[창간 5주년 특별기획]의약분업 4년을 진단한다 1.분업거품이 빠지고 있다 2.끊임없는 의약분업 논쟁 3. 분업은 사상누각아닌 공든탑 “까다로운 성격을 가진 의사를 제외하면 처방약을 자주 바꾸는 의사는 드물어요. 결국 의사들 성향 문젭니다. 의약분업이 4년째 접어들다 보니 대부분 약국에서 근처 의원이 어느 처방약을 쓰는지 알고 있어요.” 서울 금천구에서 4년째 약국을 운영하고 있는 K약사는 “다른 지역 약국에 비해 인근의 의사들과 원만한 관계를 유지하고 있다”며 “처방약을 변경할 경우 인근 의료기관에서 의사나 간호사, 제약사를 통해 미리 알려주고 있다”고 말했다. “평균 한달정도 여유를 갖고 연락이 와요. 의사들도 약국에서 약을 구비해놔야 환자불편이 줄어든다는 생각을 갖고 있기 때문이죠.” 갈등요인 잠복속에 직역간 협력 싹터 하지만 모든 약국이 의사들의 변경된 처방약을 미리 구비하는 것은 아니다. 송파구의 한 약사는 “환자를 같이 보는 입장에서 처방을 변경할 때 협의를 하거나 재고가 얼마나 있느냐고 물어오는 경우는 극히 드물다”며 “많은 의료기관에서 의사나 간호조무사가 연락하기 보다는 제약사 영업사원을 통해 간접적으로 통보받고 있다”고 토로했다. 이 약사는 개인적인 친분이 있는 의료기관과 약국을 제외하곤 직능 차원에서 협력관계를 조성할 수 있는 분위기를 만들기는 어렵다는 입장을 보였다. 그러나 분업에 대한 개원가와 개국가의 불만의 강도는 초기에 비해 낮아진 것만은 확실하다. "분업정착 7부능선 넘어섰다" 이런 분위기는 의사협회가 의약분업을 실패한 정책으로 규정하고 선택분업으로 전환할 것을 요구하고 있으며 약사회가 대체조제 활성화의 목소리를 높이는 것과는 대조적이다. 의약분업 정착이라는 정상을 향한 의약사들의 발걸음이 7부 능선쯤 넘고있는 모습이다. 빠른 속도는 아니지만 뒤로 되돌리기에는 이미 걸어온 길이 너무 많은 셈이다. 정부가 크고 작은 갈등요소가 상존해 있음에도 불구 의약분업 정착단계로 규정한 이유중의 하나가 일선의·약사들의 협력 분위기가 이미 조성됐다고 판단했기 때문으로 해석된다. 복지부가 작성한 ‘보건복지분야 대통령 공약사항별 추진현황 및 이행계획’을 보면 의약분업의 완결판이라고 할 수 있는 성분명 처방제 도입은 2007년 하반기로 잡혀있다. 이는 대체조제 활성화를 위한 인프라를 충분히 조성하겠다는 의미도 있지만 의·약사가 협력할 수 있는 분위기를 최대한 조성하겠다는 뜻도 포함돼 있다. 생동성 의무화를 통해 안전한 의약품을 확보하는 대신 의약품 처방목록 제출 등 의·약간 합의가 필요한 사안은 당장 시행이 힘들다는 복지부 입장도 같은 맥락이다. 의약품 안전성 ·약값절감 놓고 동맹 가능성 반면, 분업후 늘어난 약값비중을 줄이기 위한 강도 높은 대책이 마련될 가능성은 높다. 실제 심평원이 작성한 연도별 EDI청구금액을 보면 분업전인 2000년 1조6,472억원에 불과하던 약품비가 2002년 4조4,533억원으로 급증하다 2003년 5조2,076억원으로 3배 가까이 늘었다. 임의조제에 따른 약값부담이 보험재정에서 지출되고 있는 것이 주원인이지만 약값비중을 잡지 못하면 분업정착과 보험재정의 큰 걸림돌이 된다는 점에서 설득력을 얻고 있다. 보건경제학자들은 따라서 2만여품목이 넘는 보험 등재약을 단계적으로 축소해야 한다는 정책제안을 잇달아 내놓고 있다. 서울 보건대학원의 양봉민 교수는 건강보험발전위원회에 최종 보고한 ‘약제비 관리방안 연구’에서 “이미 등재된 의약품을 단계적으로 정리하고 신약 등재과정에서 비용효과성을 고려해야 한다”고 강조했다. 양 교수는 이러한 제도가 도입된다면 “국내 제약산업 발전을 우선 고려했다”며 “경쟁력있는 국내 제약사들에게 유리할 것”이라고 말했다. 이와 함께 개원의들이 고가약 처방을 줄이고 동일성분 저가약으로 대체해야 한다는 여론을 조성하고 있는 것도 이후 의·약사간 협력과 국내 제약업계의 기대감을 높이고 있다. 개원의들이 의·약사간 파트너쉽을 강조하고 고가약 대체조제시 약사들의 협조를 요청하고 나선 것도 격세지감이다. 또 시민단체와 의·약계가 참여하는 의약품사용평가위원회에서도 국민들에게 ‘안전한 약’을 처방해야 한다는 데 공감하고 협력모델을 만들어나가는 것도 눈여겨 볼만한 대목이다. 녹색소비자 연대의 조윤미 기획실장은 “의약분업의 본질은 의사와 약사간 업무의 분리가 아니라 협업이 전제조건”이라며 “의약품의 안전한 사용을 위해 협력하려는 노력이 필요하다”고 말했다. 국내 제약산업 희비 엇갈린다 의·약·정간에 고가약 처방을 자제하고 싸고 안전한 약을 사용해 약품비의 비중을 줄여나가자는 공감대는 국내 제약산업의 구조를 바꿀 수 있는 터닝 포인트로 작용할 것으로 보인다. 국내 제약산업 전체로 보면 호기이지만 경쟁력 없는 국내사는 시장에서 퇴출을 감수해야 하기 때문이다. 국내 제약사는 분업이후 다국적 제약사로부터 허가권을 포함한 오리지널 도입이 거의 불가능 한 시점에 이르자 제네릭 출시에 포커스를 맞추고 있다. 상위 국내제약사들은 특허만료나 PMS(시판후 허가)만료를 앞두고 있는 빅마켓을 겨냥한 특화약효군에 대한 제네릭 시장에 일찌감치 준비해 왔다. 일례로 지난해 EDI보험청구액 2위 품목인 한독약품 '아마릴'(583억 판매)의 경우 상위 제약사는 물론 중하위사 등 50여개사가 이 시장참여를 준비하고 있는 상태다. 실제 수년전 다국적 제약사로부터 오리지널 제품에 대한 판매권을 회수당한 모 상위 제약사는 수년간의 노력끝에 이 제품에 대한 제제합성에 성공, 조만간 첫 퍼스트제네릭 출시를 앞두고 있다. 경쟁력있는 카피약 옥석 가리기 현재 대부분 국내업계는 고혈압치료제, 호흡기질환치료제, 관절염치료제, QOL의약품 중심의 오리지널 및 제네릭 출시를 계획하고 있다. 중상위권 제약사의 한 마케팅 부장은 "지금 당장 현실적으로 어려우나 2~3년후면 대체조제가 가능하게 될 것"이라며 "일부 제약사에서는 대체조제의 분위기 성숙을 기다리며, 제품에 대한 옥석을 구분하고 있다"고 말했다. 또 다른 제약사 관계자는 "시간이 지나면서 생동성을 필한 제품들이 자리를 잡아갈 수 밖에 없고, 시장논리에 따라 살려야 할 품목에 대해서는 품목당 3,500~7,000여만원을 투자하여 생동성을 완료하고 있다"고 설명했다. 업계 관계자들은 지금과 같은 국내 제약사들의 백화점식 영업으로는 성장의 한계가 있을 수 밖에 없어 누가 먼저 선택과 집중을 통한 핵심역량을 키워나가느냐에 따라 판도는 달라질 수 있다고 지적했다. 도매유통 감소...구조조정 가속화 반면, 도매업계는 그러나 정부가 추진하는 성분명 처방이나 대체조제가 활성화되면 그동안 유지해 왔던 도매유통 비중이 또 다시 감소할 수 있다는 우려섞인 전망을 내놓고 있다. 지금까지는 상품명 처방이라는 이유로 소량 다품목을 거래했던 약국이 성분명 처방이 될 경우 소품목 다량거래로 전환될 수 밖에 없어 이에 따른 제약사들의 직거래가 활성화될 수 있기 때문이다. 이를 대비하기 위해서는 유통일원화를 조기에 정착시킬 수 있도록 노력을 펴야하는데 지금과 같이 1,000곳 이상의 도매상이 상존하는 상태에서는 거의 불가능해 이에 대한 선결과제를 풀어나가는 것이 도매업계의 숙제이기도 하다. '제로섬 게임'을 넘어 '상생'의 길로 의약분업은 여전의 의약계간 갈등의 요소들을 품은 채 '완전 정착'이라는 목표를 향한 전진을 계속할 것이다. 갈등과 협력은 올바른 분업의 길로 가기위한 필수적인 자양분일지 모른다. 서울의 한 개국약사는 개인적인 소견임을 전제로 "의사와 약사의 주장은 70%정도 과대포장된 면이 있다"며 "현실적으로 커다란 갈등은 일어나지 않고 있다"고 털어놨다. 이 약사는 "의사회와 약사회가 중요한 사회적인 이슈를 놓고 대립할 수는 있다"고 전제한 뒤 "그러나 분업이 4년째 접어들었으면 수가문제나 차등수가제 등 현안을 놓고 공동대처하는 모습도 보여줘야 하는데 아쉽다"고 말해, 집행부의 분발을 촉구했다. 의약계는 지금, 이 약사의 말처럼 상대방을 굴복시켜 쟁취하는 '제로섬 게임'에서, 협력을 통한 상생의 비상구를 선택할 시점에 놓여 있다.

|기획특집|마케팅의 ‘핵심 브레인’ PM 따라잡기 제품의 기획·생산·판매등 모든 과정을 책임지면서 자신의 제품에 관한한 전문가임을 자부하는 직책이 바로 PM(Product Manager)이다.실적에 울고 웃는 마케팅의 ‘브레인’으로 불리는 이들의 조직과 역할, 변화 등을 다국적사와 국내사 비교를 통해 집중조명해 보기로 하자.[편집자주] -------------- 1. PM의 역할과 요건 2. PM이 젊어지고 있다 3. 다양한 PM서포트 조직 활성 4. PM의 허와실 -------------------------- 각 회사에는 PM을 서포트할수 있는 다양한 조직이 존재한다. 이들은 때로는 PM을 견제하기도 하며 PM의 업무를 분담하는 역할을 하고 있다. 한국화이자제약의 경우 마케팅 부서 내에 시장조사(Market Analytics)팀과 질병관리(Disease Management)팀이 별도로 있어 각 제품 별로 PM업무를 지원하고 있다. 시장조사팀은 시장 전반에 대한 조사 시행, 자료 검색 및 분석을 지원하고 질병관리팀은 질환의 증상 및 치료 등에 대한 인지도를 높이고 환자들의 치료 의지를 고취할 수 있는 프로그램을 개발, 운영하여 선진적인 서비스를 제공하고 있다는 것. 이 외에도 영업 및 마케팅 관리부가 있어 PM이 진행하는 행사나 프로그램에 대해 실무적인 지원을 제공하고 있으며 PM이 중심이 되어 각 프로젝트나 업무의 특성에 맞게 의학부, 홍보부 등 관련 부서의 지원을 받고 있다. 글락소스미스클라인은 PM을 어시스트하는 별도의 조직은 없으나 미래 마케팅 PM으로서의 자질을 가지고 있는 직원을 선발하는 Marketing cadet(마케팅 PM 후보생)제도를 올해부터 처음 실시하고 있다. 선발된 직원에게 마케팅 업무에 대한 이해를 높이고 특정 제품군의 업무계획을 추진하는데 있어 중요한 역할을 맡김으로써 향후 PM으로서 바로 실무를 실행할 수 있도록 하고 있다. GSK측은 “이번에 처음 Marketing cadet으로 선발된 사원은 영업에서 혁신적이고 도전적인 정신을 가지고 훌륭한 성과를 달성한 바 있다”며 긍정적으로 말했다. 노바티스의 경우 BM(Brand Manager)이라는 그룹PM 개념의 직책이 존재, 영역별 마케팅을 책임지고 PM을 컨트롤하는 역할을 한다. 이들은 주로 차장·부장급들이며 피부과·순환기·정신과영역 등 3명의 BM이 존재한다. 한국MSD는 3명의 GPM(Group Product Manager)이외에 CPM(Consumer Product Manager)이라는 독특한 조직이 존재한다. CPM은 환자 교육 프로그램, 캠페인 등을 진행하는 전문 PM이며 GPM은 PM들의 결제라인으로 PM 매니저와 같은 역할을 한다. 또한 MA(Marketing Associate)라는 position이 신설되어 PM의 직무를 보조하고, 마케팅 업무를 배워나가는 포지션으로 향후 PM 및다른 마케팅 포지션으로 성장할 수 있는 가능성이 있는 직원들을 선발, 트레이닝하고 있으며 GSK의 ‘마케팅PM후보생’제도와 비슷하다고 볼수있다. 이외에 아스트라제네카는 APM 제도가 있어 PM의 업무를 분담하고 있지만, 몇몇 다국적사들은 AM조직없이 모든업무를 혼자처리하는 경우도 많은 것으로 조사됐다. 모 다국적사의 PM은 “제품매출이 증가하며 맡은 품목수도 증대됨에 따라 AM의 필요성이 대두되고 있고 회사에서도 긍정적으로 검토중이다”고 말했다. 다양한 PM서포트조직이 존재하는 다국적사의 비해 국내사의 경우 대부분 PM을 보좌하는 AM(assistant manager)제도를 갖추고 있으며 회사별로 품목별, 업무별로 조금씩 차이는 있다. 동아제약의 경우 제품별 PM당 각 1명의 AM이 있고 , 경우에 따라서는 2명이상인 품목도 있으며 중외제약도 AM제도를 운영중이다. 유한양행의 경우 부서내 마케팅 공통업무를 다망하는 PM을 두고 있으며, 마케팅 부서 내에 학술 및 소비자 상담 약사가 있어 업무를 지원하고 있다. 대웅제약은 AM이나 BM 대신 의약정보팀, 고객만족센타, 고객지원팀 등이 PM업무를 지원해준다. 일동의 경우 판촉지원AM 3명, 학술지원AM 4명등 총 7명으로 구성돼있으며, 한미의 경우는 PM품목책임제로 특별한 supporting 조직은 없는 것으로 나타났다. 이처럼 PM을 지원하는 다양한 조직에 대해 "이런 서포트 조직이 많이 생겨 업무가 확대된다면 그만큼 PM의 권한과 재량이 줄어드는 것 아니냐"는 일부 우려의 목소리도 있지만 PM의 전문성을 뒷받침해주고 과중한 업무를 덜어준다는 면에서 대체로 긍정적으로 보는 시각들이 많다.

[창간 5주년 특별기획]의약분업 4년을 진단한다 1.분업거품이 빠지고 있다 2.끊임없는 의약분업 논쟁 3.분업은 사상누각 아닌 공든탑 복지부 관료들은 요즘 의약분업에 대해 언급하기 꺼려한다. 어렵게 뿌리내리고 있는 의약분업을 다시 꺼내 의·약단체간 갈등을 만들 필요가 없다는 것이다. 이는 의약분업을 놓고 의·약·정간 보이지 않는 신경전을 짐작케하는 대목이다. "의약분업이 국민질병 줄였다" 정부의 기본입장은 ‘의약분업의 틀을 유지하면서 운영상 나타나는 문제점 보완’으로 압축할 수 있지만 의료계는 실패한 의약분업의 전면적인 대수술이다. 약계는 '분업정착'이라는 대전제에 동감하면서도 재고약, 처방전목록제출, 대체조제 활성화 등 산적한 문제를 해결해야 한다는 입장이다. 복지부는 의약분업 시행 4년에 대한 평가와 관련 “의약분업의 참 뜻은 국민건강을 지키는 일”이라면서 “항생제·주사제 등 오남용이 우려되는 의약품 사용이 감소하고 병원 이용율이 증가하여 조기진단·치료가 가능해 졌다”고 밝혔다. 건강보험공단이 집계한 자료를 보면 분업직후인 2001년 상반기 의료이용률은 당뇨병 16.5%, 고혈압 21.4%,갑상선장애 50.1%, 방광염 45%씩 증가한 것으로 나타났다. 공단은 이에 대해 "의사를 의료전달체계에서 문지기(Gate-keeper)로 활용하는데 의약분업이 상당한 기여를 하게 됐다"며 "약국에서 발견할 수 없었던 주요질환을 병의원 진료를 통해 조기발견하고 만성질환자의 체계적 관리가 강화됐다"고 진단했다. 의료계 "진료비용은 늘고 불편은 가중" 의료계는 그러나 “필요없는 의료비용을 늘리면서도 국민 불편만 가중시킨 '고비용 저효율'의 의료정책”이라는 점을 내세우며 상반된 평가를 내놓고 있다. 의사협회가 거액을 들여 미디어리서치와 갤럽에 조사를 의뢰해 '국민 70%이상이 선택분업을 원하고 있다'는 발표의 핵심도 결국 국민불편을 명분으로 삼았다. 의료계 한 관계자는 "항생제 오남용 감소는 의약분업 정책으로 인한 효과라기 보다 의사들의 처방노력 덕분"이라고 정부 입장을 반박했다. 의협이 올 1월과 3월 열린 대의원대회에서 선택분업을 대안으로 공식 채택한데 이어 병협에 1천만명 서명운동 공조를 제안한 것 또한 개원가의 위기위식을 정면 돌파하기 위한 선택으로 해석된다. "약사, 복약지도 통한 전문인 탈바꿈" 이에 반해 약계는 분업정착이라는 대전제에는 동감하지만 각론에 들어가면 아직도 해결해야 할 부분이 많다는 데에 한목소리를 내고있다. 즉 쌓여만 가는 재고약, 약국간 과도한 경쟁, 동네약국의 몰락, 담합, 의약사간 불신 등 분업이 시행되면서 예측 가능했던 여러 문제들이 공전을 거듭하고 있다는 것이다. 대한약사회는 일단 분업은 정착단계에 들어섰다는 평가를 내렸다. 즉 분업 재평가니 선택분업이니 하는 일각의 주장은 실효성과 명분이 없다는 것이다. 약사회는 분업을 통해 과거 임의조제와 일반약 판매에서 처방조제 중심의 약국으로 변화가 됐고 약사는 복약지도를 통한 약에 대한 전문직능인으로 거듭났다고 평가했다. 즉 약의 전문가로서 환자가 의약품을 사용하는 과정 전반을 약사가 관리·통제 하게 됐다는 점이 눈에 띄는 변화라고 설명했다. 약사회 관계자는 그러나 "분업이후 환자에 대한 복약지도 등 서비스가 제대로 되지 않고 단순히 조제라는 단순 반복 작업만 되풀이되는 점은 풀어나가야 할 숙제"라고 지적했다. 즉 “식후 30분후에 복용하세요”로 대표되는 천편일률적 복약지도가 약사직능 업그레이드의 장벽이라는 것. 한편 의사=처방·약사=조제라는 분업의 기본 시스템은 제대로 돌아가고 있지만 여기서 파생되는 부작용들이 약국 경영환경을 옥죄고 있다고 약사회는 판단했다. 약사회는 대체조제도 미비하고 의원들이 처방약 목록 정보를 제공하지 않는 상황에서 똑같은 성분의 약인데도 대체조제를 제한, 약국에서 조제가 어려워 환자가 약국을 찾아 헤매는 기현상이 벌어지고 있다고 주장했다. "재고약·담합·불신 등 해결과제 산적" 따라서 분업과정에 파생된 문제인 의원 인근 약국외 처방조제 성공률 저하, 환자 불편, 재고약 누적, 담합, 고가약 처방 등 상당수는 기본적으로 대체조제 활성화를 통해 해결 가능하다는 입장이다. 약사회는 재고약 문제 해결의 키포인트는 대체조제 확대를 통한 성분명 처방확대 라고 주저 없이 말했다. 여기에 처방약 목록제출, 제약·도매상과의 반품·교품 활성화 유효기관 경과 불용재고에 대한 손비처리 등이 필요하다고 주장했다. 분업은 의사와 약사의 직능을 명확히 해 국민건강을 담보하는 대전제에는 의약사 누구나 동의한다. 그러나 약사회는 일부에서 분업의 기본취지를 무색케 하는 위법행위들이 자행되고 있다고 판단, 이에 대한 자율정화 방안을 유도해 나가기로 했다. 한편 일선 약사들은 의약분업이면 의사와 약사가 상호 협력해야 하지만 제대로 되지 않고 있고 분업 정착의 최대 해결과제는 불용 재고약이라는 점에 그 누구도 의견을 달지 않았다. 강남의 한 약사는 “환자는 어떤 약국에 가든지 모든 약을 구할 수 있어야 하지만 지금의 제도 하에서는 사실상 불가능 하다”며 “현재 약국가에는 의원에서 1km만 벗어나도 환자들은 처방약을 구하기가 힘들 것이라는 웃지 못 할 얘기가 나오고 있다”고 말했다. 또 약국가는 의·약사가 수평관계가 아닌 수직관계라는 인식을 의사들이 갖고 있다며 이에 대해 강한 불만을 표출했다. 종로의 한 약사는 “일부 의원들이 약사를 파트너 인정조차 하지 않으려 든다”며 “이래선 의약분업의 정착은 요원한 것 아니냐”고 강한 불만을 제기했다. 일부약국들은 의원과 특정약국을 위한 품목도매 제품, 법망을 교묘히 이용한 담합약국 개설 등은 분업정착을 위해 척결돼야 할 사항으로 꼽았다. 싼약만 국내사 전담...시장잠식 시간문제 분업 4년째를 맞고있는 제약업계는 국내사와 외자사간 희비가 엇갈린다. 한 제약사의 마케팅 부장은 의약분업 이후 제약업계의 변화에 대해 "다국적 제약사들의 시장쉐어가 점점 확대되고 있다"며 국내 제약업계의 제품력 부족의 어려움을 호소했다. 분업이후 일부 치료제 전문기업들이 많은 노력을 해왔으나 다국적 제약사를 따라 잡는데 한계가 있을 수 밖에 없다는 것이다. 건강보험심사평가원이 집계한 자료에 따르면 지난해 보험청구액(EDI기준) 5조2,076억원 가운데 다국적의약산업협회(KRPIA) 회원사 청구액은 27.2%인 1조4,168억원으로 집계됐다. 일반적으로 국내사로 분류된 상장제약사인 한독약품까지 다국적기업으로 포함하면 이들의 시장 점유율은 30%를 넘어선 것으로 추산된다. 한 국내사 영업이사는 "지금과 같은 추세하면 다국적 제약사들의 국내시장 잠식은 시간문제"라고 우려했다. 또한 26개 다국적 제약사들의 지난해 매출액을 볼 때 제약업계의 전반적인 둔화에도 불구하고 12%의 양호한 매출성장률을 기록했다. 반면 국내 주요 23개 상장사는 지난해 6%대 성장을 했고, 코스닥 13개사를 포함해도 9.75% 성장했다는 점에서 다국적 제약사들의 국내시장 규모는 갈수록 높아지고 있음을 알 수 있었다. 지난해 매출규모로 볼 때 다국적 제약사들은 국내사에 비해 2배씩 성장하고 있는 셈이다. 정부의 고위 관계자는 "분업이 정착될수록 의약산업의 거품은 지속적으로 빠질 수밖에 없다"며 "이익단체들의 파이를 키우기 위해 국민건강을 자의적으로 해석하는 오류를 범해서는 안될 것"이라고 지적했다.

|기획특집|마케팅의 ‘핵심 브레인’ PM 따라잡기 제품의 기획·생산·판매등 모든 과정을 책임지면서 자신의 제품에 관한한 전문가임을 자부하는 직책이 바로 PM(Product Manager)이다. 실적에 울고 웃는 마케팅의 ‘브레인’으로 불리는 이들의 조직과 역할, 변화 등을 다국적사와 국내사 비교를 통해 집중조명해 보기로 하자.[편집자주] -------------- 1. PM의 역할과 요건 2. PM이 젊어지고 있다 3. 다양한 PM서포트 조직 활성 4. PM의 허와실 -------------------------- 올바른 마케팅 정책제시...효율적 예산운영 중요 PM의 업무는 국내사·다국적사 모두 비슷하다. 이들의 최종목표는 한가지. '자신이 맡은 제품의 시장 점유율을 끌어올리는 것'이다. PM은 자신이 맡은 품목의 최고전문가로서 프로모션 방향을 제시하고, 정책을 결정하며 각종 프로그램을 기획한다. 년간 및 분기별. 월별목표등 끊임없이 타켓을 만들고 목표달성을 위해 밤낮으로 뛰고 있다. PM의 업무는 보통 일정한 주기가 있다고 말한다. 연말·연초에 영업부가 비교적 한가할 때 내년도 계획을 세우기 위해 이때가 PM은 가장 바쁘다고 한다. 보통 상반기가 지나면 이때부터 다음해 계획을 세우기 위해 머리를 짜내야 하는 ‘고뇌의 직업’ 이기도 하다. 회사마다 다르지만 5년·10년 장기계획을 세우려면 그야말로 예언자적 관점에서 제품의 수요 및 공급을 예상해야 하는 어려움이 있다. 또한 마케팅에 주어진 예산을 효율적으로 운영하는 것도 무엇보다 중요한 일이다. 다국적사는 품목별예산을 PM이 예측해 상부에 요구하면 논의를 거쳐 본사의 승인을 받아 예산을 집행하게 된다. 영업부와 마케팅부의 예산이 명확히 구분돼있는 것이 특징이지만 PM이 ‘사전허가’등을 통해 어느정도 영업부 예산을 컨트롤할 수 있는 시스템을 갖춘 회사도 있다. 이해비해 국내사의 경우 보통 마케팅 전체예산이 정해지면 PM품목별로 예산의 범위내에서 조정하는 것이 약간의 다른점이다. 다국적사와 마찬가지로 영업부에 할당된 일정예산은 PM의 결재없이 사용가능하나 실적연동제인 만큼 사후평가를 받을 수도 있다. 국내사의 한 PM은 “PM조직과 영업부조직은 수평적 관계로 보는 것이 맞을 것”이라며 “서로 돕기도 하고 때로는 서로 견제의 기능을 하기도 한다”고 말했다. 제품홍보도 PM의 중요한 업무중의 하나이다. 다국적사 주요품목의 경우 임상연구 발표및 심포지움 등 홍보업무를 외부에이젼시의 도움을 받기도 하며, 국내사는 PM이 직접 담당하는 경우가 많다. '강인한 체력' 기본...‘커뮤니케이션 능력’ 필수 그렇다면 실제 PM들은 갖춰야할 가장 중요한 조건은 무엇이라고 생각할까? 노바티스의 ‘엘리델 크림’을 담당하는 허은경PM은 지체없이 ‘첫째는 강인한 체력’이라며 “끊임없이 새로운 것을 받아들이는 적극적 자세 및 철저한 자기관리도 필요”하다고 말했다. MSD의 ‘싱귤레어’를 맡고 있는 손주범PM은 ‘철저한 직업정신’을 강조하기도 했다. GSK의 ‘아반타메트’ 윤철환PM은 “영업부·생산부·개발부 등 다양한 부서와 긴밀한 협조가 이루어져야 하기 때문에 서로의 이견을 좁히고 이해시킬 수 있는 ‘커뮤니케이션 스킬(skill)’이 중요하다”라고 강조했다. 특히 영업부와의 교감이 중요하기 때문에 대부분의 회사에서 PM선발조건으로 영업경력을 필수로 하고 있다. 국내사 한 PM은 “체력은 기본이며 시장분석력과 프로모션계획을 세울수 있는 ‘기획력’이 중요하다”라고 밝혔다. 한편, 각회사의 인사담당자들이 생각하는 PM선발 요건은 국내·다국적사가 조금의 차이를 보였다. 국내사의 경우 제품에 대한 전문적인 학술지식과 영업능력을 지닌 사람을 선호한 반면 다국적사는 기획력과 타부서와의 의견을 조율하는 “커뮤니케이션 능력”을 중요시 했다. 한국화이자 관계자는 “PM은 담당제품의 중심이 되어 큰 안목을 갖고 제품의 전반을 책임지며, 공동의 목표달성을 위해 여러 부서의 협조를 유도해 업무를 매끄럽게 조율하는 것이 중요하다”라며 “따라서 리더쉽이나 팀원과 같은 기본 자질과 유연한 사고, 적절한 커뮤니케이션 능력 등이 중요한 요건”이라고 말했다. GSK 윤PM은 “긍정적인 사고방식을 갖고 타인을 존중할 줄 아는 마인드를 갖추어나가는 것도 중요하다”라며 PM이 되고자 하는 이들에게 당부했다.

외자社 시장잠식확대…경쟁력 강화 ‘한 목소리’ 도매업계는 최근 긴급회의를 열고 지난 4월1일자로 쥴릭 파마 코리아에 일부 거래 선에 대한 아웃소싱을 결정한 한국릴리에 강력 대응키로 방침을 정하는 등 민감한 반응을 보이고 있다. 업계의 이 같은 반응은 대형 외자사의 아웃소싱이 계속되면서 쥴릭의 시장잠식비중이 갈수록 확대되는데 대한 불안감에서 비롯된 것으로 파악된다. 그동안 업계는 ‘도매업권수호비상대책위’를 구성해 對쥴릭 투쟁을 선포하는 등 위력을 과시하려 했지만 실효를 거두지 못했다는 평가다. 이 과정에서 업계 내부에서는 자체 경쟁력을 강화하기 위한 방안을 모색해야 한다는 자성의 목소리도 제기되고 있다. 이 같은 문제의식은 비단 어제오늘 만의 일은 아니다. 지난 2001년 도매상 시설기준(90평)폐지 등 정부의 규제완화 정책으로 업계는 무한경쟁시대로 접어들고 있다. 앞서 지난 2000년 의약분업시행으로 보험의약품의 약국유통 쉐어가 급성장하고, 문전약국 진출 및 영향력이 확대되는 등 패러다임이 크게 변화돼 왔다. 특히 ETC와 OTC로 나눠져 있던 전문영역이 파기돼 경쟁이 날로 심화되고 있는 실정. 인수·합병을 통한 경쟁력 강화 필요성이 업계 일각에서 강하게 제기되고 있는 것은 이 같은 현실을 배경으로 하고 있다. 특히 부산·경남지부는 올초 M&A위원회를 지부 내에 설치해 회원사간 유대를 강화하는 한편, 선진물류시스템과 M&A 활성화를 위해 일본 업계를 벤치마킹하는 등 자체 경쟁력 확보에 부심하고 있다. 일본도매 M&A통해 외자社 진출 저지 일본의 경우, 지난 92년 보험약가 제도개편 이후 영업 이익률이 격감한 데 따른 대안으로 M&A가 활발히 전개되고 있다. 보건산업기술동향 2003년 겨울호에 소개된 일본 의약품유통시장현황에 따르면 도매업소 회원사는 2001년 기준173개소로, 지난 92년 295개소였던 것이 10년 새 122개나 감소한 것으로 파악됐다. 이는 업소간 인수·합병이 끊임없이 이뤄졌기 때문. 올해에도 일본 도매매출 순위 3위인 ‘아즈웰’과 4위의 ‘후꾸진’이 합병해 ‘알푸레사’를 만들기로 결정함에 따라 일본 1위 업소인 ‘쿠라야산세이도’와 1·2위를 다툴 전망이다. 주목할 점은 일본 도매의 이런 대형화 노력들이 외자도매유통의 진입을 불가능하게 만들었고, 도매시장의 집중도를 가속화시켰다는 것. 실제로 지난 92년에는 매출순위 1위에서 10위까지의 도매업소 매출액 합계가 업계 전체 매출총액의 32.3%에 불과했으나, 지난 2001년에는 56.5%로 거의 2배 가까이 늘어났다. 도협, “물류조합·제3자 물류 우선 추진” 국내 업계도 몇 년 새 M&A가 진척돼 왔던 게 사실이다. 최근에는 서울 성북약품과 청십자약품이 인수합병을 추진해 업계의 비상한 관심을 모은 바 있으나 지난 20일 합병이 끝내 무산되기도 했다. 이처럼 업체간의 합병은 쉽지 않을 뿐만 아니라 아직 미미한 수준에 머물고 있으며, 되려 신규업체의 시장진출이 더욱 확대되고 있는 실정이다. 업계 관계자들은 이와 관련, △재무제표 등 회계자료에 대한 불신 △브로커(리베이트) 영업 관행 △동업문화 부재 △업계 대표들의 현실안주 경향 등이 M&A를 가로 막는 원인으로 작용하고 있다고 지적하고 있다. 경영의 투명성이 인수합병을 추진하거나 관심이 있는 도매 대표들간 불신요인으로 작용하고 있고, 특히 서울지역 OTC 도매의 경우 약국 거래 선이 상당수 리베이트 방식으로 운영되고 있어 M&A에 큰 장애요인으로 작용하고 있다는 것. 때문에 현재 인수합병은 일부 혁신파 경영자나 신흥세력, 리베이트 형식을 타파한 부산경남지부 등에 의해 주도되고 있는 것으로 알려졌다. 도협 관계자는 이에 대해 "M&A가 성숙되지 않은 상황에서 인위적으로 밀어붙이는 것은 무모한 것"이라며, "간접적으로 물류유통구조를 개선해 M&A를 유도하는 토대를 마련해야 한다"고 강조했다. 실제로 도협은 물류공동화를 통해 M&A를 유도하는 것이 현실적인 방안이라고 판단, 물류조합설립이나 위탁물류 방안을 추진 중인 것으로 알려졌다. 그러나 조합설립이나 제3자 물류를 실현하기 위해서는 관련법을 개정해야 하는 문제가 남아있다. 업체의 공동출자로 이뤄지는 물류조합은 중소기업협동조합법을 근거로 결성이 가능하지만, 전국을 대상으로 하는 물류조합의 출자자 수를 50인 이상으로 규정하고 있어 하향조정이 선행돼야 한다. 위탁물류도 약사법이 도매상간 창고시설을 공유할 수 없도록 규정해 시설기준령 개정이 불가결한 요건이 되고 있다. 도협은 이를 위해 수차에 걸쳐 정부에 관련법 개정을 건의해 놓은 상태며, 정부로부터 긍정적인 답변을 얻었다고는 하지만 상당한 시일이 소용될 전망이다. 도협 류충열 전무이사는 “회사운영과 관련 의사결정과 회계는 따로 하고, 물류는 공동으로 운영하는 물류혁신시스템이 향후 기업분위기 개선과 동업문화 조성의 전초역할을 할 수 있을 것으로 기대한다”면서, “더 지켜봐야겠지만, 이를 통해 M&A의 발판을 마련할 수 있을 것으로 전망하고 있다”고 말했다.

|기획특집|동네약국 정체정 이렇게 극복하자 의약분업 이후 약국가의 최대 피해자로 부각되는 곳이 바로 동네약국이다. 처방이 주가 되지 못하면서 그렇다고 매약이 활성화 된 것도 아니다. 각종 방안을 마련해 약사회 차원에서 대책을 강구하고는 있지만 현실적으로 동네약국은 말 그대로 '위기의 계절'이다. 동네약국 약사들의 경우 보통 두 가지 분류가 가능하다. 발로 뛰며 꾸준한 약국경영 활성화를 노리는 '마라톤파'와, 남들이 좋다는 경영기법이나 추세로만 주저앉는 '단거리파'. 대부분이 단거리에 치중하고 있지만 조금만 시선을 돌려보면 꾸준히 마라톤을 경주하고 있는 곳들이 있다. 분명 그들은 문전약국 부럽지 않은 동네약국으로 흔들림없이 서 있다. 색깔있는 동네약국, 미래경영 디자인 앞장 동네약국의 불황이 지속된다고 해서 목놓고 기다릴 수만은 없다. 제도적으로 불합리하다고 해서 시장이 쉽게 재편되지 않는 점을 감안할 때 동네약국 살리기는 결국 해당 약사들의 몫으로 남는다. 의약분업 시행 초기부터 여전히 '동네약국 어렵다'는 말만 계속되면서 주위에서는 개선의 노력이 없는 동네 약국가를 꼬집는 비판도 팽배하다. 　 동네약국이 구조적으로 어려운 상황임을 감안하더라도 현실적으로 이제는 간판 하나, 판매대 하나도 바꿔야 살아남을 수 있다. 약국경영 컨설턴트 담당자들은 공통적으로 환자들이 믿고 찾을 수 있는 색깔있는 동네약국을 강조한다. 대한약사회 신임 집행부도 동네약국 활성화 방안을 통해 ▲처방전 분산 강구 ▲약국 입지별 처방전 분포현황 조사 ▲수가체계 개편을 통한 방안 ▲법·제도적 지원체계 구축방안 ▲단골약국 지정제 도입 방안 ▲일정기준 미만 처방전 수용 약국에 대한 가산율 적용 등을 강구하고 있다. 성분명 처방, 일반의약품 확대, 수가체계 개선 등은 정부의 몫으로 남겨두고 약국이 할 수 있는 현실적 개선점을 제시하면 다음과 같다. '단골약국' 이미지 메이킹, 환자 발길 돌린다 　 처방환자는 문전약국이라는 등호를 깨기 위해서는 '내 전문약국은 동네약국'이라는 이미지를 심어주는 것이 중요하다. 단골약국의 서비스는 타 문전약국의 서비스와는 분명 차별화가 가능하다. 1분 복약지도도 어려운 문전약국에 비해, 구체적이고 성실한 단골약국에서의 복약지도를 통해 자연히 약국문을 여는 환자들이 생기게 하는 것이 우선이다. 또 환자 한명 한명에 대한 약력관리와 건강관련 정보제공은 1명의 환자가 아닌 수십명의 동반 상승효과를 가져온다. 부산에서 동네약국이면서도 40건 이상의 처방환자를 받고 있는 L약사의 경우 처방환자들의 각종 정보를 별도의 수첩에 기재, 평생 고객으로 만들고 있다. 분업 초기 쉬는 시간이 더 많았다는 L약사는 "2년동안 동네 처방환자들의 건강정보를 담은 수첩이 6권이 넘는다. 문전약국보다 동네약국이 더 편하고 복약지도에도 충실하다는 이미지를 구축한 그간의 노력이 결실을 보고 있다"고 전했다. 만약 부족한 전문약이 있거나 약이 떨어질 경우 추가 사입하기보다는 인근 약국 구입시 공동사입하는 형태로 소량만 받는 등 재고부담을 줄여 합리적 경영을 꾀하는 것도 필수. 이와 함께 일반의약품, 건강기능식품, 기능성화장품, 소아용품, 노인용품, 치아용품, 여성용품 등을 찾기 쉽게 진열식으로 재배열, 환자의 접근성을 강화하는 것도 중요하다. 성동구 T약국 Y약사는 "복약지도를 통한 경쟁력이 90% 이상 중요해지고 있다. 각종 강좌나 연수교육을 통해 복약지도를 심화하는데 많은 투자를 한 이후 단골환자들이 급격히 늘었다. 동네약국에서의 처방이 더욱 믿을만하다는 이미지 메이킹이 단골약국의 지름길"이라고 조언했다. 일반약·전문약 위주의 경영인식을 탈피하라 아울러 시대의 흐름을 직시하는 약사 개개인의 노하우가 약국경영 성패를 가늠하는 방안으로 부각되고 있다. 어떤 약이 어디에 좋다는 일반적인 약국의 고정관념에서 벗어나 건강식품, 화장품, 부외품도 꼼꼼히 권할 수 있는 지적 능력 배양에 대한 필요성이 커지고 있다. 이에 약국 프랜차이즈 업계에 대한 관심이 늘고 있고 약국경영에 대한 끊임없는 노력, 약국인테리어와 컨설팅 자문도 약사들의 구애를 받는 분야다. 　 온누리체인 한 관계자는 "움직이지 않는 약국은 환자의 흐름을 볼 수 없다. TV홈쇼핑, TV 건강관련 프로그램, 꾸준한 경영 프로그램 운영, 약국관련 강좌 습득 등 동네약국이 나아가야 할 길은 열려 있다"고 조언했다. 성남에서 체인약국을 운영하고 있는 M약사는 "분업 이후 2년 정도는 동네약국이라는 한탄만 하며 보냈다. 그러나 적극적으로 소비자의 입장에서 준비한 결과 매출이 2배 가까이 늘었다. 동네약국의 경영 활성화는 움직이는 약사들에게만 돌아오는 선물"이라고 말했다. 인천의 N약국 K약사도 "처방이 없거나 일반약이 팔리지 않는다고 낙심한 순간 퇴보를 걸었다. 우선순위를 어디에 두느냐는 인식의 전환이 동네약국이 당당해지고 성공으로 가는 방편"이라고 덧붙였다. 동네약국 홈페이지 활성화도 환자의 접근성을 향상시키는 방법이다. 의약정보를 정기적으로 업데이트하고 환자들의 게시판을 적절히 활용하면 보이지 않는 환자수를 늘일 수 있다. 　 또 건강식품, 동물의약품, 약국화장품, 한방제제 등 경영다각화 품목을 인근 동네약국들과 연계해 공동구매를 실시, 제품공급에 대한 난점을 극복하는 것도 방안이다. 내 동네에 맞는 맞춤약국, 내가 디자인한다 건강기능식품으로 종로에서는 이미 유명해진 B약국은 입지상으로 동네약국이라지만 매출로만 따져보면 문전약국이 부럽지 않은 수준이다. 이는 지속적인 인기 건식품목 계발과 동네주민 대상 소규모 리서치까지 철저한 준비가 낳은 열매다. B약국 L약사는 "남들이 잘 팔린다는 건식으로 같이 경영을 꾸려간다면 남보다 앞서기 힘들다. 클로렐라에서 리프리놀까지 인기품목이라 불린 품목들은 남보다 먼저 우선 경쟁체제에 돌입, 약국 차원의 광고도 병행했다. 환자들에게 인기가 사그라들 시기가 되면 다시 설문을 통해 TV나 방송매체의 인기 가능성을 타진하고 연구한다"고 회고했다. 기능성 화장품도 숍인숍을 통해 활성화를 기할 수 있는 대표적인 품목. 약구경영 전문가들은 동네약국 화장품이 약국의 품목으로 인식만 된다면 타 약국들보다 접근성이 뛰어나 성공 가능성이 무궁무진하다고 평가한다. 약국전용 화장품 비쉬 관계자는 "남자 약사들의 경우 화장품에 대해 여전히 닫친 마인드를 가진 분들이 많다. 하지만 숍인숍 형태의 별도 관리사를 두는 것이 매출대비 인건비 유용면에서 수익성이 좋다. 아울러 약국을 찾는 소비자가 많아진다는 동반 상승효과가 있다는 점도 간과해서는 안된다"고 분석했다. 기능성 화장품 숍인숍을 운영하는 J약사는 "약국 한켠에 화장품 코너를 마련해두고 관리사 한 명을 두고 있다. 1년 정도 지나면서 손익분기점을 넘은 듯 하다. 약을 찾는 환자들만 찾던 약국이 이제는 화장품, 건식, 부외품 찾는 주민들로 넘친다. 하나를 기점으로 약국 전체가 활성화되는 길도 있다는 점을 꼭 말하고싶다"고 전했다.

|기획특집|동네약국 정체정 이렇게 극복하자 의약분업 이후 약국가의 최대 피해자로 부각되는 곳이 바로 동네약국이다. 처방이 주가 되지 못하면서 그렇다고 매약이 활성화 된 것도 아니다. 각종 방안을 마련해 약사회 차원에서 대책을 강구하고는 있지만 현실적으로 동네약국은 말 그대로 '위기의 계절'이다. 동네약국 약사들의 경우 보통 두 가지 분류가 가능하다. 발로 뛰며 꾸준한 약국경영 활성화를 노리는 '마라톤파'와, 남들이 좋다는 경영기법이나 추세로만 주저앉는 '단거리파'. 대부분이 단거리에 치중하고 있지만 조금만 시선을 돌려보면 꾸준히 마라톤을 경주하고 있는 곳들이 있다. 분명 그들은 문전약국 부럽지 않은 동네약국으로 흔들림없이 서 있다. 최근 녹색소비자연대가 조사한 '의약소비형태에 관한 소비자인식조사'에 따르면 환자 60.4%가 의료기관과 가까운 곳에 위치한 약국을 선택하는 것으로 조사돼 동네약국의 입지가 점점 축소되는 처지에 몰려있다. 이는 지난 2000년 조사에서 환자 45.3%가 의료기관과 가까운 곳에 위치한 약국을 선택했던 것보다 무려 15% 이상 증가한 수치다. 의료기관과 가장 인접한 약국에 이어 직장집과 인접한 약국(18.1%), 진료한 의료기관의 권유(11,2%)로 나타났고, 단골약국 선택은 불과 7.8%에 그쳐 단골약국을 정해 지속적인 약력관리를 받도록 하기 위한 동네약국 살리기 캠페인은 별 실효를 거두지 못하고 있는 것으로 조사됐다. 그러나 동네약국들의 현실은 이보다 더욱 절실하다. 처방은 아예 생각조차 못하고, 경기 불황과도 연계돼 매약도 뚜렷한 성장을 기하기 어렵다. 건식이나 화장품, 동물약, 한약 등으로 경영 다각화를 꾀하고는 있지만 이마저도 사회적 변수가 많아 뜻한 바대로 환영받지 못하는 실정이다. 동네약국 불황의 늪...분업이 위기 불렀다 분업 이후 문전약국과 동네약국의 경영실적이 확연히 갈렸다. 특히 현실적으로 의료기관 인근 약국들의 처방독식이 심화되면서 경영 자체가 위협받는 상황에까지 직면했다. 이는 동네약국 경영의 문제와도 결부돼 폐업이나 이전을 신중히 고려하는 사태까지 속출하는 추세다. 현재 동네약국가는 성분명 처방 미실시, 대체조제 불가, 소포장 공급 미흡, 의료기관과 문전약국간 담합 등 여러 가지 이유로 처방전을 수용하지 못함에 따라 불황의 늪을 헤어나지 못하고 있다. 아울러 약사사회 내부적으로 근처 문전약국 약사들과의 괴리감 또한 극복해야 할 과제다. 특히 약사회 차원의 반회가 문전약국 약사들 위주로만 통보가 돼 결국 동네약국 약사들의 의견수렴이 전혀 이루어지지 않는 결과를 낳게 된다는 불만의 목소리까지 나온다. 여기에 힘없는 동네약국들은 1회용 봉투사용, 쓰레기 분리수거 등과 같은 시민포상제나 정부의 각종 단속에 그대로 노출돼 있어 말 그대로 '동네약국은 동네북'이라는 토로가 잇따른다. 갈곳없는 동네약국은 '동네북' 신세 구체적으로 의약분업 이후 동네약국들은 활발하지 못한 전문약 취급으로 인해 의약품 수급의 어려움과 함께 처방전의 병의원 문전약국 집중화 현상을 불황의 원인으로 지적한다. 　 주택가에 위치한 동네약국들은 일부 도매업체들이 거래처 관리 차원에서 비중이 낮은 약국에 대한 거래를 기피하고 있어 필요한 의약품을 적시에 공급받지 못한다고 밝혔다. 　 특히 도매나 제약업체들이 거래 비중이 높은 문전약국을 중심으로 영업망을 재정비하고 있어 전문약 수급이 갈수록 어려워지는 실정이다. 서대문의 한 약사는 "분업 이전에는 정신없이 약국을 찾아오던 도매, 제약 직원들이 이제는 불러도 오지않는 상황까지 왔다. 처방이 갈수록 줄어드니 전문약 구매 비율에 맞춰 영업을 재편하는 분위기"라고 설명했다. 　 반면 제약사나 도매, 건식 영업사원들은 약국유통에 대해 상당한 불만을 터트리고 있다. 국내 제약사 한 관계자는 "문전약국보다는 일부 동네약국에서 상식 이하의 고마진을 요구해 거래 자체가 불만의 대상이 되고 있다"며 "마진문제까지 고사하면서 영업을 할 수도 없는 입장이며, 영업 수익성이 높은 중대형 약국으로 영업 비중을 넓히는 것은 당연한 것"이라고 반문했다. 이어 "관행화되어 있는 약사들의 고자세는 동네약국 불황을 극복하기에는 시기상조로 보인다"며 "동네약국들도 합리적이고 순리에 맞는 시장성을 인정하고 개선해 나갈 시기"라고 조언했다. 동네약국 약사들을 또 특정 의료기관과 문전약국간의 담합이 동네약국의 입지를 갈수록 좁히는 원인이라고 말한다. 　 약사회 한 관계자는 약사의 학술적인 능력은 간데 없이 오로지 약국의 입지조건에 따라 약국경영의 성패가 좌우되다보니 담합을 하는 약국이 우후죽순으로 난립하게 됐고 이러한 문제 등으로 인해 결국 동네약국이 피해를 보는 형국이라고 분석했다. 이에 복지부도 '의료관계 행정처분규칙 중 개정령'을 마련하고 의료기관과 약국이 담합행위를 하다 적발될 경우 이들 기관 모두 업무정지 1월에 처해진다는 규정을 마련했다.또 행정처분을 받은 병의원과 약국이 1차 처분일로부터 2년 이내 2차 위반하면 업무정지 3월, 2차 처분일부터 2년 이내에 3차 위반하면 '허가취소' 또는 '폐쇄'되는 중징계를 내리기로 했다. 그러나 동네약국 약사들은 이같은 담합 관행이 쉽게 사라질 것으로 보지 않는다. 이미 의약분업이 4년째 접어들었고 시장이 어느 정도 형성된 상황에서 담합척결 의지만으로는 쉽사리 고쳐지지 않을 것으로 내다봤다. 관악구의 B약국 약사는 단골 환자들조차도 병의원 인근 문전약국을 선호한다. 처방은 문전약국이라는 고정 이미지가 생겨버려 담합 여부를 떠나서 동네약국들은 신규 환자를 받기 힘든 상황이라고 주장했다. 　 이 같은 동네약국의 불황이 계속되면서 현실을 직시, 병의원 인근으로 약국을 옮기거나 아예 타 지역으로 옮겨 개국하려는 움직임도 간과할 수 없는 문제다. 이는 병의원 인근으로의 약국 공동화 현상을 초래, 파생되는 다른 문제점들을 야기할 수 있으며 소수 동네약국의 경영난을 부채질하는 심각한 상황을 낳을 수도 있다. 한편 약사회도 단골약국 도입, 일정처방건수 미만 인센티브, 일반의약품 매출강화 등 동네약국 활성화를 위해 꾸준히 대안을 마련해 왔지만 피부로 와닿는 약사들의 실현 가능성은 여전히 낮다.