"미라펙스 등 3대품목 주력, 20% 성장"

• <4>한국베링거인겔하임/어경선 이사

"3대 핵심품목 성장에 집중하겠다"

한국베링거인겔하임 어경선 영업이사는 올해 영업전략 포인트에 대해 미카르디스, 미라펙스, 스피리바 등 핵심품목의 실적 성장을 꼽았다.

회사 전체 매출이 매년 두자리수 성장을 이어가고 있을 뿐만 아니라 지난해는 전문의약품 실적 급상승으로 매출 1,000억원 고지를 돌파해 고무된 상황. 올해는 매출 20% 성장이라는 높은 실적 목표치도 정했다.

그러나 지난 2005년 스피리바 출시이후 이렇다할 신제품 출시가 없었던 점을 감안하면 올해 목표로 삼은 두자리수 성장률은 적지 않은 부담으로 다가올 수 있는 수치다.

이에 대해 베링거인겔하임 어경선 영업담당 이사는 "3대 핵심품목의 성장 가능성이 높기 때문에 키닥터(Key Doctor)에 대한 집중적인 공략이 효과를 발휘할 것"이라며 "20% 성장은 불가능한 것이 아니다"라고 말했다.

어 이사는 지금까지 다소 산발적이었던 제품 영업을 올해는 주력품목에 집중해 성장을 견인한다는 각오다. 또 사원 개개인의 디테일 능력을 극대화해 향후 제약업계 상위기업으로 도약하기 위한 발판을 만들 계획이다.

그는 "올해를 기점으로 향후 2~3년내 상위권 도약이 가능할 것"이라며 "영업조직의 양적인 증가보다 질적인 성장을 위해 노력하겠다"고 강조했다.

다음은 어 이사와의 일문일답.

◆2006년 영업활동과 성과에 대해 평가한다면.

1차적으로 한국진출 30년만에 1,000억원을 돌파했다는 점이 가장 큰 성과다. 전문의약품 분야만 따로 떼어 놓아도 700억원 수준에 올랐다. 모빅에 대한 제네릭의 시장 침투가 있었지만 적극적인 방어전략을 통해 기대 이상의 성장세를 유지시켰다.

또 미라펙스가 전년에 비해 100% 성장했고 미카르디스와 스피리바도 두자리수 성장세를 유지했다. 특히 미라펙스는 파킨슨병에 대한 관심 못지 않게 RLS에 대한 적응증이 확대될 가능성이 있기 때문에 성장 동력이 큰 편이어서 올해도 기대를 걸고 있다.

성장동력이 높은 제품에 기대 컸던 만큼 성과도 높아진 것이라고 생각한다. 신뢰를 바탕으로 영업사원 개개인의 능력을 믿기 때문에 올해도 고성장세를 유지할 수 있을 것으로 본다.

◆지난해에 비해 매출이 20% 이상 성장했다. 비결이 있는가.

퇴임한 옥우석 부사장이 개발한 영업전략 PPP(Physician Partnership Program)가 주효했다고 본다. PPP는 고객과 파트너 관계를 맺고 상호 이익을 교환하는 프로그램을 의미한다.

이는 상호간의 이익에 집중하기 때문에 직접적인 니드를 곧바로 파악할 수 있고 면담시간을 줄이는 베링거인겔하임만의 독특한 방식이다.

우리는 의사의 타입을 성향별로 분류하고 상황에 맞게 약을 처방하도록 영업사원을 교육한다. 이와 동시에 충분한 학술정보를 지속적으로 제공하는 영업방식을 정착시켰기 때문에 처방 실적이 높아진 것으로 보인다.

베링거 영업사원의 제품 및 의학정보 전달 능력은 다국적사 중에서도 중상위 수준에 도달했다는 사실이 분석 데이터에서도 확인됐다.

능력이 뛰어난 영업사원들이 출퇴근하지 않고 현장에서 바로 능력을 발휘하도록 시스템을 구축한 점도 능률을 높이는데 효과를 발휘한 것으로 생각한다.

◆2005년 스피리바 출시 이후 신제품이 뜸했다. 신제품 없이 2007년 실적목표인 20% 성장을 달성하기가 쉽지 않을 것으로 보이는데.

외부에서 보면 지난해와 올해까지 신제품이 없어 성장성이 정체될 수 있다고 볼 수도 있다. 하지만 기존 제품의 성장력이 높기 때문에 20% 성장 목표를 달성하는데 무리는 없다고 생각한다.

올해는 핵심 품목이 키워드다. 일단 미카르디스, 미라펙스, 스피리바 등 핵심 품목에 대한 병원 및 클리닉 영업사원의 디테일 능력을 높이는데 주력할 계획이다.

지금까지는 한명의 영업사원이 다양한 제품에 대한 디테일을 담당했다면 올해부터는 각각의 제품만 담당하는 스페셜리스트를 육성한다는 전략을 세웠다.

ARB 고혈압치료제 시장의 성장으로 미카르디스의 마켓쉐어가 큰 폭으로 늘 수 밖에 없고 스피리바도 COPD(만성폐쇄성폐질환) 시장의 성장으로 올해 40% 성장할 것으로 예상하고 있다.

◆올해 특화된 영업전략을 세부적으로 설명해달라.

이미 대다수 의료기관에 핵심제품의 랜딩은 마무리됐다. 중요한 것은 헤비유저, 즉 핵심고객 발굴이다.

주요 전략제품에 집중하고 핵심고객을 발굴하는 부분이 중요한 시기가 왔다. 지금까지는 영업사원의 콜이 다소 분산됐던 것이 사실이다.

이제는 핵심 키닥터에 대한 집중도를 높이고 영업사원들의 필드타임을 늘려 실적을 올리겠다. 재택근무를 활성화시켜 영업사원의 필드타임을 늘리는 전략을 지속적으로 전개하겠다.

또 임상자료를 매출과 연계시키는 방법도 지속적으로 발굴할 계획이다. 개인 미팅을 통해 제품홍보를 진행하고 되도록이면 학회행사보다 회사자체 프로그램 이벤트를 통해 정보를 제공할 계획이다.

사이언티픽(Scientific) 이벤트를 통해 의사들에게 메시지를 전달하고 처방과 연결시키는 메디컬 마케팅에 주력할 방침이다.

◆대형품목인 골다공증치료제 모빅이 경쟁심화로 어려움을 겪을 가능성이 있는데 방어전략이 있다면.

모빅은 제네릭이 많이 출시된 제품이다. 그럼에도 불구하고 오리지널이 갖고 있는 제품의 안전성과 특화된 효과가 고객들에게 부각되고 있다.

방어전략이라고 한다면 오리지널이 갖고 있는 효과를 차별화시키는 부분이다. 우리의 강점인 임상자료를 꾸준히 업데이트하고 영업사원을 통해 제품의 이점을 집중적으로 알리겠다.

모빅의 점유율을 방어하는 것이 올해 최고의 목표 중 하나라고 표현할 수도 있다. 오리지널 제품은 특허 만료후에 점유율이 급격하게 낮아지는 경우가 많지만 모빅은 지난해까지 실적을 일정부분 유지해 가능성이 높다.

◆베링거는 영업조직에 자율성을 강조한다는 점이 특징인 것 같다. 반대로 생각하면 영업조직이 다소 느슨하다는 지적도 있을 것 같은데.

베링거는 일부 로컬회사처럼 강압적인 조직문화를 강조하지 않는다. 군기를 잡고 권위를 강조하는 군사문화는 제약영업에 맞지 않다. 오히려 자율성을 보장하는 것이 굉장한 강점이다.

영업조직이 느슨하다는 것은 맞지 않다. 우리 영업사원은 일반 해피콜보다 디테일을 통해서 제품효능 전달 효율을 높인 것으로 분석됐다. 느슨하다면 실적이 낮아야 되는데 결과는 좋지 않은가.

올해 더 신경을 쓸 부분은 세일즈 매니저들이 영업사원과 1:1대화에 집중하는 방안이다. 1:1 코칭을 통해 영업사원들이 자유스러운 분위기에서 듣고 배울 수 있도록 배려하겠다.

올해는 자율성을 보장하는 방식이 타율에 의한 것보다 성과를 낼 수 있는 영업조직 구성을 중요한 목표로 삼겠다.

◆현재 베링거인겔하임은 중위권 회사로 분류되고 있다. 마지막으로 상위권 도약 가능성과 개인적인 희망을 전한다면.

베링거에 입사하면서 국내 제약업계에서 질적인 면에서 선두권에 있다는 자부심을 느낄 수 있었다. 한사람, 한사람의 매출 극대화가 가능한 장점이 매우 크다.

세일즈 볼륨 측면에서 상위권 도약은 2~3년 이내에 가능할 것이라고 본다. 추가로 신제품이 나오게 되면 성장동력이 크게 배가될 것이다.

영업사원 총 수가 90명 수준이지만 현재 보유하고 있는 제품군의 성장력과 영업사원의 능력이 어느 회사에도 뒤지지 않는다고 생각하고 있다.

한국베링거인겔하임 어경선 이사 약력

-1962 출생

-1980 송도고등학교

-1988 한양대 영어 영문학과

-2003 한양대 경영대학원 경영학 석사

-1988~1992 유한양행 영업 마케팅 사원

-1993~2000 아스트라제네카(AZ) 지점장

-2001~2003 AZ 호흡기 마케팅 매니저

-2004~2005 AZ GI/Respiratory NSM

-2006 한국베링거인겔하임 영업이사

어떻게 레벨업을 할지와 구체적으로 단기간에 세일즈 볼륨을 높이는 방안은 계속 고민중이다. 대대적인 인력확대 계획보다 영업조직의 질적 성장을 먼저 가져가는 방식을 꾸준히 고민하겠다.

베링거인겔하임이 좋은 회사다. 개인적으로 기업문화가 좋은 회사에 입사하게 돼 기쁘고 올해가 상위권 성장을 위해 개인적으로 기여하는 해로 만드는 것이 바램이다.

영업조직을 다국적사 상위권으로 올리고 이를 정착시키기 위해 최선의 노력을 다하겠다.