만약 입사이래 줄곧 연구 개발에만 매진해 온 당신에게 어느 날 갑자기 마케팅과 영업 등 회사 전반을 아울러야 하는 총괄 사장이라는 직책이 맡겨진다면…. 작년 11월30일, 한미약품 이관순 R&D본부 사장(51)은 그날 이사회를 통해 그렇게 총괄 사장 자리에 올랐다. 26년째 연구만 해온 터라 어쩌면 그의 혈관에는 실험용 시약이 흐를지도 모른다. "한동안 텔레비전 뉴스를 보다 스르르 잠드는게 일상이었어요. 끝까지 다 본 적도 없구요. 전전반측했는데 그래도 새벽 4시나 5시면 눈이 저절로 떠졌습니다. 그리고 벌떡 일어나 내부 망을 통해 올라온 보고 내용을 살펴보고, 생각을 정리한 후 출근했지요. 예전에는 밤 11시까지 운동하고 귀가한 후에도 끄덕없었는데 요즘엔 살짝 피곤한 게 사실이죠. 하하하." 6척 장신에 짙은 눈썹을 가져 감기 한번 걸리지 않았을 것처럼 강골로 보이는 그도 총괄사장이라는 자리의 중압감이 힘에 부쳤던 것일까. "적응기라고 생각할 뿐이에요. 제가 원래 어려운 문제 앞에 놓이더라도 스트레스를 받아 위축되거나 하는 성격은 아니거든요. 알든 모르든 눈 앞에 문제가 있으면 헤쳐나가야 하는 자리에 제가 서 있습니다. 냉정하고 침착하게 새 길을 찾아야 한다고 되새기고 있습니다." "임원회의에 참석해서도 영업이야기가 나오면 그런가 했었다"는 이 사장은 요즘 눈과 귀를 활짝 열어놓고 ‘비전공 분야’를 맹렬히 학습중이다. "솔직히 영업을 잘 모르는 가운데 새로 바뀐 제도와 상관성을 파악하면서 동시에 전략을 세우는 일이 매우 도전적입니다. 회사 담당자로부터 듣고, 토론하면서 생각을 정리해가고 있습니다. 백지위에 그림을 그리고 있는 것인데요, 제가 원래 새로운 일을 무서워하지 않고 부딪혀 보자는 주의라서…. 요즘 재미를 붙여가고 있습니다." 서울대를 나와 한국화학기술원(KAIST)에서 석박사 학위를 한 그는 어떻게 한미약품 과 인연을 맺게 됐을까. "과학기술원에서 석사학위를 마치고 병역특례 형식으로 한미약품에 입사를 하게 됐어요. 제가 원래 항생제 연구를 했었는데 당시 매출 100억원 규모였던 한미가 3세대 항생제를 연구한다고 해서 조인하게 됐습니다. 연구가 잘되니까 돈도 벌리고 흥미로웠죠. 당시 연구소는 지금에 비해 훨씬 열악한 편이었는데도 발전 가능성이 보이니까 재미있어 지더라구요. 그래서 붙박이가 된겁니다." 그는 한미약품 연구원, 연구소장, 연구센터장, R&D본부 사장을 거치면서 국내(108건)를 비롯해 미국(23건), 유럽(14건), 일본(15건) 등에 특허를 등록했으며 국내 제약산업계에 큰 방향타를 제시한 아모디핀, 아모잘탄 등 개량신약 부문에서 족적을 남겼다. 항암제 신약개발은 물론 바이오신약의 기반 기술인 랩스커버리 등 한미약품이 보유한 기술에 직간접적으로 깊이 개입돼 있는 영락없는 연구인이다. -올해 CEO 인터뷰 자료에 나오는 '과거를 버린다'는 문구에 시선이 멈춥니다. "현재 있는 그 무엇을 당장 버리겠다는 직접적이고 구체적인 의미는 아닙니다. 변화를 이끌기 위해 선택한 극단적인 화두라고 생각하면 되는데, 이를 테면 어느 시점에서 최선이던 방식이 새로운 길을 개척하는데 걸림돌이 되는 경우가 있어요. 미래를 위해 새로운 방향을 잡아야 할 때 과거방식에 집착하다보면 새 길을 찾는데 방해가 될 수 있다는 뜻이죠. 과거 한미약품이 했던 개량신약 전략은 당시 매우 시의적절하게 잘 한 것이었죠. 특허가 남아있어 제네릭이 나올 수 없는 환경에서 우린 개량신약으로 도전한 것이었고, 그 결과도 좋았으니까요. 그러나 이젠 개량신약만으로 글로벌 시장을 커버할 수 있다고 생각하지 않습니다. 10년 전과 이미 다른 상황이 전개되고 있으니까요. 그런 의미에서 전사적으로 화두를 던진 겁니다." -'한미약품=개량신약'이라는 등식이 제약업계 안에 각인돼 있는데요. "다시 말씀드리자면 아모디핀 개발은 당시 시대 상황을 잘 포착했던 것이지만, 그 때도 우리 회사의 긍극적인 목표는 글로벌에서 통하는 신약개발이었습니다. 개량신약은 신약개발을 좀 더 효율적으로 진행할 수 있도록 인도하는 일종의 징검다리였다는 뜻이죠. 그렇다고 해서 이제부터 개량신약은 안한다 이런 뜻은 결코 아닙니다. 개량신약과 신약개발은 다 유기적으로 연관돼 있기 때문입니다." -R&D 본부 사장 때와 총괄사장인 지금, R&D 관점에는 차이가 생겼나요. "당연히 입장에 차이가 있어요. 총괄사장인 지금은 아무래도 어떻게 하면 시장에 가까이 다가설 수 있는지를 우선 주목하게 됩니다. 상업성에 대한 고민이 깊어졌다고 하는 게 맞겠지요." -쌍벌제, 시장형실거래가제 등 새로운 환경이 펼쳐지고 있습니다. "다른 제약회사들도 마찬가지겠지만 글로벌 진출이라는 새로운 패러다임에 적응해야 할 시기가 도래했다고 봅니다. R&D든 영업 마케팅이든 큰 변화를 구해야 할 때라고 우리는 인식하고 있습니다." -글로벌이라는 단어가 제약산업계의 미래를 상징하고 있습니다. 한미의 글로벌 전략은. "올해 수출 8000만달러 돌파를 목표하고 있습니다. 세파계 원료 수출과 함께 세파계 완제의약품을 아시아, 중동, 아프리카 지역에 공급하게 됩니다. 또한 트리악손, 타짐, 세포탁심 등을 유럽, 미국 등 의약선진국에 허가 신청할 계획이고요, 개량신약인 아모잘탄, 피도글, 에소메졸, 심바스트CR 등도 수출과 함께 시판허가 국가를 확대할 것입니다." -한미는 제약산업계에서 연구개발비를 가장 많이 쓰는 곳 중 한곳입니다. 그래서 제약회사들의 연구개발 투자가 미진하다는 지적을 받을때 마다 한미는 그렇지 않다는 증거로 예시되곤 했는데요. "작년 어려운 가운데서도 900억원 가까운 R&D비를 썼고, 올해도 1000억원 이상 투자해 장기 성장동력 구축을 계속하게 될 겁니다. 개방형 전략으로 유망 신약 파이프라인을 발굴하고, 아모잘탄 성공 경험을 바탕으로 다양한 복잡제를 공동개발 할 것입니다. 또한 바이오 및 항암신약 파이프라인의 임상단계를 업그레이드 시킬 계획입니다."

초등학교 3학년 시절, 태전약품 창업주인 아버지 약국 근처 악기상에 걸려있던 바이올린이 오재원(54·한양대구리병원 소아청소년과) 교수 눈에 들어왔다. 집에 있는 저금통을 탈탈털어 마련한 1000원을 들고 악기상에 들어섰지만 바이올린을 사기에는 턱없이 부족했다. 결국 어머니의 도움으로 그 당시 5000원 가량의 바이올린을 접어든 것이 40년이 넘도록 오 교수의 손에서 떠나지 않았다. 서울로 이사오기 전까지 군산에 살던 오 교수는 초등학교 선생님에게 바이올린을 배웠다. 알음알음 악기상 주인이 추천하는 사람에게 교습도 받았다. 오 교수가 본격적으로 바이올린을 접하기 시작한 것은 중학교때 식구들이 서울로 이사오면서 부터다. 레슨을 시작하면서 고등학교 2학년때까지 오 교수는 음대를 진할할 생각이었다. "음악은 취미로 끝내야 한다"는 아버지의 반대로 갑작스레 문과에서 이과로 전향해 의대 공부를 하기 시작했다. 하지만 의대에서도 오 교수는 음대에 대한 막연한 동경심이 있었다. 친구따라 도강도 했고, 음대생들과 4중주단을 구성해 라이브카페에서 연주도 했다. 한양의대 오페라 동아리 '기악반'에 가입한 것은 예과 2학년말이었다. 가입과 동시에 악장을 맡은 오 교수는 동아리명을 의술과 음악에 능한 그리스 신화의 인물 '키론'으로 변경했다. 지금은 '키론 오페라'의 지도교수를 맡고 있다. 의사의 길을 걷고 있지만 음악과의 끈은 계속 이어지고 있는 것이다. "아버지의 말이 맞았어요. 음악을 전공했더라면 지금 만큼 바이올린을 좋아하지 않았을 거예요." 오 교수는 음악과 바이올린을 '인생의 향료'라고 표현했다. 소아청소년과 전문의로서 진료를 하는것이 인생의 전부라면 음악은 무미건조한 삶을 장식해주고 맛을 가미해줄 수 있는 향료가 될 수 있다는 것이다. 그래서인지 오 교수는 지난 6년간 한양대구리병원 로비에서 '키론 트리오와 함께하는 음악산책'을 열어왔다. 환자들이 지루해질 수 있는 오후 7시 30분부터 1시간 가량 최신가요부터 가곡, 가스펠까지 12곡 정도를 연주한다. 삶에 지친 환자들을 위해 '향료'를 뿌려주는 것이다. "회진을 돌때 환자들이 많은 응원을 해줘요. 정말 많은 생각을 하게 해주죠." 그런 그가 요즘은 더욱 즐겁게 음악회를 준비하고 있다. 지난 2월 피아노와 첼로를 연주할 수 있는 소청과 제자 2명이 한양대구리병원으로 임용된 것이다. "의사들로 구성된 트리오는 처음이예요. 2월말에 첫 공연을 했는데 반응은 뜨거웠어요. 3월 연주회가 기대되요." 문화적 혜택이 서울보다 적을 수 밖에 없다는 지역의 특색 때문인지 구리병원의 환자는 트리오 연주를 더욱 반길 수 밖에 없다는 것이 오 교수의 설명이다. "환자 중 한명이 평생 이런 공연은 못 보고 죽을 줄 알았다며 인사를 해오는데 눈물이 핑 돌더군요. 되도록 환자들과 약속한 매달 마지막주 금요일 연주시간은 지키고 싶어요."

"처음부터 끝까지 계획됐던 대로 회의를 하더라. 국내와는 사뭇 다른 분위기였다" 지난 9월 미국약전( USP) 검토회의에 첫 참석한 손여원(52) 식약청 바이오생약심사부장의 소감이다. 손 부장은 미국약전(USP) 생물·생명공학 의약품분과 전문위원으로 참여하고 있다. 미국약전은 대한약전처럼 자국 내 의약품 규격·기준을 다루고 있지만, 전세계 국가들이 벤치마킹하고 있다는 점에서 거의 글로벌 기준으로 통용되고 있다. 손 부장은 작년 7월부터 한국인으로는 유일하게 USP 전문위원으로 선임돼 활동하고 있다. 사실 아시아 국가에서도 USP 전문위원으로 활동하는 사람은 드물다. 13명의 생물·생명공학 의약품분과 전문위원 가운데 아시아 출신은 인도인 1명과 손 부장이 유일하다. 손 부장은 첫 회의 때부터 강한 인상을 받았다고 했다. "한달 전부터 회의자료을 보내왔는데, 굉장히 디테일했다. 더 놀라운 건 정말 첨부터 끝까지 아젠다 하나 바뀌지 않고 이 계획대로 회의를 진행하는 것이었다" 또 처음 5개년 계획이 발표됐을 때는 다소 의심도 했지만, 회의를 끝까지 겪어보니 "정말 그럴 것 같다"는 신뢰가 들었다는 이야기도 덧붙였다. 미국 내 의약품과 규제기관이 신뢰받을 수 있는 것도 이런 체계와 예측성이 기반됐기 때문이란 해석이다. 이같은 경험과 핵심 가치들을 식약청 후배들에게 전달하고 싶은 게 손 부장의 소망이다. "규정은 누가봐도 '오른쪽이면 오른쪽, 왼쪽이면 왼쪽'처럼 명확해야한다는 생각이다. 국민들에게 좋은 약을 빨리 공급해주는 게 우리(식약청)의 미션이라고 보면 이런 예측성과 투명성, 그리고 전문성이 수반돼야 한다" 해외에서 우리나라 의약품과 식약청의 위상을 물어보니 안타까운 답이 돌아왔다. 현지에서 팔리는 약이 많지 않다보니 우리나라 규제기관에 대한 관심도 적다는 것이다. 하지만 최근 베르나바이오텍의 5가 혼합백신, LG생명과학의 인성장호르몬, 녹십자의 독감백신이 WHO의 사전자격심사를 통과하면서 국내 의약품 위상도 올라가고 있다고 소개했다. 손 부장은 요즘들어 부쩍 관심이 높아진 바이오시밀러 등 정부 육성산업에 대한 상업화 압박이 심사기관 입장에서 추동력이 되어야지, 방향을 결정지어서는 안 된다고 설명했다. "철로(기준)를 우리가 만든다고 하면 기차(의약품)을 움직이는 건 회사다. 하지만 우리가 기차를 만들 수는 없다. 철로와 기차가 맞물려 가야지 서로 다른 생각을 갖고 있으면 탈이 난다" 그녀는 앞으로 USP 분과위원으로 활동하면서 선진 시스템을 우리나라에 도입하고, 궁극적으로는 개발 도상국 및 후진국에게도 보탬이 될 수 있는 기회를 만들었으면 한다고 전했다. 손 부장은 이달말 단일클론항체 기준 논의 회의에 참석하기 위해 미국행 비행기에 올라 또 한번의 기회를 엿본다.

"마음 편한 날 하루도 없습니다." 평사원으로 입사해 숱한 경쟁을 뚫고 피라미드의 꼭지점에 선 그가 이렇게 말한 것은 뜻밖이었다. 'CEO라는 자리의 무거움은 잘 알겠는데 웬 엄살'하는 생각이 스쳤기 때문이다. '부드럽지만 자기 업무엔 물샐 틈 없다'는 평가를 받고 있는 유한양행 김윤섭 사장(62)은 "리베이트 쌍벌제와 시장형 실거래가 제도 등 새로운 패러다임으로 펼쳐지는 제약환경이 만만치 않다"고 말했다. 입사 33년째 최고경영자에 오른 김 사장은 요즘 평생 멘토로 삼아온 창업주 고 유일한 박사와 때때로 대화한다. "복잡한 상황이 전개되고 있는 지금, 박사님은 어떻게 하실 건데요라고 자문하게 됩니다." 그래서 길은 구했을까. "그러면 안개가 걷히고 정직과 신용이라는 말이 또렷해 지는 것을 느끼게 됩니다. 정직과 신용만으로 회사를 반석 위에 올려놓고 후임자에게 바통을 넘겨줘야 한다는 열망이 생깁니다. 그래서 혼신을 다해야 한다고 다짐 또 다짐하게 됩니다. 당연히 더 많이 공부해야하고 미래를 가장 올바르게 예측해야 합니다. 그러니 좋아하는 난을 가꿀때도, 주변을 산책할 때도 마음이 편할 수 없습니다." '기업이윤의 사회환원'이라는 가치를 일찌기 국내 산업계에 심어준 유한양행은 1인 오너가 없는 회사인데다 내부 승진이라는 전통 때문에 최고경영자들은 늘 모든 임직원들의 롤모델이다. "유한인은 모두 주인의식을 갖고 있지 않습니다. 스스로가 주인이기 때문에 주인의식을 가져야할 필요가 없는 것이죠. 스스로 주인인 겁니다. 바로 이게 유한에 근무하는 모든 사람들의 긍지며, 저 또한 그런 긍지를 갖고 있습니다." 가장 근무하고 싶은 회사로 매년 선정되는 유한양행, 여기에 국내 산업계에서도 매우 드물게 내부 경쟁으로 선장을 내세우는 유한양행의 CEO 김윤섭 사장을 만났다. -환경이 그렇게 나쁜가요. "낮은 매출성장과 수익성 약화가 현실로 나타나고 있지 않습니까. 영업이익과 순이익이 30~40%씩 낮아지고 있어요. 그야말로 허리띠를 졸라매야 할 상황입니다. 아마 모든 CEO들에게 불면의 계절이라고 봅니다." -어려움이 언제까지 지속될까요. "장기적으로 봅니다만, 우선은 2~3년이 관건이 될겁니다. 이 기간을 지독한 실천으로 버텨내야 합니다. 그러고 나면 상대적으로 비교우위에 서게되고 제대로 출발할 수 있는 기틀이 마련될 수 있다고 봅니다." -지독한 실천의 요체는 뭔가요. "저를 비롯해 모든 임직원이 열정을 갖고 인내해야 한다는 의미죠. 예를들면 지금도 우리 영업사원들의 거래처 방문율이 선두권에 있지만 이를 계속해 유지해야 합니다. 정직과 신용의 가치를 열정으로 이어가야 한다는 겁니다. 이런 점에서 임직원들에게 애사심을 강조하고 있습니다. 직원들의 자기개발을 통한 회사 발전이 중요한 가치지만 비상시국인 지금은 회사발전이 먼저가 돼야 합니다." -우문입니다만, 쌍벌제와 시장형 실거래가 제도 중 어느 요인이 더 제약회사를 어렵게 하나요. "회사의 품목 구조 등에 따라 다르겠지만 우리의 경우 시장형 실거래가제도가 더 어렵다고 보고 있습니다. 수익성에 영향을 크게 미치고 있으니까요. 이런 점에서보면 국내 제약산업계가 운이 안좋지 않나하는 생각도 듭니다. 이제 연구개발 등 역량이 어느 정도 쌓여 글로벌 비즈니스를 펼쳐야하는 시기인데…." -승부처를 어디로 보십니까. "결국 거래선으로부터, 국민으로부터 신뢰를 받아야 하는데 임직원 모두 더 치열하게 머리를 쓰고, 더 많이 발로 뛰어야 합니다. 바로 여기가 승부처라고 봅니다. 지금은 누가 더 잘 견디며 내일을 준비할 수 있느냐의 싸움이니까요. 그래서 혼신을 다해 업무에 임해달라고 임직원들에게 요구하고 있습니다. 저 또한 죽을 각오로 임한다고 감히 말할 수 있습니다." -연구개발(R&D)이 중요하다고들 합니다. 유한의 경우 중앙연구소가 국내 최대 규모인데요. "내부 연구소는 지금까지 해온것처럼 독자적으로 연구개발을 수행하게 됩니다. 회사의 수익성이 떨어지면 어렵지만 그래도 과감하게 투자를 할 겁니다. 여기에다 오픈 이노베이션의 한축으로서 M&A도 고려하고 있어요. 반드시 M&A만 생각하는 것은 아니고 재무적 투자든, 전략적 투자든 기술을 확보하는데 주력하고 있습니다. 대상은 국내외가 따로 없습니다." -외부에선 유한이 1인 오너체제가 아니라 치고 나갈때 과감하지 못했다는 이야기도 합니다. "편견일 따름입니다. 전문경영인 30년체제라는 선진경영체제는 자랑이지 약점일 수 없습니다. 전문경영인 체제라서 더 과감하고 능률적이어서 1인 오너체제보다 더 낫다고 봅니다. 앞으로 체제의 장점이 더 나타날 것으로 확신 합니다. 종업원 정년 연장, 보육비와 유치원비 지원, 연한과 무관한 대학 학자금 지원 등은 전문경영인 체제가 나은 장점이죠. 안정된 근무여건이야말로 직원들에게 열정을 불어 넣어주는 핵심요소거든요."

"다함께 신나게 소리도 지르고…휴∼살도 빠지네요…" 경쾌한 음악과 율동에 맞춰 춤을 추듯 자전거를 타는 재키스피닝. 천장 위에서 현란하게 돌아가는 나이트클럽용 조명만 놓고 보자면 '이게 무슨 운동이야'라는 말이 절로 나올 정도다. 재키스피닝은 1999년 한국에서 처음 개발된 인도어 사이클 댄스이며, 타국의 실내사이클링과 달리 단순 페달링만이 아닌 상체의 댄스를 함께 실시하는 세계 최초 사이클 댄스 장르로 알려졌다. "기존 사이클링은 개인 중심적 운동으로 아웃도어 개념에서 이동식 사이클을 이용한다면 재키스피닝은 인도어 스타일로 고정식 사이클을 이용한 그룹 프로그램이라고 말할 수 있습니다. 특히 재키스피닝은 음악, 동작, 기획, 멘탈이 혼합되는 박진감 넘치고 활기찬 프로그램입니다." 전북소재 태전약품 고객만족팀 모상수 대리(다람이 재키스피닝동호회 회장)는 일반인들에게는 다소 생소한 운동인 재키스피닝에 대해 이 같이 설명했다. "바로 옆에 앉은 동료가 언덕배기를 올라가듯 엉덩이를 든 채 페달을 힘껏 밟는가 하면, 언덕에서 다시 내려오듯 허리를 굽힌 채 페달을 돌릴 때면 마치 단체 하이킹을 하는 듯한 기분이 듭니다." 어느덧 재키스피닝 신봉자가 된 모 대리도 처음부터 재키스닝 매력을 느낀 것은 아니란다. "5년 전 사장님의 소개로 알게 됐지만 6개월 정도 헬스클럽에서 운동으로 배우다가 그만 뒀습니다. 솔직히 퇴근하고 운동하는 게 쉽지 않았습니다." 그러던 중 지난해 사장님께서 직접 필기와 오디션을 거쳐 재키스피닝 프로마스터 레벨 2-A 자격증을 취득하게 됐고 태전약품 내 다람이 재키스피닝 동호회를 창단, 본격적으로 시작하게 됐단다. 12명의 직원 및 일반인으로 구성된 태전약품 다람이 재키스피닝 동호회 회장까지 맡고 있다는 모 대리는 매일 퇴근 후 오후 7시 30분부터 8시 30분까지는 운동 삼매경에 빠져있다고. "재키스피닝은 여러가지 장점이 많은 실내 스포츠입니다. 엄청난 유산소 운동을 시행하는 운동으로써 심폐지구력 향상은 물론 체중에 무리를 주지 않으면서 맥박을 조절할 수 있고 칼로리 소모가 많아 비만방지에도 효과가 있습니다. 그룹 엑서사이즈로 시행하는 프로그램의 대부분이 그렇듯 그룹간에 친목 및 일체감을 형성시켜 준다는 점도 큰 매력이죠." 재키스피닝 장점은 여기서 그치지 않는다고 한다. 무엇보다 멘탈적인 측면이 진정한 매력이라는 게 모 대리의 설명이다. "재키스피닝의 가장 중요한 효과중에 하나인 멘탈 트레이닝은 재키스피닝을 시행하는데 빠져서는 안 되는 필수 조건이자 효과입니다. 재키스피닝을 즐기는 마스터·스피너는 이 멘탈 트레이닝을 본인 스스로 익혀 실시 할수있을때 진정한 효과를 가질 수 있는데, 그 과정은 그리 쉽지 않습니다. 멘탈 트레이닝은 본인 스스로 재키스피닝을 즐기면서 반복적인 이미지 트레이닝을 시행해야 합니다. 자기 자신과의 싸움이죠." 자기 자신과의 싸움에서 승리한 덕분일까? 모 대리가 회장으로 있는 다람이 재키스피닝 동호회는 창단 이후 첫 공식 대회에서 아마추어 단체 부분 3위에 입상하는 쾌거를 이뤘다. "다람이 재키스피닝동호회의 향후 목표는 아직 정확한 일정은 나오지 않았지만, 지난해 재키스피닝 대회에서 아마추어 단체 부분 3위 입상했습니다. 올해 구체적인 목표를 설정하지는 않았지만 대회 우승을 위해 굵은 땀방울을 흘리고 있습니다. 또한 재키스피닝 퍼포먼스를 준비해 고아원이나 복지단체, 병원 등에서 공연 봉사활동도 준비 중에 있습니다."

아마추어 트럼페터 사이에서 그는 '거장'으로 통한다. 커뮤니티에 올려놓은 연주영상만 200여개. 영화 '미션'의 OST '가브리엘 오보에'(넬라판타지아'나 이문세의 '옛사랑'을 즐겨 연주하던 그는 언제부턴가 '플라이 투 더 문'을 불기 시작했다. 다부진 체구에 까뭇한 얼굴, 차주헌 약사(38, 우석약대)와 트럼펫은 왠지 잘 어울려 보였다. "어려서부터 하모니카를 즐겨 불었어요. 계이름을 알아야 연주가 가능하다는 데 저는 음감으로만 불었죠. 좀 특별한 재능이 있구나 생각했어요." 차 약사는 쑥스럽게 웃었다. 트럼펫은 그야말로 우연히 찾아왔다. 독일유학 중이던 동생이 친구에게 받은 '놈'(트럼펫)을 보내왔다. 3년을 벽장에 가둬놨다가 처음 손에 댄 것이 5년 전 일이다. 광주시교향악단 김용배 선생을 찾아가 2년간 레슨을 받았다. 그리고 약국에 손님이 뜸한 저녁 시간 어김 없이 그는 트럼펫을 불었다. "그냥 고독하니까..." 왜 트럼펫에 빠졌는 지 물은 기자의 우문에 차 약사는 이렇게 말했다. "대부분의 약국개설자들이 그렇듯이 지난 10년간 거의 쉬지 못했어요. 술, 담배도 안하니 친구들과 어울리기도 쉽지 않죠. 그래서 관심을 갖게 된 게 취미활동이고 바로 이 트럼펫이었어요." 지역사회에서도 차 약사는 '트럼펫 부는 약사'로 유명하다. 고 노무현 전 대통령 49제 행사때도 초청돼 '아침이슬'을 연주했다. 서거 당시 그가 연주했던 '상록수' 영상을 보고 감명받은 지역 민주당 관계자의 간곡한 청에 정치적 신념과 상관없이 무대에 섰다. "지치고 힘들다고 술이나 담배로 풀지 말고 산을 타고 오르듯이 서서히 즐길 수 있는 취미를 가지세요. 행복게이즈도 그만큼 '업'(UP) 될 겁니다." 차 약사는 약국에 종사하는 데일리팜 독자들에게 이렇게 응원의 말을 전했다. 그리고 한마디 더, "약국에서 연주할 만한 악기는 트럼펫만 한게 없어요. 마개를 막고 불면 옆집에서도 모르죠.(웃음)"

북한산과 인왕산이 한 눈에 들어오는 보령제약 15층, 김광호 대표이사 사장의 사무실은 단출하다. 사무실 중앙에 여덟 명 정도 앉을 수 있는 회의용 테이블과 데스크탑 컴퓨터 한대, 그리고 벽에 걸린 화이트 보드(일명 칠판)가 전부다. 평범한 의자 하나로 돌아 앉으면 테이블, 또 몸을 돌리면 컴퓨터와 마주 앉게 되는 식이다. "고향 친구들이 사장이 됐다고 하니 여럿이 올라 왔어요. 한마디로 얼마나 출세했는지 보러 온거죠. '그런데 어째 사장실에 응접실도 없고, 책상도 하나 없고 뭐 좀 이상하다. 너 정말 사장이 맞기는 맞냐'고 아주 조심스럽게 묻더군요" 김 사장은 대화 상대가 누구든 이런 유형의 말들을 대수롭지 않게 그리고 스스럼없이 내뱉고도 어색하게 만들지 않는 묘한 구석이 있는 인물이다. 처음 만나 어색해 하는 사람들을 순식간에 몇 년지기처럼 다가서도록 만드는 흡인력은 단연 업계 최고라는 평을 듣는다. 어떤이는 진공청소기라고도 말한다. "별다른 이유가 있을까요. 그동안 별의별 사람을 다 만나봤지만 대개 거기서 거기, 모두 비슷하다는 겁니다. 아마 사람 무서워하지 않는 것은 어려서 엄마와 같이 했던 시간이 남달랐기 때문일 거에요. 엄마는 뭘 하지 말라고 하시는 분이 아니었죠. 오후 수업시간이 다 됐는데도 장터에서 국수를 다 먹고 가도록 하신분이니까요. 새우 잡으러 갈때도 데려가셨는데 하고 싶은 대로 하도록 그냥 두셨죠." 미국 독일 프랑스계 다국적 제약회사에서 30년을 두루 경험하다가 현 김승호 그룹 회장의 눈에 들어 영입된 후 만 6년을 넘게 최고경영자(CEO)자리를 지키고 있는 그는 철저히 실사구시형 인물이다. 국내 제약회사 중에서 제일 먼저 출근하는 회사로 정평이 나있던 보령은 그가 영입된 이후 출근시간은 한시간 가량 늦춰졌고, 300명 이상 사업장 주 5일제도 가장 먼저 실시하는 등 다국적 기업의 컬러가 채색됐다. 제약업계 관계자들은 한결같이 "보령제약이 여러 면에서 세련돼 졌다"고 평가하고 있다. 한국적 정서가 충만하면서도 다국적사의 장점이 접목된 느낌을 보여준다는 것이다. "스트레스에는 이골이 났다"며 대수롭지 않게 말하는 그가 스트레스를 가볍게 대할 수 있게된 깨달음을 얻은 것도 도서관이 아니라 아파트 단지 쓰레기 버리는 곳이었다. 뭔가를 얻는 것도 실사구시인 셈이다. "쓰레기를 버리러 나갔는데 누가 읽고 버린 책이있어 한번 살펴봤죠. 영화 이야기를 추려놓은 책인데 막 넘겨보다 한 문장이 눈에 들어왔어요. 발버둥쳐도 어찌할 수 없는 부분이라면 받아들이라는게 골자였어요. 그 귀절이 마음을 움직이더군요. 사실 영향력이 큰 사람과 이야기할 때, 이 이상은 안된다고 생각될 때 그 사실을 받아들여야 해법을 찾을 수 있거든요. 고집만 부리고 있으면 내적 갈등과 함께 현실도 더 엉키게 되니까요." 그의 사무실 문은 늘 열려있다. 밖의 이야기가 들여오고, 거꾸로 안의 이야기도 자연스레 흘러나간다. 대체 응접실과 붉은 카펫 등 사장의 권위를 구성하는 장치라고는 없는 사무실 안에선 무슨 이야기가 오고갈까. "대체 문을 닫을 이유가 없어요. 비밀로 감출 이야기도 없고요. 한사람이라도 더 들어오고, 이야기를 들으면 간접경험이 되잖아요." 그의 사무실을 방문했을 때 칠판에는 유려한 한자가 빼곡하게 적혀있었다. -대체 저 칠판에 적힌 한자들은 뭔가요. "한 달에 한번, 일년동안 임원들이 외부 석학을 초빙해 공부하는 내용입니다. 대학이죠. 경영과 관련한 현대판 패러다임의 관점에서 취약한 부문 다시말해 사람중심의 경영을 어떻게 접목할 수 있는지 공부하는 거예요." -만 6년이라는 시간은 그 자체로 단단히 인정 받고 있다는 의미 아닌가요. "하하하. 그건 회장님께 여쭤보셔야 할 문제 아닌가요?" -대표이사, 아니 최고경영자(CEO) 6년을 스스로 돌아보신다면. "내 생각한대로 판짜고 왔다고 봅니다. 다국적 30년 경험에서 좋았던 것, 나름대로 해보고 싶었던 것을 전통의 보령제약에 대입해 본 것이죠. 한마디로 한국의 정서가 살아있으면서 다국적기업의 스타일을 갖춘 회사를 위해 노력해 왔어요. 다른 말로 표현하면 어떻게 변화하기를 바라는지 우리는 고민했고 그 방향으로 일관성을 유지하려 노력했던 겁니다. 오늘의 목표가 10년 후의 모습으로 가기위한 수단으로서 합목적적으로 부합하도록 전략을 세우는 일이라고 할까요." -최고경영자 의견이라고 윗선에서 모두 다 수용될 수 있는 것은 아닐텐데요. "보편 타당성을 갖고 이야기하면 의견이 달라도 같은 길을 가게됩니다. 제가 다국적사 이야기만 계속할 때, 다시말해 옛날 이야기만 할때 설득력을 가질 수 없어요. 과거 경험에서 벗어나 새로운 도전이 생활화가 될 때야 산업을 둘러싼 상황 변화에 능동적으로 대처할 수 있다고 봅니다. 회사로 봤을 때 분모는 사람이거든요. 문제가 유발되지 않도록 해야합니다." -사장님은 분모/분자론으로 설명하기 좋아하시는데요. "복잡한 상황을 혼란스럽지 않게 정리하고 집중하기 위한 것이죠. 자 보세요. 보령제약을 둘러싼 각종 제도와 시대적 과제가 있어요. 여기서 분모는 보령이고 나머지는 분자가 되겠죠. 명확히 구분해야 합니다. 헷갈리면 최적의 대안을 낼 수 없어요. 다시 보령제약으로 좁혀보면 분모는 사람으로 놓을 수 있고, 나머지 매출 확대를 위한 각각의 정책들은 분자로 놓을 수 있어요. 이렇게 해야 분모를 어떻게 확고히 할 것인지 답이 나온다고 봅니다. 어쨌든 사람이라는 요소에 제품, 프로모션, 시장, 가격 등은 묶여져야 합니다. 분모가 빠지면 분자들끼지 상충이 오게돼 있습니다." -누가 뭐래도 사장님에게 맡겨진 2011년의 사명은 카나브라고 생각됩니다. "카나브는 보령의 것이 아니라 우리의 것이라고 감히 이야기 하고 싶어요. 세계에서, 그리고 한국에서 제일 큰 시장에 도전하는 신약이에요." -다국적사에서 ARB계까지 포함해 다양한 고혈압치료제를 손수 키운 것으로 알고 있습니다. 전문가라는 뜻인데 그렇더라도 카나브가 도전할 시장이 너무 무르익은 것 아닌가요. "이 시장 제품의 특허는 금명간 모두 만료되고 당장 새로운 고혈압 신약은 없는 상황이 됩니다. 카나브만 남게 되는데 참으로 시의적절한 타이밍이라고 봅니다. 카나브는 적응증 확대 등 학문적으로 연구할 과제가 많아지고 마케팅 기회도 좋아진다고 관측합니다. 시장 환경이 나쁘지 않은 만큼 1000억원 이상 판매해야 한다고 봅니다. 다시 말씀드리지만 카나브는 보령제약의 것으로만 볼일이 아니고요, 대한민국의 사건으로 봐야 합니다. 처방의들이 관점을 달리해주시면 신약내고 몇조씩 판매하는 스위스의 부러움이 더 이상 남의 나라이야기가 되지 않을 것으로 자신합니다."

10평남짓 공간에 갇혀 바쁘게 생활하느라 봉사활동에 시간을 할애하지 못하는 약사들이지만 매달 자그마한 정성으로 불우이웃을 돕는다는 것에 뿌듯함을 느낀다. 이들 약사들이 10여년 넘게 매월 1만원~2만원씩 모금해 불우이웃을 도와준 금액이 올해로 3억원을 넘어섰다. '약사작은사랑모임(이하 약사모)' 이야기다. 추연재 약사(54·영남대약대)는 1996년 '약사모'를 만들어 15년째 모임을 이끌고 있다. "대학교 재학시절부터 후원모임에 가입해 지속적으로 활동했었습니다. 사회에 나와 바쁘게 살면서 이웃을 돌아보는 마음이 희미해지더군요. 한방분쟁이후로 사회복지에 다시 관심을 갖기 시작했습니다." 약국에 틀어박혀 조제에만 매달리는 약사가 아닌 사회적 책임과 의무를 수행해야 한다고 생각한 추 약사는 작은 정성이라도 나누고싶은 마음에 '약사모'를 만들었다. 대구에 1150곳의 약국이 있는데 약사모 회원이 120명이면, 10곳중에 1곳은 약사모 회원약국이란 계산이 나온다. 회원들은 작게는 1만원에서 많게는 10만원까지 매달 후원금을 보내준다. 처음 약사모를 만들고 추 약사는 모금액을 결식아동돕기에 사용했다. "밥을 못 먹고 있는 아이들을 생각하면 가슴이 아팠습니다. 그당시에는 결식아동들에 대한 관심이 부족했었어요. 회원들이 정성스레 보내준 후원금을 결식아동들을 위해 사용했습니다." 약사모는 전문복지재단이 아니기 때문에 어린이 재단과 결연을 맺고 지원을 시작했다. 시간이 흐르면서 적십자와도 인연이 닿았고 희망둥지사업으로 전세자금대출에도 일조했다. 추 약사는 회원들을 위해 매달 한 번씩 소식지를 발행한다. 거창하게 이야기해서 소식지이지만, 사실 A4용지 2장이 전부다. 소식지에는 회원들간의 칭찬 릴레이도 있고, 명언이나 좋은 시, 글귀들도 쓰여있다. 가장 중요한 모금현황과 사용내역도 볼 수 있다. "소식지를 한 달에 한 번씩 회원들에게 보내주는 것은 소식지에 자신의 이름을 확인하면서 기쁨을 누리게 해주고 싶기 때문입니다. 일종의 영수증 개념이기도 하죠." 추 약사에게 약사모는 자랑스러우면서도 한편으로는 고민거리다. 약사모가 만들어진지 15년이 지났지만 더 이상 발전하지 못하고 그자리에 있다는 생각때문이다. "회원들을 위해 공연 기획도 하고 싶고 봉사 연예인으로 알려진 김장훈 또는 션-정혜영 부부와 모금행사도 하고 싶지만 현업에 종사하다보니 쉽지가 않습니다. 늘 그자리임에도 불구하고 10년 넘게 도와주는 회원들에게 고맙고 미안합니다." 향후에는 약사모를 복지법인으로 만들고 싶다는 추 약사는 약사 후배들을 육성할 수도 있는 모임으로 발전하기를 기대하고 있다.

제약업종은 전통적으로 의사, 약사 등 전문가 집단이 핵심 인재로 자리잡고 있는 분야다. 최근에는 약가 인하 정책, 쌍벌제 등 마케팅이 상당 부분이 제한되면서 인재의 중요성이 강조되고 있다. 핵심 인재 영입은 기업이 항상 관심을 갖고 있지만 요즘 같은 시기에 핵심 인재에 대한 갈증은 최고조에 달하고 있다. 신약 개발 및 해외 진출에 필요한 경쟁력 있는 핵심 인재 채용에 기업들이 너도나도 열을 올리고 있기 때문이다. 이에 따라 상당수 제약사들이 경쟁력 강화를 위해 핵심 인재 채용에 사활을 걸고 있는 모습이다. 데일리팜은 헤드헌터기업 HRKorea 최경숙 부사장을 만나 제약업종 인재 채용 트렌드와 기업이 원하는 인재상에 대해 들어봤다. -제약업종 핵심 인재 트렌드는 어떻게 변화하고 있나 =예전에는 영업, 마케팅 분야를 강화하려는 제약사가 많았다. 하지만 요즘 들어 임상과 연구쪽을 강화하기 위해 헤드헌터를 이용하는 사례가 크게 늘고 있다. 또 핵심 인재로 판단되면 업종을 불문하고 스카웃 경쟁이 벌어지는 경우가 빈번해지고 있다. -기업들이 원하는 인재는 어떻게 변화하고 있나 =예를 들어 과거에는 개발부서 인재를 뽑을 때 연구 분야에 성과를 올릴 수 있는 인재가 필요했다. 하지만 요즘에는 연구 뿐 아니라 정부에 정책 건의를 할 수 있을 정도의 인재를 요구하고 있다. 이제는 정책을 따라가는 수준이 아닌 똑똑한 정책을 제시할 수 있을 정도의 인재가 필요한 시기가 됐다. -헤드헌터를 이용하는 기업들도 많이 늘고 있는 추세인가 =헤드헌터는 검증된 방법을 통해 인재를 인터뷰를 하고 기업과 인재 사이에서 객관화되고 적정한 패키지를 만들어 채용을 도와주는 역할을 한다. 이에 따라 작은 규모의 중소제약사부터 대형제약사까지 핵심 인재가 필요한 곳에서는 헤드헌터에 의뢰한다고 보면 된다. -기업이 핵심 인재를 확보하기 위해 염두해야 할 점은 =핵심인재를 확보하기 위해서는 기업들의 적극적인 노력이 필요하다. 종래 정기적 구매 개념에서 상시적 마케팅 개념으로 전환하고 채용 대상이나 채널 등을 명확히 해 외부인력 확보를 위해 전략적으로 접근해야 할 필요가 있다. -기업에서 핵심 인재들을 어떻게 관리해야 하나 =핵심 인재를 확보하는 과정에서 일반적으로 고액 연봉 , 높은 직급, 금전적 인센티브로 유인하는 경향이 있다. 하지만 이러한 인센티브로 미끼를 확보한 인재는 언젠가는 같은 이유로 떠날수 있다는 점을 명심해야 한다. 따라서 살아있는 비전을 제시해 인재들로 하여금 자신의 직무와 조직 내 역할에 대해 자부심을 가질 수 있도록 유도해야 한다. 또 성과에 걸맞는 적절한 보상책도 병행할 필요가 있다. -핵심 인재가 되기 위해 필요한 것은 =한 명의 인재가 10만명, 20만명을 먹여 살린다는 이건희 회장의 인재론처럼 핵심 인재의 역할은 점점 더 중요해지고 있다. 제약업종에서도 핵심인재가 되기 위해 창의적인 생각과 역발상을 할 수 있어야 한다. 생각의 다양성이 있고 남들은 가지고 있지 않은 아이디어와 잠재력을 발현할 수 있는 사람만이 핵심 인재가 될 수 있다.