"의원 매출비중 35%-매출 3200억원 달성"

• <10>제일약품/유승철 상무(영업총괄본부장)

제일약품 유승철 상무.

"의원급 매출비중을 현재의 25%에서 35% 수준으로 끌어올려 단기매출 신장효과를 노리겠다."

제일약품 유승철 상무는 데일리팜과의 신년 인터뷰에서 이같은 영업계획을 밝혔다.

종합병원 매출이 회사의 근간을 이루지만 의원급 의료기관의 매출비중을 10% 정도 끌어올려 28% 성장목표(3,200억원)에 탄력을 주겠다는 것이 유 상무의 구상이다.

이와함께 영업력을 집중적으로 투입할 종합병원 36곳 리스트를 작성해 올 한해 해당 병원 매출순위 3위권 내에 모두 진입시키겠다는 의지도 밝혔다.

또 TS-1(매출목표 100억원), 습포제(100억원), 비유피-4(100억원), 리리카(160억원), 카듀엣(150억원) 등 품목의 신규 100억원 돌파를 통해 블록버스터 제품을 10품목(기존 6품목) 이상 보유하겠다는 계획도 유 상무는 설명했다.

특히 케펜텍 무르페 등 파스류 시장의 비급여 전환에 대비, 약국 영업인력의 현장성과 자율성을 강화하는 한편 의료보호 환자 매출분을 의료보험 매출로 전환하기 위한 노력을 기울일 것이라는 방침도 설명했다.

다음은 유 상무와의 일문일답.

◆지난해 영업성과를 설명해달라. 2006년은 변화라기 보다 변혁을 시도한 한 해 였다. 잠정매출은 2,500억원으로 11.5% 성장했고 품목별로는 란스톤이 75% 증가한 146억원을 달성한 것을 필두로 가스트렉스 22.7%, 옴니세프 13%, 항암제인 TS-1 29%, UFT 12% 각각 늘었다.

◆변혁을 했다고 했는데, 구체적인 의미는 무엇인가. 조직구조에 대한 변혁을 말한다. 30억원 이상 품목을 28개 보유하고 있는데 영업사원 한 사람이 이 품목을 모두 잘한다는 것은 애당초 불가능한 일이다. 따라서 품목군별로 영업조직을 전환하는 작업을 벌였다.

전체 품목을 유닛별로 나눴는데 대형 종합병원은 3개 유닛으로, 세미병원이나 의원은 2개 유닛으로 분리했다. 길어야 3분 밖에 주어지지 않는 면담시간 동안 모든 품목을 어필할 수는 없다. 같은 거래처지만 품목에 따른 전문 영업사원을 두고 디테일을 강화하는 방식을 채택했다. 마케팅도 영업조직에 맞게 재편했다.

◆조직변화를 좀 더 구체적으로 설명해달라. 그리고 조직개편의 방향성에 대해서도 말해달라. 항암사업부와 OTC사업부를 사업본부를 승격시켜 총 6개 사업본부로 개편했다. 또 지점은 인력관리가 될 수 있도록 지점당 12명을 초과하지 않도록 배치했으며 25개에서 27개로 세분화했다.

특히 서울에는 종합병원만 전담하는 전문사업본부를 신설했고 건식팀과 한방팀도 새로 만들었다.

앞서 말한 품목별 유닛의 유닛1은 소화기 순환기 정신신경계를, 유닛2는 첩부제류 항생제 비뇨기계 마취통증계를 각각 담당한다.

이같은 영업조직 개편은 품목군과 담당지역별 세분화를 통해 영업사원의 전문성을 강화하자는데 초점을 맞추고 있다.

이와함께 현지출퇴근제와 상하반기 해외여행 등 인센티브제 강화 등을 통해 현장 중심 영업과 창조적 영업이 가능하도록 시스템을 바꿨다.

◆타 업체와 비교해 10%대 성장이면 2006년을 무난히 이끌어 온 것이라 생각한다. 결과에 만족하나. 성장률은 의미없다. 영업사원에겐 목표만 있을 뿐이다. 작년에 목표대비 86% 정도했다. 목표를 채우지 못했으니 잘한 것은 아니다. 그러나 영업조직의 변혁을 통해 2007년을 뛸 준비를 마쳤다는 점에서는 만족한다.

성장을 주도한 란스톤의 경우 PPI 제제에 대한 보험 가이드라인이 풀리면서 시장을 선점했다. 또 무르페는 발매 첫 해 매출 52억원을 올리며 선전했다. 특히 옴니세프는 세파계 항생제 분야에서 리딩품목으로 올라섰다는 점에서 의미있다.

올해는 성장률 뿐만 아니라 매출목표도 반드시 달성해 제일약품의 미래를 만들어내는 한 해가 되고 싶다.

◆올 해 매출목표는 얼마인가. 품목별 계획도 알려달라. 올 영업목표는 28% 성장한 3,200억원으로 잡았다. 품목별로는 란스톤 220억원, 가스트렉스 110억원, 옴니세프 130억원, 케펜텍 186억원, 리피토 1050억원, 뉴론틴 170억원 등이다.

이밖에 TS-1(100억원), 습포제(100억원), 비유피-4(100억원), 리리카(160억원), 카듀엣(150억원) 등 품목의 신규 돌파를 통해 100억원 이상 블록버스터를 10품목 이상 보유하는 것이 목표다.

전국 종합병원에 대한 제약사별 매출순위를 뽑았고 이중 3위안에 들지 못하는 종병 중 36개를 선택했다. 올 해는 이 병원에 대한 집중공략을 통해 3위권 진입을 반드시 달성하겠다.

특히 현재 25% 수준인 의원급 매출비중을 35%로 끌어올리는데 역량을 집중할 계획이다. 종병이 매출의 근간을 이루지만 단기매출 신장효과는 의원급에서 노릴 수 있다. 영업조직 혁신의 성과가 이를 통해 나타날 것으로 기대한다.

◆복지부의 약제비 적정화 방안이 시행되면서 비급여 시장에 대한 관심이 높아졌다. 제일약품의 일반약 전략은 어떤가. 솔직히 일반약 비중은 전체의 8% 수준에 불과하다. 전략이라고까지 말할 순 없지만 8% 이하로 떨어뜨리지 않겠다는 것이 목표다.

이를위해 전국 각 도별로 10개 팀을 배치했으며 본사에서 통합 관리했던 이전 시스템과 달리 현장에서 모든 걸 결정할 수 있도록 자율권을 부여했다. 작년에 신입사원을 뽑아서 50명 정도로 확충했다. 일반약은 밀어붙인다고 되는 것은 아니다. 정도대로 차근차근 해 나갈 생각이다.

◆이른바 '파스류'에 대한 비급여 전환을 정부가 검토하고 있다. 케펜텍이나 무르페 등 품목을 보유한 입장에서 대응책을 강구해야할 것으로 본다. 우리도 실제 많은 고민을 하고 있다. 하지만 현재로선 확정된 바가 없기 때문에 너무 앞질러 나가는 것도 문제가 있는 것 같다. 다만 1단계로 의료보호 환자 사용분에 대한 비급여 조치가 가시화될 것으로 보고 있다. 이럴 경우 많게는 50%에서 적게는 30%까지 매출이 떨어질 것이란 예상이 나오고 있다.

태평양제약, SK케미칼과 우리를 포함해 파스3사들이 대중광고를 늘리거나 약국 영업을 강화하는 방법을 각사의 실정에 맞게 선택할 것으로 본다.

다만, 앞서말한 1단계 조치가 실시될 경우 의료보험 시장에서의 처방을 확대하는 전략을 구사해야겠다는 생각은 있다. 하지만 시장 손실을 완전히 방어하는 것은 불가능하다는 것이 현실이다.

◆2007년 신제품 발매 계획도 알려달라. 전문의약품으로는 항생주사제인 타이콘, 항암제인 젤록사틴과 이리노테칸을 발매한다. 항암제 2품목은 항암사업본부로 확대되면서 품목 포트폴리오를 갖추기 위한 목적이 있다.

일반의약품으로는 비타민제인 네이처메이드와 과민성방광치료내복액인 하룬케어가 있다. 이중 하룬케어의 경우 디테일을 통해 품목매출을 늘리는데 집중할 방침이다.

이밖에 습윤드레싱제인 실바소브도 선보일 계획이며 올 해 신제품을 통해 120억원 정도의 매출을 올리는 것이 목표다.

◆라이센싱 품목이 많고 독자품목이 없다는 지적을 많이 받는다. 영업부서 소관은 아니지만 회사 차원의 신약개발 계획이 있으면 알려달라. 국제적인 CRO를 통해 신물질 항암제에 대한 전임상시험을 추진하고 있으며 현재 1상 임상중에 있는 고혈압치료제에 대한 3상 시험도 곧 착수할 예정이다.

이밖에 뇌경색치료제(PARP 저해제), 관절염 치료 후보물질 도출, 치매치료제 2상 임상 예정, 내성용 항생제 개발 등 신약연구과제들이 진행되고 있다.

이와함께 시부트라민을 함유한 비만치료제와 위장관기능 개선을 목표로 한 복합제제 등 개량신약 개발연구도 추진되고 있다.

독자품목이 없다는 지적을 했는데 독자품목이든 라이센싱 품목이든 문제는 우리가 주력할 수 있는 품목을 가지고 있느냐에 있다. 이를 기반으로 한 선택과 집중 전략이 어떤 성과를 내느냐가 중요한 문제라고 생각한다.

◆23년간 영업현장에서 활동했다. 끝으로, 후배들에게 어떤 선배로 기억되고 싶은가.

제일약품 유승철 상무 약력

-연세대학교 체육학과 졸업

-1984년 제일약품 입사

-인천, 대구, 대전 부산지점장 역임

-2003년 영업본부장

-2005년 영업총괄본부장 상무

작년 조직혁신을 하면서 많은 변화를 겪었다. 특히 작년 연말인사에서는 한 지역에 오래 근무한 직원들에 대한 이동이 있었다. 광주에서 서울로 근무지를 바꾸는 것이 쉬운 일이 아닌데, 다들 묵묵히 수용해줘서 너무 고맙다.

혁신을 하면서 가장 큰 변화는 철저히 능력위주 평가를 한다는 것이다. 우리 회사에는 입사 3년만에 지점장이 된 친구도 있다. 장단점은 있겠지만 조직의 장은 능력이 있어야 한다. 그래야 조직원들이 발전할 수 있다.

제약업계에 위기가 닥쳤다는 말이 있다. 하지만 기회는 만드는 것이다. 제일약품 영업부는 어디가도 지지 않는다는 믿음을 나는 가지고 있고 이 역량을 바탕으로 정말 좋은 회사를 만들고 싶다. 좋은 회사를 만들기 위해 노력한 선배로 기억되고 싶다.