보건복지가족부는 올해 중으로 소화제·정장제 등을 대한 의약외품 전환을 마무리할 계획이다. 의약외품 전환의 주요 잣대는 '일본의 의약외품 지정 품목'과 '식약청에 보고된 부작용 사례' 등이다. ◆일본 의약외품 전환 품목·식약청 부작용 보고 사례가 잣대 복지부 관계자는 "일반약 중 부작용 발생이 적고 안전성이 확보된 제품이 우선 순위가 될 것"이라며 "품목 수나 범위 등에 대해서는 아직 정해지지 않았다"고 말했다. 그러나 정부의 의약외품 전환 정책의 근간에는 ‘국민 편의’라는 기조가 깔려 있다. 특히 시민단체, 경제단체, 의료계 등이 일반약 슈퍼 판매를 강하게 주문 하고 있다는 점도 복지부를 강하게 압박하는 요인이 되고 있다. 현재 일반약 의약외품 전환에 반발하고 있는 단체는 약사회가 전부다. 고립무원인 셈이다. ◆약사회 "의약품 정책은 편의보다 안전성이 우선" 약사회가 장외 투쟁을 하지 못하는 이유가 여기에 있다. 자칫 직능이기주위로 비쳐지면 제대로 된 싸움한번 하지 못하고 주저앉을 수 있다. 이에 약사회가 내세우는 논리는 국민 편의보다는 안전성에 우선된 의약품 정책이 펼쳐져야 한다는 것이다. 약사회 관계자는 "의약품 문제를 규제 완화차원에서 접근하면 안된다"며 "의약품 사용과 같은 특별한 분야는 적절한 규제를 통한 안전성과 사용의 질을 담보 할 수 있어야 한다"고 말했다. 일본은 지난 2004년 15개 카테고리, 371품목을 의약외품으로 전환했다. 우리나라 정부가 벤치마킹하는 부문이 바로 이 대목이다. ◆일본, 2004년 371품목 의약외품 전환 이중 정부가 언급한 일본의 소화제·정장제 의약외품 지정 카테고리를 보면 ▲건위약(위장강장제) 10품목 ▲정장약(장청소제) 33품목 ▲소화약 3품목 ▲건위약·소화약 또는 간장약 가운데 두 가지 이상 해당되는 것 16품목 등이다. 이에 훼스탈은 일반약으로 남고 까스활명수는 의약외품으로 전환되는 것 아니냐는 주장이 일각에서 제기되고 있다. 복지부 관계자는 "품목 수는 아직 정해지지 않았다"면서 "식약청 품목허가 사항과 부작용 보고 사례를 면밀히 검토해 정해야 할 문제"라고 말했다. 이는 복지부가 감기약, 해열진통제 등은 중추신경계에 작용하는 약물로 부작용 가능성이 높아 의약외품 전환은 힘들다는 입장과 일맥상통한다. 지난 2006년부터 2007년 10월까지 식약청에 보고된 아스피린, 아세트아미노펜 등 해열제와 진통제 부작용 보고건수는 총 148건에 달하는 것으로 집계됐다. 복지부는 하반기 중으로 분류위원회를 열고, 본격적인 의약외품 전환 논의를 시작할 가능성이 크다. 여기서도 국민 편의냐 의약품 안전성이냐 문제를 놓고 정부와 약사회간 치열한 공방이 예상된다. 경실련 김진현 보건의료위원장(서울대 간호대 교수)은 안전성이 확보된 가정상비약은 슈퍼에서 판매하는 것이 바람직하다는 입장이다. 국민 편의 차원에서다. - 이명박 정부 취임과 함께 일반약 슈퍼판매 움직임이 본격화 되고 있다. 이미 지난해부터 경실련은 이를 적극 주장해 왔는데 그 추진배경은 무엇인가? 우선 경실련은 OTC로 불리는 일반약 모두를 슈퍼에서 판매하자는 것이 아니다. 범위의 문제는 있겠지만 국민 편의를 위해 안전성·유효성이 입증된 ‘가정상비약’ 수준의 일반약을 슈퍼에서 판매토록하자는 것임을 분명히 해 둔다. 의약분업 이후 약국이 의료기관의 처방에 묶이면서 동네약국이 사라지고 의료기관이 문을 닫으면 같이 업무를 종료하는 경향이 증가하고 있다. 국민들이 약국을 가서 간단한 약을 사고 싶어도 살 수 없는 상황으로 바뀌고 있는 것이다. - 경실련의 주장에 대해 약사들은 슈퍼판매에 따른 약물 오남용 등의 부작용을 내세우며 강력한 반대 입장을 보이고 있는데? 약사들도 의약분업 이후 약국을 운영하는 상황이 바뀌었다는 것을 인정해야 한다. 기본적으로 간단한 약을 구입하는 것조차 국민들이 불편을 느끼는 상황이 됐다. 의약분업 이전에 약국이 일찍 문을 닫는 등 약국의 접근성은 상당히 저하됐다는 점을 기억해야 한다. 실제로 약사회가 주장하는 일반약이 그렇게 부작용이나 오남용의 우려가 있다면 그런 약들은 일반약이 아니라 전문약으로 넘겨야 하지 않느냐? 가정상비약 수준의 일반약이 슈퍼에 풀린다고 환자들이 약을 물처럼 사먹지 않는다. 이는 소비자를 무시하는 주장이다. - 실제로 약사회에서 24시간 약국을 시범적으로 운영하는 등 약국 이용에 불편을 줄이기 위한 움직임도 보이고 있지 않나? 지금 약사회가 보여주고 있는 24시간 약국 개설 등은 가정상비약 슈퍼판매를 피해가기 위한 일종의 제스처에 불과하다. 약국 몇 곳을 24시간으로 운영하는 것이 근본적인 대안이 될 수 없다. 몇 곳을 밤 늦게까지 운영한다고 하면 국민들이 약을 구매하기 위해 그 곳까지 가야한다는 말인가? 이익단체의 입장을 이해 못하는 것은 아니지만 편의점 등에서 간단히 구매할 수 있도록 하는 것이 국민을 위한 선택이다. - 일반약 슈퍼판매는 의약품 재분류와 연동돼야 한다는 의견이 많은데? 두 사안을 같이 가지고 가자는 것은 슈퍼판매를 하지 말자는 것이나 다름없다. 의약품 재분류의 필요성은 인정하지만 하루 이틀에 해결될 사안이 아니다. 두 사안을 별개로 보고 우선 슈퍼판매를 시행하면서 의약품 재분류도 논의를 진행해야 한다. - 최근 복지부가 약사회의 협의 없이는 일반약 슈퍼판매를 추진하지 않는다는 입장을 밝힌 바 있다. 어떻게 보나? 약사회가 일반약 슈퍼판매에 절대 동의하지 않을 것이다. 어느 단체가 자신들에게 피해가 돌아오는 정책을 수용하겠는가. 약사회가 동의를 해주면 좋겠지만 그렇지 않더라도 슈퍼판매는 약사회의 이익과 관계없이 국민적 공감대가 형상되면 강제적으로라도 시행해야 한다. 정부는 국민의 입장에서 정책집행을 해야 한다. 그것이 정부의 역할이다. *대담: 박동준 기자

의약분업 아래 약국은 입지 영향으로 처방전 위주와 그렇지 않은 유형으로 재편됐다. 이 같은 상황에서 대한민국 미래 약국상을 제시할만한 특화약국은 과연 어떤 것들이 있을까. 고객만족과 비전제시의 틀에서 변화를 시도해 만족도 최상을 이끌어낸 특화약국을 유형별로 소개한다. ◆유기농·유아 특화 성공한 ‘오가닉’ 약국 지경민 약사는 2006년 잘 나가는 처방전 위주 동네약국을 그만두고 과감히 유기농·유아 제품을 테마로 한 서울 강남디오빌약국을 2006년 열었다. 1일 유입 처방전 10장 미만인 이 약국은 테마와는 상반되게 주택가도, 의원 밀집지역도 아니지만 특화를 바탕으로 입소문을 타 월 제품 매출이 처방전 150~200장이던 기존 동네약국과 견줄만하다. 평소 이 분야에 관심이 있었기도 했지만 수개월의 준비기간, 제품 선정 기간을 거쳐 기대반 우려반으로 시작한 특화약국의 대성공에 지약사는 이 분야 소비자들의 약사에 대한 니즈가 강하다는 것을 절감했다고. 어차피 개국 할 때 테마를 잡고 시작했기 때문에 투자비는 없다. 더욱 특이한 점은 기존 처방전 의존 약국보다 노동 강도가 훨씬 낮고 소득수준은 거의 같다는 점과 빌딩 숲 한복판이든 주택가든 입지에 전혀 구애받지 않는다는 것이다. 지약사는 “별 홍보를 하지 않았는데도 엄마들의 입소문이 빨라 인터넷을 타고 이어져 지금은 인터넷 몰을 열어 전국적인 상담을 하고 있다”고 밝혔다. 이 때 인터넷 몰을 동시 운영하고자 할 경우 신고필증, 교육, 통신사업자등록 등을 갖춰야 한다. 개국 초반 제품선정에 시행착오를 거치기도 했다는 지약사는 국제 오가닉 인증을 확실히 거치고 고급 제품을 선별하고 걸러내는 과정이 상담만큼이나 중요하다고 강조했다. ◆노인요양보험 실시 발맞춘 노인특화약국·센터 오는 7월 노인요양보험 실시와 맞물려 각 보건의료 관계자들이 서로 주도하기 위한 준비가 한창인 가운데 약사 또한 주체가 돼야 한다는 목소리가 높다. 경기도 의왕에서 23년째 약국을 해온 손약국 박덕순 약사는 작년부터 살던 집을 리모델링해 작은 요양센터를 노인특화약국과 함께 운영, 시너지 효과를 톡톡히 맛보고 있다. 약국에서 박 약사는 노인의료시설이 열악한 지역적 특성상 오래된 단골 고객들을 상대로 상담과 함께 맞춤 건강신발, 소모품 등 특화 제품들을 선보여 신뢰를 얻고 있고 고객이 원하면 주문 판매도 하고 있다. 박 약사는 “요양센터를 함께 운영하면서 노인 전문제품 수요가 증가해 약국 특화에 시너지를 얻고 있다”고 밝혔다. 현재까지 노인요양센터 운영과 함께 특화약국에 도전한 약국은 단 2곳으로, 오는 7월 노인요양보험 실시 이후 수요가 더욱 증가할 전망이어서 미래가치가 높아질 것으로 전망된다. 노인요양센터는 약사의 경우, 사회복지사 자격증만 획득하면 개설이 가능하며 사회복지사 자격증은 대학 편입(사이버대학 포함)과 학점은행 시간제 수업(온라인) 등을 이용할 수 있고 1~2년 내 취득이 가능하다. 박 약사는 “10여년 이상 동네에서 터를 잡고 동네 주민과 두터운 신뢰를 쌓아 간 중년 이후의 약사들에게 추천하고 싶다”며 약사들의 사회공헌과 수익증대, 직능의 확장 차원에서 최대한의 가치를 끌어올릴 수 있다고 밝혔다. 그러나 굳이 요양센터 운영이 아니더라도 인근에 약국을 특화시킨다면 번화가 입지보다 오히려 한적한 위치가 적합한 특성상 임대료 및 처방전 고민 없이 수익증대를 누릴 수 있다. ◆지식기반 고객관리로 매출 2배 ‘맞춤케어’ 약국 당뇨·아토피·피부·다이어트 등 테마를 갖고 특화약국을 일군 서울 광장동 메디팜하늘약국 김진숙 약사의 가장 큰 무기는 ‘맞춤케어’다. 단순 맨투맨형 케어가 아닌 철저한 지식기반 고객관리를 통한 맞춤형 케어로, 김약사는 현재 송도에서까지 입소문을 듣고 찾아오는 환자도 있다고 전한다. 1년6개월째 맞춤케어를 특화시키고 있는 김약사는 기존의 단순 매약·조제 시절과 달리 지식정보제공 중심으로 이뤄지기 때문에 약사의 노동력이 제대로 발휘되는 현재의 약국 운영에 매우 만족하고 있다고. 그러나 김약사는 이 같은 지식기반의 고객관리를 위해 한방, 약물 부작용 등에 대한 꾸준한 공부와 이해가 필요하다고 강조한다. 처방전 유입에 좌우되지 않기 때문에 자리잡기의 소요기간은 1년 내외였지만 자리를 잡은 이후, 같은 규모에 처방전 100건 이상의 약국이 부럽지 않은 매출과 고객 충성도를 만끽하고 있다고. 또한 처방전이 필요치 않아 전산원 등 기타 인력이 별도로 필요 없고 입지 구애를 받지 않아 약국 운영 제반에 투자되는 금액이 적다는 것 또한 젊은 약사들에게 상당히 매력적이다. ◆디지털 장비로 환자만족·업무효율 높인 ‘IT’약국 최근 약국용 첨단 설비들이 개발됨에 따라 이를 최대한 구비해 환자 대기시간을 대폭 줄이고 약화사고를 미연에 방지하는 동시에 볼거리까지 제공하는 약국들이 흔치 않게 생겨나고 있다. 경기도 남양주시 호평약국 류치호 약사는 올 초 소아과 인근에서 개국하면서 한꺼번에 밀려드는 환자들과 이로 인한 업무 정체, 효율적인 물약 포장 등을 하나의 네트워크로 해결할 수 있는 방법을 모색하다가 안내용 LCD 모니터와 입력·라벨링 처리 시스템을 설치, 즉각적인 효과를 보고 있다. 처방전을 입력하면 LCD 모니터에 환자 대기순번과 함께 지불할 금액이 바로 떠 환자 안내가 쉬워지며 조제실 시스템에도 연락이 닿아 조제와 모니터링이 신속해진다. 동시에 물약 또는 연고 투여 환자의 경우, 조제실에 비치된 라벨링 스티커가 자동출력 돼 깔끔하고 정확한 조제 및 포장이 가능해짐과 동시에 약이 모두 조제되면 알림 벨이 자동으로 울려 환자의 신뢰·만족도를 끌어올려준다. 류 약사가 가장 만족해하는 부분은 업무시간 단축으로 인한 단골고객 확보. 업무 시간이 2배 이상 감소해 환자와 대화할 수 있는 기회가 늘어나 약국 이미지와 단골고객이 대폭 증가했다는 설명이다. 이와 함께 류 약사는 “조제약사와 전산원, 환자 모두의 정보공유를 도와 오류를 예방하고 빠른 속도로 적은 인력 대비 최고의 효과를 내는 동시에 진화하는 약국의 모습을 보여줘 적극 추천하고 싶다”고 밝혔다.

"과감한 다이어트 통한 특성화 전략 필요" cGMP 시대 중소제약의 생존해법은 기업진단과 과감한 ‘다이어트’를 통한 특성화전략으로 요약된다. 특화전략은 무엇보다 무한경쟁을 회피하고, R&D기관이나 다국적제약사와의 협력틀을 넓힐 수 있다는 점에서 중소제약사들에게 중요한 활로를 제공해 줄 수 있다. 보건산업진흥원 제약산업팀 정윤택 팀장은 하드웨어 부문에서 중소제약사간의 협업시스템 구축이 선행돼야 한다고 제안했다. 불필요한 시설투자 경쟁으로 위기를 자초하기보다 컨소시엄을 통해 시설을 공동투자하고, 소프트웨어 분야에서 경쟁기반을 강화할 수 있는 토대를 구축해야 한다는 것이다. 정윤택 팀장 "백화점식 포트폴리오 청산필수" 제조기반을 아예 포기하고 생산을 위탁하거나, 적극적인 시설투자로 전문위탁생산 제약사로 발전하는 것도 대안이 될 수 있다고 제안했다. 물론 이는 중소제약사간 분업전략이 전제돼야 하는 내용이다. 정 팀장은 그러나 가장 중요한 것은 기업진단을 통해 과감하게 품목을 정리하는 ‘살 빼기’ 노력이라고 조언했다. 백화점식 제네릭 파이프라인과 다빈도 품목 위주의 정책으로 상위제약사와 무한경쟁을 벌이는 기존의 영업전략으로는 위기를 극복할 수 없다는 것이다. 실제로 중소제약사가 보유하고 있는 품목은 상위 20개 약효군에 70% 이상이 몰려 있을 정도로 집중도가 높다. 그는 대신 하위 약효군을 중심으로 ‘리치마켓’을 적극 발굴해 차별화된 전략을 수립하는 경영정책이 필요한 시점이라고 강조했다. 정 팀장은 이와 함께 미래 환경변화에 대비해 경영전략이나 특허 등 전문인력을 확보하는 것도 중요한 과제라고 제안했다. 이언재 전무 "시설공동투자 M&A 초석될 것" 한국제약협동조합 이언재 전무는 한서제약을 필두로 한 cGMP시설 공동투자 전략을 중요한 가능성으로 치켜세웠다. 현재 3~4개 업체가 투자결정을 마친 이 프로젝트는 향후 5~6개 업체가 공동투자한 컨소시엄 형태로 cGMP 시설을 설립할 예정이다. 자금력이 딸리는 중소제약사들이 공동투자해 상위제약사 못지 않은 제조시설을 갖출 수 있다는 점에서 획기적인 전략인 셈이다. 이 전무는 특히 이런 협업방식은 향후 공동실험실 운영이나 중소제약간 M&A를 실현하는 중요한 토대가 될 수 있다고 전망했다. 그는 “자신이 잘 할 수 있는 영역에서 공동관심사가 생기는 것은 매우 의미 있는 일”이라면서 “향후 중소제약사의 생존은 연구개발, 제조, 영업을 하나로 결합한 M&A 등을 활성화하는 것이 관건이 될 것”이라고 말했다. 황상섭 사장 "다국적 제약도 특화전략 대세" 한국페링제약 황상섭 사장도 특화전략을 최선의 해법으로 제시했다. 특화전략은 상대적으로 경쟁구도가 약하고 비용이나 리스크 부담이 적다는 게 최대 장점이다. 시설투자도 대규모로 할 필요가 없고, 오랜 기간 구축해 온 영역에는 다른 제약사들이 손쉽게 침범할 수 없는 진입장벽을 칠 수 있다는 점도 강점이 될 수 있다. 황 사장은 특화영역을 구축해 경쟁력을 확보한 케이스로 환인제약을 언급했다. 환인은 신경정신과 분야에서 오랜 기간 영업·마케팅을 특화시키면서 다국적 제약사와 경쟁할 수 있는 기반을 다졌다. 이는 국내 매출을 확대하려고 하는 다국적 제약사와의 제휴 활성화 기반으로 이어졌다. 최근 시장을 급속도로 확대하고 있는 룬드벡의 항우울제 ‘렉사프로’가 좋은 예다. 황 사장은 “다국적 제약사 중에는 큰 기업이 뛰어 들지 않은 세부시장이나 특화된 제품으로 높은 수익을 올리면서 독자적인 지위를 구축해 가고 있는 특화기업이 늘어가는 추세”라면서 “고난기와 변혁기가 동시에 찾아온 국내 제약사들이 관심을 가져야 할 대목”이라고 말했다.

비씨월드, 연구개발 최고 수준 마약류 시장 50% 점유, 매출대비 10%이상 R&D투자 서태식 상무(영업본부장) 지난 2006년 극동제약에서 간판을 바꾼 비씨월드제약은 마약류 약물 분야에서 기반을 다지고 더 큰 시장에 진출하겠다는 전략을 구상중이다. 비씨월드제약은 남들이 진출하지 않던 블루오션을 찾다 마약류 시장에 진출하게 됐다. 다른 제약사처럼 규모가 큰 시장에 진출할 계획도 세웠지만 낮은 회사 네임밸류 때문에 힘든 싸움이 되겠다고 판단, 차별화 전략을 펼치기로 한 것. 비씨월드는 지난 2005년 본격적으로 시장 공략에 나섰으며 약 3년 만에 관련시장에서 50% 정도를 점유할 정도로 성공적인 전략으로 평가받고 있다. 이 과정에서 고급 영업인력을 육성하기 위해 다각도의 노력을 기울였으며 과감한 인센티브 제도 및 신바람 나는 분위기를 조성, 직원들이 회사 이름값 때문에 위축되지 않도록 심혈을 기울였다. 영업본부장을 맡고 있는 서태식 상무는 “처음에는 협소한 시장이라고만 생각했는데 마약류 시장을 책임진다는 생각으로 단계적으로 시장을 공략한 결과 기대 이상의 성과를 거둘 수 있었다”면서 “이 분야 만큼은 우리가 최고라고 생각하다보니 직원들의 업무 효율성도 높은 편이다”고 자평했다. 특히 비씨월드제약은 마약류 약물 분야에서의 성공에 만족하지 않고 더 높이 도약하기 위해 끊임없이 내실을 다지고 있다. 이를 위해 매출 대비 10% 이상을 연구개발비로 투자하고 있으며 지난해에는 서울에 연구소를 개설하며 우수한 인력을 확충, 연구개발 분야에 적극적인 투자를 꾀하고 있다. 전체 직원 165명 가운데 연구인력만 20명 정도 보유중이며 영업인력은 55명에 불과할 정도로 판촉보다는 연구쪽으로 무게중심이 쏠려 있다. 또한 지난해 GMP 차등평가에서 전 품목 B를 받을 정도로 생산시설에 대한 관리 감독이 철저하며 모든 제품을 자체생산하고 있다. 중소기업으로는 이례적으로 대형제약사 8~9곳으로부터 수탁 생산을 진행할 정도로 생산공장의 질적인 측면에서는 최고 수준을 자랑하고 있다. 비씨월드제약은 이처럼 경쟁력을 갖춘 연구·생산 분야를 무기로 차별화된 시장 공략에 나설 방침이다. 올해는 순환기 분야에 차별화된 퍼스트제네릭을 준비중이며 조금씩 영역을 확대해 나갈 계획이다. 서태식 상무는 “제약업계 상황은 날이 갈수록 열악해지고 있다”면서 “중소제약사가 대형제약사와 경쟁하려면 전문성이 무기일 수밖에 없기 때문에 제품이나 영업인력의 전문성을 갖추는 게 최선의 전략이다”고 말했다. 명인제약, 신경정신과 쌍두마차 매출 40%집중 수십억대 품목 즐비, 오리지널과 당당히 겨뤄 박양배 상무(영업본부장) 지난 85년 설립된 명인제약은 환인제약과 함께 신경정신과 분야를 특화시킨 국내 대표적인 제약사다. 지난해 매출 786억원 중 약 40%를 이 분야 실적이 점한다. 품목수도 38개 성분 71품목이 신경정신계 쪽에 집중돼 있다. 대표품목은 수십억대 매출을 올리고 있는 ‘트라린’, ‘리스펜’, ‘자나팜’, ‘카마제핀’ 등이 손꼽힌다. 이들 품목은 오리지널 품목과 어깨를 나란히 할 정도로 이 분야 처방약 시장의 주력군 중 하나로 자리매김 했다. 박양배(영업본부장) 상무는 신경정신과 약물을 사용하는 대부분의 병의원에 명인제약의 영업력이 미칠 정도로 영업 기반이 튼실하다고 자부했다. 주력거래선은 로컬병원과 의원. 오리지널 제품으로 대형병원을 공략하는 다국적제약사에 맞서 국내 제네릭 제약사가 지킬 수 있는 버팀목이 바로 이 영역이기 때문이다. 명인제약은 특히 다국적 제약사 제품을 라이센싱하거나 판매제휴하는 방식대신 순수 제네릭만으로 이 시장을 개척한 것으로 유명하다. 보유품목이 제네릭이다보니 모두 자체 생산한다. 박 상무는 “오랜 기간 쌓여온 마케팅과 영업 노하우가 명인제약이 이 분야 전문기업으로 성장하게 된 주요발판”이라면 “신경정신과 계열에서는 최고의 지위를 유지해 나갈 자신이 있다”고 말했다. 명인제약은 앞으로는 특허전략을 통해 개량신약이나 퍼스트 제네릭 출시를 앞당기는 성장전략도 고민 중이다. 박 상무는 “당장은 아니지만 향후 2~3년내에는 신경정신과 분야에서 특허도전의 성과물이 나타날 수 있을 것”이라고 전망했다. 그는 “그동안은 특정분야를 특화시키거나 틈새를 공략하는 전략을 국내 제약사들이 방기해 온 게 사실”이라면서 “앞으로 생존전략의 키워드가 특성화에 있는 것은 누구도 부인하지 못할 것”이라고 말했다. 박 상무는 이어 “명인제약도 최근 몇 년새 고혈압이나 당뇨 등의 제품을 출시하면서 포트폴리오 다각화를 모색하고 있지만 신경정신과의 앞으로도 핵심이자, 주력전략”이라고 강조했다. 삼아제약 “어린이 건강 파수꾼은 창립 이념” 매출 60%이상 소아과 약물분야 집중 김호곤 전무(영업본부장) 연 매출 400억원대를 기록중인 삼아제약은 매출의 60% 이상을 소아과 약물 분야에서 올리고 있다. 치열한 항생제, 호흡기 약물 시장에서 대형제약사들의 틈바구니에서도 선전하고 있는 것. 삼아제약이 소아과 전문기업을 표방한 것은 1945년 창립과 함께다. 창업자인 허억 회장이 창립할 때 경영이념을 ‘어린이용 약물을 전문적으로 만드는 회사로 초점을 맞췄기 때문. 이후 자연스럽게 제품 라인업을 비롯해 영업의 무게중심은 소아과로 쏠리게 됐으며 이제는 소아과에서만큼은 대형제약사와 어깨를 나란히 할 수 있을 정도로 인지도가 높아졌다. 삼아제약이 순탄한 행보만을 보인 것은 아니다. 90년대 어린이 영양제 노마F만으로 100억원대의 매출을 올리며 일반의약품 분야의 강세로 승승장구하고 있었지만 의약분업 이후 일반약 시장이 움츠려들자 삼아제약의 매출도 덩달아 위축되기 시작한 것. 이후 삼아제약은 기관지염 치료제 아토크, 종합감기약 코데날, 진해거담제 헤브론, 아토피 피부염, 항생제 클라린, 카모딕스 등 소아용 처방의약품 라인업을 대폭 보강했으며 그 결과 소아과 분야에서 제2의 전성기를 맞이하고 있다. 삼아제약 영업본부장을 역임중인 김호곤 전무는 소아과 분야에서 삼아제약이 강점을 보이는 이유에 대해 한 마디로 선택과 집중의 결과라고 잘라 말했다. 무작정 돈이 되는 분야만을 쫓아가기보다는 회사가 보유한 생산시설 및 영업능력으로는 강점아 있는 분야를 집중적으로 공략하는 것만이 생존 전략이 된다고 판단했기 때문. 이를 위해 신제품 발매시 소아용 분야만큼은 대형제약사에 비해 뒤쳐지지 않으려고 노력했으며 회사 차원에서 MR인증을 독려하는 등 차별화된 영업인력 양성을 위해 힘써왔다. 현재 삼아제약은 출산율 저하 등에 따른 소아과 약물 시장 침체로 또 다시 위기를 맞고 있다. 이에 삼아는 미래를 위한 과감한 투자로 돌파구를 마련키로 했다. 현재 원주시 문막에 500억원을 들여 cGMP 수준의 신공장을 건설중에 있으며 내년부터 생산에 돌입할 계획이다. 김호곤 전무는 “중소기업 입장에서 최첨단 수준의 공장을 건설하는 것이 쉬운 일은 아니다”면서도 “어린이들에게 안전하고 좋은 약을 공급하기 위해 공장을 짓기로 마음 먹었다”고 설명했다. 그는 이어 “현재는 수입의약품 및 제네릭 의약품에 대한 의존도가 높지만 향후 연구개발 비중을 더욱 높여 백혈병 및 소아암 약물도 자체생산 제품으로 공급, 명실상부한 소아용 약물 전문 기업으로 우뚝 설 계획이다”고 포부를 밝혔다. 삼일제약 “안과에 필요한 모든 약물 공급” 86년 국내최초 안과사업부 조직, 시장 점유율 30%대 홍순기 상무(영업본부장) 삼일제약은 지난 1986년 국내사 가운데 최초로 안과사업부를 조직하며 본격적으로 안과시장을 공략하기 시작했다. 다국적제약사가 국내 안과질환 시장을 대부분 점유하고 있는 상황에서 국내제약사도 안과 의약품을 공급해야 할 필요가 있다고 판단, 안과시장에 뛰어든 것. 특히 회사 발전을 이끌어갈 성장동력을 모색하던 중 당시 안과분야가 성공 가능성이 높은 블루오션으로 평가해 적극적인 투자와 전문인력 양성에 매진했다. 이후 삼일제약은 안과사업부를 회사의 핵심부서로 육성한 결과 관련 시장에서 20~30%를 점유한 명실상부한 안과질환 대표 제약사로 거듭나게 됐다. 안과사업부 매출만으로 2004년 197억원, 2005년 233억원, 2006년 277억원, 2007년 330억원 등 매년 고공비행을 지속중이며 회사 전체 매출 가운데 30% 이상을 차지할 정도로 안과사업부는 삼일제약의 간판으로 자리잡는 데 성공했다. 또한 안과사업부 영업사원 1인당 월 평균 매출액이 1억 4000만원에 달할 정도로 고효율을 자랑하고 있다. 안과사업부 영업을 총괄하고 있는 홍순기 상무는 “안과에서 필요한 모든 약물을 공급해준다는 사명감으로 안과 분야에 대한 남다른 애착을 갖고 있다”고 말했다. 소위 매출에 큰 도움이 되지 않은 품목일지라도 약물을 필요하는 의사나 환자가 있다면 해당 제품을 생산할 정도로 안과분야에서 만큼은 각별한 책임감을 갖고 있으며 그 결과 안과 분야에서 선두주자로서 자리매김할 수 있었다는 평가다. 특히 차별화된 영업사원 교육 프로그램을 통해 전문 MR양성에도 각별한 노력을 기울이고 있다. 자체 심화교육체계를 비롯해 영업사원이 안과 약물에 대한 최신 정보로 완벽하게 무장함으로써 의약사들에게 전문성으로 공략하고 있는 것. 뿐만 아니라 시장 공략에 있어서도 영업력을 이용한 무차별적인 전략을 구사하기보다는 큰 틀에서 시장 동향을 분석하고 해당 시장에 적합한 인력을 투입하는 차별화된 영업 전략을 갖추고 있다. 홍순기 상무는 열악한 영업력으로 시장에서 고전할 당시 힘든 점이 많았지만 이제는 안과전문기업이라는 이미지가 확고해진 점에 대해 깊은 지부심을 드러냈다. 홍 상무는 “단순히 매출증대보다는 의사가 필요한 약물을 공급해주고 관련 정부를 제공해준다는 취지를 고집한 결과 지금의 위치에 올라설 수 있었다”며 “최초의 안과사업부, 수입제품의 국산화, 안과업계의 독립을 이뤄냈다는 점에서 자긍심을 느낀다”고 자평했다. 하지만 홍순기 상무는 요즘 부쩍 고민이 깊어졌다. 일부 제약사들이 무작정 매출달성만을 목표로 안과시장을 공략하는 바람에 전체적으로 시장은 혼탁해지고 전문성도 약해지고 있기 때문. 홍 상무는 “언제까지 지금의 혼탁한 시장이 계속될 거라고 생각하지 않는다”며 “제약업계가 전문성을 갖추지 않고 장사꾼 마인드를 부각시키다 보면 모두 같이 망할 수도 있다”며 경고했다. 그는 이어 “시장 환경이 갈수록 열악해지고 있지만 앞으로도 안과사업부를 조직할 당시의 초심을 잃지 않고 국내 안과질환의 선구자로 남고 싶다”고 소박한 목표를 밝혔다.

한국콜마, 의약품종합수탁기업 1호 돋보적 연구원 비중 전체 20%,제제연구개발 집중 조홍구 제약부문 대표 한국콜마는 국내서 처음으로 제약 개발, 생산 전문기업(의약품 종합 수탁 1호 기업)이라는 경쟁력있는 아이템을 통해 제약부분 사업에 진출한지 5년만에 매출 300억원대를 돌파했다. 한국콜마는 국내에서 유일한 종합수탁 전문기업으로 의약품-의약외품 종합 개발 및 생산(ODM, OEM)을 통해 국내 100여개 제약사에 공정수탁생산(OEM)을 해주고 있는 것. 또한 매출의 절반정도는 독자적인 연구개발을 통해 의약품을 개발, 생산해 유통업체(도매) 등에 공급하고 있다. 현재 콜마가 이같은 수탁을 통해 진행하고 있는 생산품목만 해도 400여 품목을 넘고 있다. 특히 cGMP시대를 맞이해 대다수 중소제약사들이 경영악화가 이어지고 있지만 오히려 이같은 제약환경을 기회로 삼아 올해 매출 400억원대를 바라보는 등 지속적인 성장가도를 달리고 있다. 여기에 7월부터 밸리데이션 의무화(7월 시행)에 따라 위수탁 수요 증가 예상 되며 콜마는 톡톡한 수혜가 예상되고 있다. 이는 동일 품목의 밸리데이션 자료 제공을 통해서 위수탁 제품을 일괄적으로 생산해 줄 수 있는 강점이 있기 때문이다. 조홍구 제약부문 대표는 "7월부터 밸리데이션 시대를 맞이하면서 위수탁 생산을 통해 GMP시설에 대한 투자 위험 감소, 생산설비 공유를 통한 제조원가 절감 등의 효과가 있어 향후 상당한 입지를 구축할 수 있을 것"이라고 기대하고 있다. 앞으로 한국콜마와 같은 공정수탁 기업의 역할이 클 것으로 예상하고 있는 것. 특히 콜마는 수탁이외에도 독자적인 연구개발을 통해 경쟁력을 확보하고 있다. 조대표는 "전체 500여명의 직원중에 연구개발 인력만 90여명에 이르고 있는 등 R&D인력이 전체 근무인력의 약 20%를 차지하고 있다"며 "향후 신제형 개발을 통해 개량신약 개발을 투진해 3년 내 제품화를 바라보고 있다"고 말했다. 그 대표적인 아이템이 제제연구개발을 통한 국내 최초 액상경질캡슐 생산을 들수 있다. 조대표에 따르면 경질캡슐 안에 액상 약품이 들어 있는 특화제품을 개발해 일반의약품, 영양제 등 장기 복용 의약품에 효과와 안정성 이라는 두마리토끼를 잡을수 있다는 설명이다. 특히 美 백신(VAXIN)사와 2006년 12월 지분취득 및 한국시장 독점판매권 제휴에 나서는 등 AI 백신 도입을 통해 틈새시장을 공략하겠다는 복안이다. 조대표는 "미국 백신사 지분 약 10%를 보유하고 있다"며 "AI백신 및 유행성독감 백신 한국독점판매권을 확보해 , AI백신 신속 생산 및 공급이 가능하도록 시스템을 구축하겠다"고 강조했다. 여기에 수출시장 확대를 통해 경쟁력을 키워나가겠다는 것이 콜마의 주요 전략이다. 조대표는 "올해 한국콜마 글로벌화 원년으로 삼아 중국 화장품 및 의약품시장 에 진출할 계획"이라며 "우선 올 하반기에 화장품공장을 착공하고 이어서 의약품분야에도 자체공장을 통해 수출을 일궈내겠다"고 설명했다. 조대표는 "국내에서 수탁을 통해 매출 확대에 주력하는 한편, 제제개발 등 기술력을 극대화해 향후 외국계 메이저 제약회사들의 아시아 생산기지로서의 역할을 하는 것이 목표"라고 강조했다. 한림제약, 7년 연구개발 ‘로디엔’ 50억 품목 육성 R&D-수출 주력…특화 품목 수출실적만 430만 불 이명신 상무(영업본부장) 한림제약은 연구개발과 해외시장 진출을 통해 경쟁력 확보에 나서고 있다. 이 같은 연구개발 성과에 힘입어 지난해 730억의 매출 규모를 달성했으며 올해는 매출 1000억 돌파를 목표로 정진하고 있는 것. 한림제약 이명신 상무는 “중견제약사의 경쟁력은 연구개발이라는 점에서, 매해 중앙 연구소를 통한 신약 개발 및 출시에 힘쓰고 있다”며 “특히 2006년부터 고혈압 치료제 시장 진입을 시도, 1차로 2006년 3월 개량 신약 나이디핀 정(Amlodipine nicotinate)을 선보였고, 2006년 11월 경 국내 순수 기술로 개발된 신세대 고혈압 치료제 로디엔정을 출시하게 됐다”고 설명했다. 한림제약 로디엔정은 7년여의 연구개발을 통해 암로디핀(노바스크의 주성분)의 두 이성질체 중 혈압을 낮추는 작용을 하는 s-암로디핀만을 분리해 내는 기술을 확보하는데 성공했다. S-암로디핀만을 약으로 투여할 경우 기존 암로디핀의 절반 용량으로도 동등한 약효를 낼 수 있을 뿐만 아니라 말초부종 등의 부작용 감소를 기대할 수 있었기 때문. 이상무는 “로디엔 정은 기존 암로디핀과 달리 특허를 받은 광학분리기술을 통해 약효가 있는 S-암로디핀만 분리해 개발한 제품으로, 국내 최초 독자 기술로 개발한 카이랄스위칭 기술이 적용된 제품”이라며 “국내시장은 물론 유럽과 아시아 등 해외 시장으로도 진출하고 있으며. 이를 위해 자체 원료합성공장도 운영하고 있다”고 강조했다. 이상무는 “국내 중견제약사가 자체기술로 임상데이터를 확보해 외자사보다 진보된 의약품을 내놓는 것은 괄목할 만한 성과”라며 “한림제약은 로디엔정을 시작으로 고혈압 치료제 뿐만 아니라 치료제 전문기업으로 포지셔닝 할 계획”이라며 포부를 밝혔다. 로디엔정은 제품력에도 불구하고 지난해 매출은 25억 원대로 나타나 기대만큼의 실적을 거두지 못했으나, 올해부터는 전통적인 강세를 보이고 있는 종합병원은 물론, 클리닉 시장을 집중 공략해 매출 50억 달성이 가능할 것으로 전망하고 있다. 특히 해외 시장 진출에 강점을 보이고 있는 한림제약은 수출 부분에서도 2003년 100만불 탑 수상을 시작으로, 지난해 430만불 달성이라는 성과를 이루었다. 올해에도 수출 600만불 달성을 목표로 하고 있다. 이상무는 "아시아에 이어 시리아와 점안액 5종에 대한 수출계약을 체결하는 등 중동국가에 대한 시장개척을 본격화할 생각"이라며 “이에 앞서 예멘의 BM파마사와 살론주사 등 공급계약을 체결했고 세프트리악손 등 항생제를 이라크에서 판매해오고 있다”고 밝혔다. 또한 메론점안액, 다클점안액제, 스토판 캅셀 등에 대한 베트남 수출계약 및 수출을 시작으로, 필리핀에 오클 점안액 등을 수출하고 있으며, Singapore Pharmaforte사와 헤파린주사, 트로핀주사, 파키스탄에 카소딜주사 등 수출 계약을 체결하기도 했다. 한림은 연구개발과 수출이라는 ‘선택과 집중’ 전략을 품목개발에도 그대로 적용하고 있다. 로디엔정을 필두로 한 순환기계 영역과 파노린 등 내분비 분야, 솔코린 등 안과제품 등을 중심으로 한 특화 프로그램을 가동하고 있기 때문. 이상무는 “제 2의 로디엔 탄생을 위해 연구개발 투자에 주력할 계획”이라며 “카이랄제제나 서방화 제제 기술 등 연구개발 역량을 키워나간다면 국내시장에서의 안정적 정착은 물론 해외시장 개척도 충분이 가능할 것으로 기대한다”고 말했다. 한서제약, 자체 R&D통해 100억대 고덱스 탄생 cGMP공장 컨소시엄 주도로 돌파구 마련 강윤현전무(영업본부장) 매출 200억원대 한서제약이 급변하는 제약환경속에서도 장미빛 전망을 내놓고 있는 이유는 독자적인 대형품목 육성과, 수출, 현재의 위기를 기회로 만들려는 경영다각화 전략에 기인하고 있다. 간질환 치료제 고덱스캡슐 성공으로 이미 경쟁력 확보에 나선 한서제약은 최근에는 중소제약사 컨소시엄을 추진하며 제약사별 cGMP투자 대안으로 제시되고 있어 주목받고 있다. 우선 지난 2002년 기존 헤파디프에 DDB제제를 복합해 5년 연구개발 끝에 탄생시킨 고덱스캡슐은 2003년 41억원의 매출을 달성하더니, 2004년 56억원, 2005년 69억원, 2006년 80억원대로 껑충뛰더니 드디어 지난해 매출 105억원이라는 놀라운 성과를 일궈냈다. 강윤현전무는 "고덱스가 출시 5년만에 100억을 달성한 것은 5년여 연구개발을 통해 입증된 제품력 덕분"이라며 "올해는 50% 성장한 150억을 목표로 하고 있다"고 말했다. 즉, 한서제약 전체매출의 50%를 고덱스 한 품목을 통해 이뤄내겠다는 것. 강전무는 "대형품목 육성만이 도산위기에 몰려있는 중소제약사들에게 희망이 될것"이라며 "매출 200억원대 기업이 100억대 블록버스터 품목을 보유하고 있다는 사실 자체가 놀라운 사실"이라고 말했다. 한서의 또 다른 무기는 수출. 한서제약은 중국, 파키스탄, 필리핀, 베트남 등 아시아 주요국가를 대상으로 종횡무진 해외시장을 개척하며 관심을 모으고 있있다. 이중 세계최대 의약품 시장인 중국 진출을 통해 경쟁력을 확보하고 있다. 강전무는 "지난 5월 런던증시 상장기업인 차이나메디컬시스템 홀딩스와 중국내 고덱스 독점판매계약을 체결함으로써 연간 약 1000만불 수출은 물론 타 제품의 중국시장 상륙도 본격화될 것"이라고 말했다. 영업력 극대를 위한 인센티브 정책도 타 중소제약사들이 벤치마킹하기에 충분하다. 강전무는 "개인-지점별 매출대비 기여이익 산출과 그에따른 인센티브 지급을 주 내용으로 하는 세부안을 자체적으로 확정해 올 하반기부터 실시할 것"이라며 "영업실적이 높은 직원들은 자기 연봉의 2~3배를 가져갈수 있을 것"이라고 말했다. 특히 최근에는 직원들 사기진작을 위해 67만1000주를 임원과 내근 부서장, 지점장들에게 스톡옵션으로 제공하는 등 공격적인 정책을 통해 회사매출 확대에 적극 나서고 있다. 여기에 cGMP공장설립 컨소시엄 제안을 통해 중소제약사들에게 미래의 이정표를 제시하며 주목받고 있다. 컴소시엄에 참여하는 제약사들은 단독투자의 최대 장애물인 막대한 자금조달 대신 적정 규모의 지분투자로 원하는 생산시설을 확보할수 있으며, 대량생산 체제 구축을 통한 원가절감 효과도 공유할수 있게 될 것이라는 것이 한서제약의 설명이다. 강전무는 "현재까지 300억대 미만 중소제약사 위주로 약 15곳 정도가 관심을 갖고 문의를 하고 있다"며 "8월까지 제약사간 협의과정을 거쳐 , 가을부터 품목 및 공장규모, 투자분배, 향후 운영방침 등을 확정해 투자컨설팅 이후 출자를 진행할 계획"이라고 말했다. 휴온스, 약가인하 역풍 비켜가는 웰빙비급여 강자 인공눈물 新 블루오션 개척 윤성태사장 휴온스(대표이사 윤성태)는 3년만에 매출외형은 3배로, 순이익은 10배로 성장했다. 2003년 220억원에 그쳤던 연간매출은 2007년 640억원으로 상승했고 순이익은 11억원에서 105억원으로 치솟았다. 2006년 말 코스닥 시장에 상장하며 공개기업으로 변신한 휴온스는 1965년 설립된 광명약품(제약)이 휴온스의 전신이라는 사실은 급성장의 이면에 늘 가려져 있다. 광명약품은 창업 당시부터 국소마취제라는 특화분야를 개척해 기업. 윤성태 현 사장이 유리앰플에 담긴 '리도카인'을 주력으로 팔았던 것을 플라스틱 주사제로 전환시키면서 지금의 휴온스로 발돋움 하게된다. 무겁고 자주 깨지는 유리앰플의 단점을 단숨에 커버한 플라스틱 주사제 개발을 98년 완료해 2000년 시장에 선보이면서 연간 50만앰플에 그쳤던 주사제 판매량이 250만앰플까지 급등한 것. 또한 괴혈병 치료약으로 쓰인 비타민C 주사제인 '메리트씨' 개발로 본격적인 성장을 구가함은 물론 이에 그치지 않고 비만이나 태반의약품 개발에 착수함으로써 '웰빙의약품 전문기업'이란 애칭이 붙여졌다. 휴온스는 이 같은 비만치료제, 비타민 의약품, 태반 주사제 등 웰빙의약품으로 작년 총 매출액의 44%를 올렸다. 비보험 매출이 큰 휴온스는 정부의 약제비절감정책 역풍에서 비켜날 수 있는 장점으로 해석될 수 있다. 여기에 더해 휴온스는 무방부제 용기 생산기술을 무기로 내세워 약 500억원 규모 인공눈물 시장인 新 블루오션을 개척하고 나섰다. 한국알콘의 히알우론산 인공눈물 ‘카이닉스’의 국내생산을 책임지며 다국적제약사와 국내 중소기업간의 전략적 윈윈 성공사례에 도전하고 있는 것. 휴온스 윤성태 사장은 "젊고 역동적인 인재를 통해 비급여시장의 강자를 유지함은 물론 이와 더불어 현재 건설중에 있는 신공장을 통한 제품 경쟁력 확보로 올해 수출 1000만불 달성할 것"이라고 강조했다.

제약업계는 cGMP와 밸리데이션 의무화, 포지티브 리스트제도 영향으로 사상 최대 위기에 봉착해 있다. 특히 거대 자본과 기술력을 앞세운 다국적 제약사와 함께 또 다른 상대인 200여개의 국내 제약사와 경쟁해야 하는 중소제약사의 부담감은 상상을 초월한다. 전문가들은 의약품 선별등재에 따른 수익성 악화와 수익감소에 따른 연구개발(R&D)의 연쇄적 감퇴, cGMP의무화에 따른 시설투자 악순환으로 중소제약사들이 줄줄이 도산위기를 맞고 있다고 진단하고 있다. 실제로 이같은 제약환경으로 인해 중소제약사 상당수가 공장을 매물로 내놓거나, 인수합병을 신중히 검토하고 있는 것으로 전해지면서 제약업계 재편이 예견되고 있는 상황이다. 전문가들은 이러한 제약환경은 연 매출 100억이 넘는 제품을 최소 1개 이상 갖고 있고 R&D 기술력까지 겸비한 상위제약사들에게는 더욱 유리한 상황으로 갈수 있으나, 연구개발 능력이 없는 제네릭 위주의 중소제약사들은 경영악화가 심화될 것이라고 입을 모은다. 심지어 일부에서는 국내 제약산업 기반의 붕괴에서 더 나아가 ‘제약주권’마저 잃을 수 있다는 목소리까지 나오고 있다. 결국 제약산업이 신약개발 능력을 갖추고 우수 의약품 생산시설을 보유한 대형제약사 중심으로 재편될 것으로 보이면서, 중소 제약사들은 사업부문 조정, 생산시설 확충, 첨단연구소 설립 등 경쟁력 확보를 위해 온힘을 집중하고 있다. "약가정책보다 GMP 선진화가 더 목죈다" “cGMP 제조공정 밸리데이션시스템을 정부의 로드맵 스케쥴에 따라 오는 2010년까지 완료한다면 중소제약사는 몰락할 수 밖에 없습니다” 중소제약사들이 참여하고 있는 약품공업협동조합(이하 약공조합)이 지난해 11월6일 발표한 호소문의 일부내용이다. 약공조합은 현행 KGMP가 정착되기까지 15년 가량이 걸린 만큼, 새 GMP도 시장경제의 순리에 맞춰 연기해야 한다고 목소리를 높였다. 새 GMP제도가 중소제약사에게 가하는 압박수위를 실감할 수 있는 대목이다. 실제로 정부가 국내 제약사 60여 곳을 대상으로 실시한 한 설문조사에서 상위제약사는 ‘약제비 적정화 방안’을 최대 애로사항으로 꼽은 데 반해, 중소제약사는 ‘GMP기준 선진화 추진’을 1순위로 선정한 것으로 알려졌다. GMP 선진화를 위해서는 건물투자비, 설비투자비, 토지구입, 유지보수, 컨설팅, 인력확충 등으로 수십억에서 많게는 1000억원 이상의 자금이 필요하다. 결국 자금사정이 좋지 않은 중소제약사의 목에 칼을 들이대는 것과 다를 바 없다고 업계 관계자들은 푸념했다. 같은 설문에서 매출규모 500억대 이하 중소제약사들은 GMP 선진화를 위해 평균 100억원의 비용이 필요하다고 답했다. 중소제약, 보유품목 최소 15% 이상 감축 이와 연동해 현재 보유 중인 평균 100여개 품목을 최소 15% 가량 감축할 계획이라는 응답도 내놨다. GMP 선진화 비용 100억원은 향후 2010년을 목표로 연간 매출액의 6~7% 가량을 투입하라는 말과 같다. 이는 중소제약사들의 평균 영업이익률이 7% 수준인 점을 감안하면, 최소 3년간 해당 업체들에게 적자를 감수하라는 얘기로 귀결된다. 가뜩이나 새 약가제도와 소포장 의무화 뿐 아니라 강화되고 있는 윤리경영, 유통투명화 요구에 영업기반 전반이 위협받고 있는 상황에서 중소제약의 살림살이는 갈수록 악화일로로 접어들 수 밖에 없는 상황이다. 하지만 식약청은 최근 규제개선 방안에서 밸리데이션 보고의무화와 세파계항생제 시설이전 시 비교용출로 생동시험 대체 등 일부 완화대책을 내놨지만, GMP 선진화 정책 시행은 로드맵대로 시행한다는 종전방침을 재확인했다. 중소제약사들이 정부의 ‘선물’에 의존할 것이 아니라 스스로 생존전략을 찾아야 하는 이유도 여기에 있다. 무엇보다 정부의 GMP 선진화 전략은 국내 제약기업의 경쟁력 강화와 선진국과의 시설상호인증(RNA)를 위한 기반을 마련하는 것과 함께 경쟁력 없는 중소제약사를 구조조정하려는 의도가 저변에 깔려있다는 점에 주목해야 한다. 중소제약 70%이상, "시설투자 포기" 가닥 결국 이러한 이유 등으로 제약업계는 현재 200여곳의 제약사 중 150여 곳 내외는 시설투자를 포기할 가능성이 있다고 말하고 있다. 이는 중소제약사 대부분이 열악한 환경 속에서 엄청난 규모의 투자를 강행하는 것이 사실상 무리이기 때문. 또한 150~200억정도의 시설투자를 통해 cGMP수준의 공장을 준공한다 하더라도 적자경영이 계속될 것이 확실시되고 있기 때문에 이러지도 저러지도 못하고 있는 상황이다. 따라서 품목별 GMP에 대한 부담을 주기보다는 중소제약사들에게 연구개발 등에 집중할 수 있도록 제도적 지원방향을 검토하는 것이 제약업계의 궁극적인 발전을 이끌어 낼 수 있다고 업계는 지적한다. 현실인식 부재 중소제약 오너, 마인드 변해야 상황이 이럼에도 불구하고 아직도 중소제약 CEO들의 상황인식은 절실하지 않다는 점이다. 정부 측 한 관계자는 “회사의 중장기 계획을 수립하고 핸들링하는 전략기획 담당부서조차 없는 게 상당수 중소제약사들의 현실”이라면서, “당장 눈앞에 보이는 이익과 손실에만 치중할 뿐 미래전략이 없다”고 꼬집었다. 변화되는 환경에 대응하기보다는 시류를 제대로 읽지 못하고 안일한 태도를 견지하고 있는 CEO들이 여전히 많다는 주장이다. 제약계 한 인사도 “비전과 미션이 없는 기업은 덩치가 아무리 크더라도 미래를 보장하기 어렵다”면서 “중소제약사 CEO들이 이 점을 빨리 깨우치지 못한다면 자멸은 불기피 할 것”이라고 내다봤다. 중소제약, R&D-틈새시장 공략만이 살길 이런 가운데 시설공동 투자전략을 모색중인 한서제약이나 제조수탁 전문 기업으로 특화경영을 하고 있는 한국콜마 등 일부 제약사들의 발빠른 움직임은 중소제약사들의 생존전략 수립에 중요한 시사점을 제공한다. 또 특정 약효군 영역에서 특화된 영업으로 기반을 다져온 중견 제약사들도 중요한 이정표를 제시해 줄 수 있다. 매출 250억원대 규모인 한서제약은 자체 기술로 품목개발에 성공한 간질환치료제인 '고덱스'가 지난해를 기점으로 매출 100억원대를 넘어서며 주목받고 있는 가운데, 중소제약 연합 컨소시엄을 추진하며 돌파구 마련에 나섰다. 이미 의약품 종합 수탁기업으로 기반을 마련한 한국콜마도 특별한 경쟁상대가 없다는 점에서 탄탄대로가 예상되고 있다. 여기에 개량신약 개발과 수출확대를 통해 입지를 다지고 있는 한림제약이나, 비만 등 특정분야 전문기업으로 자리매김하며 한창 주가를 올리고 있는 휴온스 등도 앞으로 주목해야할 기업으로 평가받는다. 또한 꾸준한 연구개발로 푸로스판-레보텐션 등 거대품목을 만들어낸 안국약품, 안과분야에서 경쟁력이 있는 삼일제약, 정신 신경계 분야에서 우위를 다지고 있는 환인제약과 명인제약 등이 중소제약사 생존해법을 제시하고 있는 것으로 분석된다. 따라서 중소제약사들은 앞으로 연구개발 확대와 약효군별 타깃 영업, 적절한 틈새시장 공략 등을 통해 경쟁력을 확보해야 할것으로 보이며, 이러한 확실한 무기가 없는 중소제약사들은 과감한 M&A등을 통해 시너지효과를 노려야 할것으로 전망된다.

지하철 7호선 마들역 부근 길목에 자리잡은 평강상록수약국은 오전오후 할 것 없이 고객들로 분주하다. 인근에 의원이 많이 자리하고 유동인구가 많은 탓도 있겠거니와, 볕이 밝아 지루하지 않은 약국 풍경에 한번 들러보고픈 호기심도 있을 법하지만 무엇보다 신뢰감 가는 약국장이 고객들로 하여금 발길을 돌리게 하는 탓이 크다. 한번 방문한 고객은 절대 놓치지 않는다는 평강상록수약국 조영인 약사의 경영비법을 들어보자. 가장 기본은 고객 니즈 충족… 단골 만들기는 ‘신뢰’ 평강상록수약국은 처방과 일반약 판매의 비율이 6:4로 안정적인 편에 속한다. 이렇다 할 종병이 있는 것은 아니지만 대규모 아파트 단지로 의원이 많은 마들역은 그만큼 약국 수도 빼곡한 탓에 경쟁도 심하다. 단골 확보는 치열한 경쟁을 대변하지만 그렇다고 출혈 경쟁은 없다. 유동인구 대부분이 거주민이기 때문에 자칫 잘못하다가는 입소문에 인심을 잃을 수도 있기 때문에 이웃 약국 간 협력도 관건일 터다. “저희 약국 주변만 해도 약국이 10개가 밀집해 있습니다. 때문에 무엇보다 중요한 것은 의약품 구비지요. 다행히 이웃 약국끼리 협력해 비상 시 소진된 약을 빠르게 수급하는 등 체계가 잘 갖춰져 있어 도움이 됩니다.” 조영인 약사는 특히 처음 방문한 고객에게 약이 떨어져 지급하지 못하는 상황이 발생할 경우, 다시는 재발하지 않도록 철저한 신뢰를 쌓는다. “무심코 방문한 환자가 그 약국에 약이 떨어졌다면, 한번은 봐줄 수 있겠지요. 하지만 그것이 재차 반복되면 단골이 될 확률은 그만큼 줄어듭니다. 치열한 경쟁 속에서 고객의 니즈를 충족시킬 수 없다면 살아남을 수 없지요.” 때문에 조 약사는 2000품목이 넘는 처방약을 빼곡히 준비해 두고 고객들이 언제 어떤 처방전을 들고 오더라도 바로 조제해줄 수 있는 태세를 갖추고 있다. 그렇다고 조 약사가 재고약을 털어버릴 만큼의 여유가 있는 것은 아니다. 그다지 크지 않은 약국에서 그 많은 의약품을 어떻게 관리하는 지가 궁금했다. 조제약만 2000여가지…매일 저녁마다 재고·주문량 체킹 고객의 니즈를 충족시키기 위해서는 최대한 많은 약을 구비해둬야 한다. 때문에 좁은 공간에 어떤 약이 어디에 비치돼 있는지 헷갈릴 법도 하다. 하지만 조 약사는 이를 철저한 재고약 관리로 커버하고 있다. 실제로 도매업체는 낱알 반품을 꺼리고, 감에 의존해 대충하다보면 ‘틀림없이 남는 데 통장을 보면 적자’인 경우가 허다하기 때문이라고. “악성재고뿐만 아니라 남는 약이 많아요. 스스로 손실을 부담하기에는 버거운 양이죠. 때문에 매일 저녁마다 남은 약과 주문할 약을 체킹 해 ‘구멍’ 나는 일이 발생하지 않도록 하고 있습니다.” 조 약사가 이 같이 재고관리에 열성인 이유는 수많은 제품의 홍수 속에서 약국 간 치열한 경쟁까지 해야 하는 상황에서 철저한 재고관리가 뒷받침 되지 않으면 결코 살아남을 수 없는 지역 특성 때문이다. PM2000을 적극 활용하고 있다는 조 약사는 사용량을 볼 수 있는 기능을 이용해 사전에 재고량을 예측하고 재고·사입량을 꼼꼼히 입력해 정기적으로 점검한다고. “약국 프로그램이나 바코드를 일일이 교과서처럼 활용하는 것은 약국 상황에 있어서 사실상 불가능합니다. 하지만 번거롭더라도 이를 최대한 활용한다면 분명 마이너스를 줄일 수 있고, 그것이 소득으로 연결됩니다.” 약사라면 조제·상담·복약지도·재고관리까지 4박자 모두 갖춰야 의원이 문 닫는 저녁은 퇴근길, 주민들이 일반약 상담을 위해 방문하는 시간이다. 때문에 조 약사는 이들에게 꼼꼼한 상담으로 신뢰를 두텁게 쌓아가고 있다. 조제, 상담 둘 중 하나만 집중하는 것도 버거울 법한데 조 약사는 이를 “약사라면 당연히 해야할 일”이라고 강조한다. “흔히 근무약사들 가운데 ‘조제만 잘하면 된다’는 생각을 갖는 경우가 있습니다. 심지어는 복약상담조차 힘겨워하는 경우도 봤죠. 하지만 약사라면 조제·상담·복약지도에 재고관리까지 실력을 갖춰야 한다고 생각해요.” 이 같이 4박자를 두루 갖춰야 약사의 직능이 완성된다는 신념을 갖고 있는 조 약사는 그래서인지 약국 생활을 하루하루 즐겁게 해나가고 있다. -독자제보- 데일리팜 특별기획 '나는 이렇게 약국을 경영한다'는 독자 여러분들과 함께 만들어가는 코너입니다. 주변에 소개하고 싶거나, 추천하고 싶은 약국이 있으면 제보해 주십시오. *데일리팜 편집부(02-3473-0833 / jj0831@dreamdrug.com)