[기자의 눈] 승진·성과급 시즌...최고 리더십 조건

매년 연말연시는 승진과 성과급의 계절이다. 조직 구성원으로서 기여도에 따른 인센티브를 받고, 연한과 능력에 따른 승진인사 단행이 바로 12월과 1월에 몰려 있다.

이런 시점에서 기업을 이끄는 최고경영자라면 직원들의 직무만족과 모티베이션, 스트레스, 이직, 퇴사, 내부고발 등 '조직원 행동 역학'은 적절한 보상(승진과 성과급)으로 좌우된다는 '조직행동론 연구'에 주목할 필요가 있다. 제약기업의 아킬레스건이라 할 수 있는 리베이트 제보와 협박을 통한 위로금 요구 등 관련 사건들의 내막을 살펴보면 결국 보상의 부재로 귀결되는 경우가 이를 방증하기 때문이다.

최고경영자와 임원 그리고 직원의 직무 보상에 대한 의견차는 기차 레일처럼 평행선을 달리는 경우가 많다. 이에 대한 내부 시스템이 과학적이고 합리적으로 계량화 가능하더라도 구성원 모두를 만족시킬 수는 없다. 다만 CEO는 공정한 평가시스템 정립을 위해 구성원과의 접점을 끊임없이 찾고, 개선해 나가야 한다는 것은 아무리 강조해도 지나치지 않는다.

모티베이션의 실제는 공헌에 대한 보상과 인간 존중, 직무설계로 대별된다. 공헌에 대한 보상은 직원마다 개인적 욕구가 다르다. 승진에 따른 계급상승을 원하는 직원이 있는 반면 명예와 지위보다는 금전적 보상을 더 가치있게 여기는 직원이 있을 수 있다.

실제로 기자가 만난 55세 A부장의 경우, 인센티브 보다는 임원 승진을 애타게 기다리고 있었고, 50세가 넘도록 오너를 지근거리에서 보좌한 B차장도 연차에 걸맞는 직급 부여를 희망하고 있었다. 회사가 이들에게 인센티브를 100% 지급했다고 해서 적절한 보상이 이루어졌다고 말하기는 어려울 것이다.

공정성 이론의 핵심은 회사나 경영자가 추구하는 절대적 가치(생산성, 매출 증대)가 아니다. 조직 구성원은 오직 개인이 투입한 노력 대비 성과 그리고 타인과의 비교에 의해서 공정과 불공정을 판단할 뿐이다. 다시 말해 매출 500억 기업이 1년 후 1000억원 외형으로 퀀텀점프를 한 것은 회사나 경영자가 추구한 절대적 가치며, 구성원은 성과 분배에 있어 자신의 몫을 더 많이 할당 받길 바라고, 다른 구성원과 빵의 크기를 비교해 만족과 불만족의 감정을 느낀다는 것이 조직행동론 연구자들의 주장이다.

직무만족과 생산성 향상은 정비례 곡선을 띈다. 불만 가득한 직원이 열심히 일해 성과를 내기 만무하다. 때문에 리더는 항상 직원들의 외재적 보상(승진, 성과급)과 내재적 보상(성취감, 인정)에 합리적이고도 감성적인 접근을 취할 필요가 있다. 외형 확장과 직원 만족이라는 두 마리 토끼를 잡고 싶은 최고 경영자라면 지금 결심해야 한다. 실적이 높은 직원이 그에 합당한 외재적 보상을 받을 수 있게 보상시스템을 수정하든지 아니면 내재적 보상을 받을 수 있도록 과업구조를 전면 개편할지 말이다.