[데일리팜=이석준 기자] 류기성 경동제약 대표이사 부회장(39)의 소신은 뚜렷했다. 회사의 미래는 결국 '사람'이라는 지론이다. 지론은 실천으로 이어졌다. 치부를 드러내 단점을 고치기 위해 노력했고 이는 조직 개편, R&D 체질개선, 사업다각화 등으로 연결됐다. 실천을 위해 류 부회장은 회계 등 일부만 빼고 대다수 부서를 몸소 경험했다. 부서별 맞춤형 처방(인력 배치 등)을 내리기 위해서다. 지금도 류 부회장은 주 3회 화성 공장, 2회 서울 본사를 오가며 경동제약만의 색깔 내기에 도전하고 있다. 30대 젊은 CEO지만 목표는 현실적이다. 거창한 목표보다는 내실을 중시했다. 2025년 목표도 매출 5000억원 도달이 아닌 5000억원 기반 마련이다. 5000억원 기반을 위한 전제 조건은 또 다시 '사람'으로 귀결됐다. 회사는 전직원이 함께 키워야 탄탄하게 오래갈 수 있다고 판단했다. 인적 재산은 곳곳에서 발생하는 크랙(허수)을 막고 회사 발전 동력이 된다고 봤다. "경동제약은 변화중입니다. 기존에는 회사를 끌고가던 에이스가 30% 수준이었다면 이제는 35%, 40%가 되는 장면이 눈에 보이고 있습니다. 경동제약은 전직원이 함께 가는 회사입니다." 데일리팜은 최근 경동제약 화성공장에서 류기성 부회장을 만나 '회사의 현재와 미래'에 대해 들어봤다. 올해 45살이 된 경동제약은 100주년을 준비하고 있다. 다음은 일문일답 1982년생 젊은 CEO다. 다만 경동제약 경험은 15년 정도로 풍부하다. 2006년 경동제약 기획조정실장으로 입사하고 2007년 미국지사 류일인터내셔널 대표를 맡았다. 2011년 경동제약 대표이사 부사장으로 선임되기까지 경동제약 본사 제품개발 및 영업 분야 등 업무 전반을 경험했다. 2013년부터 케이디파마의 대표도 겸하고 있다. 2019년에는 최대주주로 등극했다. 올해는 생산본부와 R&D센터도 맡고 있다. 15년간 다양한 부서 경험으로 경동제약을 누구보다 잘 안다고 생각된다. 미래를 위해서는 현재의 진단이 필요하다. 부문별 회사의 장단점에 대한 평가를 한다면 영업이익률은 업계 평균을 2배 가량 상회하고 있지만 외형 부문은 다소 정체됐다. 정도 영업 등이 반영된 결과다. 오래 가려면 천천히 가야한다는 생각을 했다. 당장 드라이브를 걸어 3000억원을 넘길 수 있지만 그렇게 하면 크랙이 발생해 버티지 못한다고 판단한다. 우량 거래처 몇 곳보다는 신규 거래처를 늘려 기반을 넓히는 방법을 추구하고 있다. 수출과 R&D 부문은 약하다는 평가를 받는다 점차 개선되고 있다. 2006년 입사 당시 경동제약 수출액은 300만불이 채 되지 않았으나 수출입 팀을 담당하면서 일본 등 수출 시장 다변화에 도전했다. 그 결과 무역협회로부터 2008년 '삼백만불 수출의 탑', 2011년 '오백만불 수출의 탑'을 수상했다. 2013년과 2014년에는 각각 '천만불 수출의 탑', '이천만불 수출의 탑'을 수상하며 단기간 성과를 냈다. 특히 의약품 선진국으로 꼽히는 일본으로 수출 시장을 확대한 것은 국내 제약사들이 더 큰 시장으로 나갈 수 있다는 것을 보여준 일례다. R&D도 마찬가지다. 경동제약이 현재 국내외에 등록된 특허는 총 31건이며 출원 진행 중인 특허는 2건[토파시티닙(신규 염)-국내, 셀레콕시브(조성물)-일본]이다. 혁신적인 연구 개발을 통해 다양한 지식 재산권을 확보하기 위해 힘쓰고 있다. R&D 부문은 개량신약에 힘쓰고 있다고 들었다. 가시화된 성과가 있다면 차별화된 개량신약을 준비중이다. 신규 조합 복합제, 신규염, 신규공결정 방식으로 개량신약 개발을 하고 있고 조만간 출시도 가능할 전망이다. KD4001(당뇨, 신규염), KD4003(당뇨, 신규공결정), KD1904(B형간염, 신규염), KDF1905(비뇨기계, 신규 조합 복합제), KD1903(고혈압, 신규염), KDF1901(고혈압, 신규 조합 복합제) 등이 2022년부터 2024년까지 차례로 발매될 것으로 보인다. 기업을 볼때 실적 얘기를 안할 수 없다. 경동제약의 중단기적 실적 목표 등을 수치로 얘기해준다면 중단기적인 중점 추진과제는 'PACE 2025' 구축이다. 'PACE 2025'는 계획하고(Plan), 행동하며(Action), 도전하고(Challenge) 스스로 확장하는(Expansion) 경동인으로 혼자 가는 것이 아닌 페이스(PACE)를 맞춰간다는 의미다. 경동제약은 'PACE 2025'구축으로 조직 및 시스템 등을 정비하며 향후 매출 5000억원을 달성할 수 있는 기업이 되도록 기반을 다지고 있다. 지난해초 팀장 중심의 조직 개편을 단행했다. 연봉제와 다면평가제를 도입했다 올초 팀장 임명을 위주로 한 조직개편을 마쳤고 연봉제와 다면평가제를 본격 도입했다. 지난해부터 조직을 소규모 팀 단위로 나누고 실무진 팀장 중심의 의사결정 체계를 만들기 위해 노력했다. 중앙으로 쏠린 의사결정 구조에서 벗어나 최대한 권한과 책임을 분산시키기 위해서다. 팀장의 권한과 책임을 동시에 높이기로 한 것이다. 팀장 권한을 키운 만큼 평가도 강하게 해야 한다는 판단에 따라 분권화 조직 전환함과 동시에 팀장 승강제를 도입하게 됐다. 팀장 승강제 도입으로 팀장은 그에 맞는 책임을 갖게 되며 그에 따라 임기 만료 후 강등 여부를 판단할 수 있는 체제가 만들어졌다. 일하고 싶은 회사를 만드는 것이 목표며 연봉제는 그런 사람들에게 최적의 조건이라고 생각한다. 변화가 나타나기 시작했는가 그렇다. 회사를 끌고 가던 에이스 그룹이 30%였다면 이제는 35~40%가 되는 장면이 확실히 보인다. 같이 달려들면서 성장하는 모습을 보니 경동제약의 100년을 준비할 수 있겠다는 생각이 든다. 일부 팀장의 경우 2단계 강등까지 내려갔는데 현재 다시 팀장 후보군으로 올라섰다. 노력하는 자에게 기회를 주고 대우를 해줘야한다. 저의 경영학 지론은 사람답게 대해주고 성장시켜줘야한다는 것이다. 향후 물리적인 변화 체계를 갖춘 후 전국을 돌아다니며 실무자를 만나는 데에 가장 많은 시간을 할애할 예정이다. 새로 도입된 조직 체계가 잘 자리 잡고 있는지 살피고 직원들에게 회사의 비전을 공유하기 위해서다. 경동제약은 유동성이 풍부하다. 시설이나 바이오기업 타 법인 투자 등에 계획이 있는지. 있다면 추가 자금 조달 여부는 CPA 출신 인재를 영입해 재무 기획팀을 신설하고 다양한 부분에 투자를 검토하고 있다. 경동제약은 현재도 직간접적으로 바이오 기업에 투자하고 있다. 바이오 기업은 물론 디지털 헬스케어 플랫폼에 대한 관심도 많다. 지속적으로 역량 있는 기업들을 만나보고 전략적 협업의 기반을 마련하고자 한다. 현재는 유망 스타트업 또는 벤처기업 투자 시 유보금을 활용하고 있으나 기술 확보를 위해 필요하다면 외부로부터 추가적인 자금 조달은 언제든지 가능하다. 현재는 현금 유동성이 풍부해 여러 곳에서 유치를 제안받기도 한다. 마시는 고혈압약 같은 플랫폼 기술을 가진 바이오벤처 등에 관심이 있다. 그날엔은 경동제약의 몇 안 되는 OTC다. 매출에 비해 투자도 많이 집행되는 모습이다. 경동제약에서 그날엔은 어떤 의미인가 그날엔은 진료과 위주의 제약사던 경동제약을 소비자에게 친숙한 기업으로 인식시켜 준 첫 번째 제품이다. 시장 영역을 넓히는 데도 긍정적인 역할을 했다. 실제 2009년 일반의약품 그날엔정 출시를 시작으로 ETC 일부 진료과목에 편중돼 있던 거래 영역을 소아과, 이비인후과 등 마이너파트 및 약국으로 확대하게 됐다. OTC 라인업도 늘었다. 감기약 그날엔콜드플러스, 파스 그날엔 플라스타 등 현재 그날엔 시리즈 15종에 아스피린 등 일반의약품 10종 총 25종의 일반의약품이 판매되고 있다. 그날엔만으로 전달하고 싶은 메시지가 있다면 그날엔 메시지는 명확하다. 약 홍보 보다는 아프지 말자라는 것이다. 광고나 SNS 이벤트를 보면 그날엔은 약 광고보다는 질환을 치유할 수 있는 방법을 공유하고 있다. 이를 통해 경동제약의 추구하는 사업의 이면이 어필되고 있다고 생각한다. 경동제약은 그날엔 광고를 통해 회사의 생각을 소비자에게 알리는 데 가치를 두고 있다. 그날엔과 그날엔 모델 아이유, 그리고 경동제약이 전하는 메시지는 좋은 사람이 함께 만들어간다는 것이다.