.대기업 드럭스토어 증가에는 이런 배경이 있다고 본다. 이건 규제나 약국의 문제가 아니라 전세계적인, 큰 트렌드다. 소비자의 선택권이 넓어지고 한 곳에서 다양한 제품을 만나길 원한다. 헬스케어 분야에선 소비자 욕구가 나아가는 방향에 드럭스토어가 있다고 본다.-말 그대로 약국의 위기다. 드럭스토어가 약국이 추구해야 할 대안이라는 말도 나온다.그렇다. 그러나 옵티마 회원약국 대부분은 드럭스토어에 맞지 않는 소규모, 1인약국이다. 드럭스토어가 되려면 일정 규모 이상 매장과 제품수, 다양한 제품군을 갖춰야 한다. 대기업이 운영하기 유리하다. 대형약국이 돋보이는 구조다.옵티마는 그렇지 않다는 걸 알고 있다. 그렇다고 포기하겠다는 것이 아니다. 이런 소비자 트렌드에도 불구하고 상담 위주의 옵티마약국에 대한 소비자 니즈는 분명히 있다고 본다.많은 정보가 있지만 좋은 정보 구별하긴 힘들다. 1인가구가 늘고, 이들은 병원에 잘 가지 않는다. 가까운 약국에서 부담 없이 케어받고자 하는 인구가 점차 늘어나는 거다.'옵티마 약국'을 '옵티마 헬스케어'로 리포지셔닝하려는 이유가 이거다. 1인가구 고객도, 작은 증상으로 병원에 가기 부담스러운 고객도 옵티마 미션에 따라 '건강한 삶을 살도록' 우리가 케어하자는 거다.드럭스토어형이 아닌 약국으로서, 옵티마는 어떤 강점을 갖고 있나.-우선, 약국에 공급하는 제품의 제품력이 좋다. 직원 중에는 한달에 직원가로 100만원씩 구매하는 직원도 있다. 지금까지 효능효과가 없다는 컴플레인이 들어온 적이 거의 없다.이 제품력을 기반으로 약사 교육도 강화하고 있다. 젊은 약사들에게 특히 한방은 어렵다는 선입견이 있어, 이를 쉽게 접근하는 방식을 고민하고 있다.약사회원들의 접근성을 높이고자 카카오톡 플러스친구, 옵티마와의 1:1 대화, 단체방 300명 이상 모인 카톡창도 있다. 이밖에 많은 사업을 추진하고 있다.약사와 약국, 외에 또 추진하는 방향이 있다면.-지금까지 옵티마가 약사 소통에 집중해왔다면, 이제는 소비자 소통도 강화하려고 한다. '옵티마' 브랜드를 알리기 위해 홍보 작업을 늘릴 예정이다. 단순히 약을 짓기 위해서라기 보다, 건강 서비스를 받으러 옵티마약국을 찾도록 말이다.'미래 건강문화 창조'라는 미션을 수행하기 위해 결국 소비자와 소통해야 하고, 약사들이 나서야 한다. 고객이 건강한 삶을 살도록 말이다. 약국에서 상담 비중을 늘리는 한편, 소비자에 다가가는 툴을 꾸준히 개발하고 있다.이 미션 아래 옵티마에는 크고 작은 변화들이 계속되고 있다. 앞으로 그 변화를 회원약국 안팎에서 느낄 수 있을 것이다.

드림CIS 지아리우 대표가 데일리팜과 인터뷰하고 있다.드림CIS가 글로벌 임상 인프라와 국내 임상 시스템 및 노하우를 결합한 현지 맞춤형 임상 서비스를 선보이며 국내 기업의 글로벌 진출 도우미를 자처하고 나섰다. 글로벌CRO가 되기 위한 발판을 다졌다는 자체 평가다.드림CIS는 2000년 설립돼 17년 경력과 다양한 경험을 가진 국내 CRO기업이다. 2015년 타이거메드에 인수되며 동반자 관계에서 새로운 출발을 했다. 그동안 해오던 국내 임상을 벗어나 해외까지 사업을 확장하게 된 계기다.드림CIS와 타이거메드가 손을 잡은 이유는 국내 임상산업이 정부와 기관의 협력 등 인프라 수준이 높으며, 드림CIS가 다양한 경력과 경험을 가지고 있어 '비즈니스' 측면에서 시너지 효과 등 서로에게 이익이라는 판단에서다.지난해 10월 드림CIS 대표에 오른 제시카 대표는 국내 기업의 글로벌 진출시 네비게이션 역할을 맡을 새로운 드림CIS를 만들어가고 있다. 그는 국내 기업의 해외진출에 능동적으로 다가서겠다며 자신감을 내보였다.데일리팜은 최근 드림CIS 본사에서 지아리우(49) 대표를 만나 새롭게 시도하고 있는 드림CIS의 글로벌 임상 전략에 대해 들어봤다. 지아리우 대표는 먼저 "신임 대표의 최우선 역할은 드림CIS가 추진하고 있는 글로벌CRO 프로젝트의 정착이다"고 말했다. 타이거메드와 함께 호주, 대만, 말레이시아, 싱가포르, 홍콩, 한국, 유럽 등에서 사업을 진행 중이며 특히 미국을 핵심 타겟으로 놓고 있다. 내부적으로는 주도적으로 일하는 조직 문화도 가꾸고 있다. 주 활동무대가 해외로 옮겨가면서 여러 조직과 일할 기회가 많아졌기 때문이다.드림CIS는 그동안 국내에서 쌓은 임상 노하우와 기술력을 글로벌 임상 프로세스에 결합하는 시도를 하고 있다. 국내 기업이 외국 어디에서든 임상에 나설 경우 현지에 맞춘 개발 디자인, 인력부터 임상국 추천 등 전반적인 컨설팅을 능동적으로 제공하는 서비스다.지아리우 대표는 이를 '글로컬리제이션'이라고 불렀다. 드림CIS가 글로벌CRO 인프라의 장점만 뽑아 현지 임상 프로세스에 결합하는 것이다. 쉽게 말해 현지화 전략이다. 주요 파트너인 타이거메드의 글로벌 임상 인력과 설비, 시스템과 호흡을 맞추면서 가능해졌다.드림CIS의 현재 위치는 글로벌CRO와 로컬CRO의 중간에 있다. 지아리우 대표는 "CRO는 SOP(스탠다드 오퍼레이션 프로세스)에 따라 서비스를 제공하는데 예로 한국에서 임상을 하려면 국내SOP에 맞춰야 임상이 잘 진행될 수 있다"며 "제약사와 바이오벤처의 글로벌 진출이 늘어나면서 현지에 맞춘 임상의 중요성도 대두되고 있다"고 설명했다.그는 "글로벌SOP와 로컬SOP 운용이 가능해진 드림CIS는 고객이 원하는 국가에서 임상을 진행하면서도 더 낮은 가격으로, 빠른 시일 내에, 많은 환자에서 퀄리티 있는 데이터를 확보해 임상 성공 확률을 높일 수 있게 됐다"고 강조했다.지아리우 대표의 말처럼 최근 임상은 다국적화하면서 현지에서의 임상 프로세스 중요성이 증대되고 있다. 국내 제약사나 바이오벤처가 더 이상 국내 시장을 타겟으로 신약개발을 하지 않기 때문이다.이러한 사업모델로 드림CIS는 국내에서의 기회가 더욱 늘어날 것으로 예측하고 있다. 유연하고 독창적인 신약 파이프라인을 가진 바이오벤처의 증가와 이들이 1·2상에서 기술수출을 하기 위한 다국적 임상이 늘어나는 추세이기 때문이다. 다만 마켓쉐어가 크지 않아 시장 선점이 중요하다. 드림CIS는 이미 첫 발을 띄었다."글로벌CRO의 시스템은 강점이 될 수 있지만 무조건 좋다고 할 수 없습니다. 서양과 동양의 차이 등 현지화 문제가 있기 때문이죠. 우리의 강점인 로컬 풀서비스에 글로벌 인프라를 합치면 임상산업의 롤모델이 될 것으로 봅니다."드림CIS의 변화는 여기서 끝이 아니다. CRO는 임상에 나서는 인력의 경험부터 조직 프로세스, 관리 능력, 임상 비용 분석까지 전 부분에서 고객을 만족시켜야 한다는 목표다. 타이거메드와 인티그레이션(흩어진 여러 조각을 조합해서 언제든 원하는 것을 만든다는 의미)이라 불리는 조직간 유기적 협력으로 임상 현장에서 요구되는 부분을 보완했다. 이를 통해 다른 기업을 변화시킬 수 있는 선도적 역할도 맡을 수 있을 것이란 지아리우 대표의 구상이다."파트너로서 단지 임상만 해주는 역할이 아니라 어떻게 임상을 디자인하고 개발하는지, 어떠한 나라에서 해야 하는지 조언할 수 있는 능동적 파트너가 되려고 노력하고 있습니다. 고객이 필요로 하는 시장이라면 어디든 갈 수 있지만 역으로 제안을 해서 성공적인 방향으로 나아가도록 돕는 게 올바른 CRO의 역할이 아닐까요."