[데일리팜=이정환 기자] 첩약급여 시범사업과 한약제제 분업이 보건의약계 화두다. 첩약급여가 지난 2년여간 정부와 유관 직능단체를 중심으로 논의됐다면 한약제제 분업은 이제 연구용역 결과 발표로 논의 시작을 앞두고 있다. 올해는 의약분업 시행 20주년을 맞이한 해다. 반면 한약분업은 1993년 한약조제권분쟁을 기점으로 27년 넘게 제자리 걸음이다. 첩약급여가 한의사와 정부를 중심으로 이끌어 왔다면, 한약제제 분업이나 한약분업은 필요성 검토나 직능 간 합의 작업조차 제대로 되지 않은 게 현실이다. 뜨거운 감자가 된 첩약급여와 한약제제 분업에 한층 시선이 집중되는 이유다. 첩약급여가 시행되는 동시에 한약제제 분업 도입이 실질적 논의에 착수한다면, 27년만에 한약분업을 향한 작은 첫 걸음을 떼는 의미 부여가 가능하다. 한약분업이 어렵다면 한약제제에 한정해서라도 한의사와 약사·한약사 간 분업이란 성과를 내며 국민은 한층 전문성 있는 한약제제 의약서비스 기대할 수 있게 된다. 상황은 쉽지 않은 분위기다. 첩약급여와 한약제제 분업 모두 보건의약 직능간 입장차가 첨예하다. 첩약급여는 사실상 한의사를 제외한 의사, 약사, 한약사 모두가 강하게 반대하고 있다. 한약제제 분업을 둘러싼 직능 갈등은 아직 구체화하지 않았지만, 한약제제 조제권을 약사와 한약사에 줄 수 없다는 게 한의사들의 중론으로 알려졌다. 실제 첩약급여와 함께 한약제제 분업이 함께 논의되자 한의계는 제제 분업에 반발했고, 대한한의사협회 최혁용 회장은 첩약급여만을 추진하고 제제 분업은 보이콧하겠다는 입장을 대내외 공표하고 실천에 옮기고 있다. 제제 분업을 둘러싼 직능 갈등은 이게 전부가 아니다. 분업 시 제제 조제권을 놓고 약사와 한약사가 대립각을 세우고 있다. 결국 의사, 한의사, 약사 한약사가 한약분업을 놓고 제 갈길을 걷는 형국이다. 정부는 첩약의 건강보험 보장성 강화와 한약제제의 글로벌화를 기치(旗幟)로 내걸었다. 지금 분위기 대로라면 첩약 보장성 강화, 한약제제 세계화란 두 토끼 모두 특정 보건의약 직능단체와 국민 출혈 없이 실현하기 어려워 보인다. 의사와 한의사, 약사, 한약사간 한 치 양보없는 다툼을 수 십년째 지켜본 국민들은 지루함을 감출길이 없다. 지난 20여년 동안 한약 분야에서 최근 만큼 국민적 관심이 커진 때도 없었다. 제대로 된 첩약급여와 한약제제 분업을 시행하기 위해 보건의약 직능단체와 국민이 살을 맞대고 밤새워 무제한 토론을 벌여야 할 적기가 아닌가 싶다. 비록 토론 결과가 지금과 전혀 다를 바 없는 결론으로 허무히 끝나더라도 켜켜히 묵은 첩약분업, 한약제제 분업이란 때를 벗겨낼 작은 태동으로 작용하지 않을까.

[데일리팜=이석준 기자] 유한양행이 7월 1일자로 조직개편을 단행했다. 특징은 크게 두 가지다. 차기 대표 내정자 임명과 맞춤형 조직개편이다. 조욱제 부사장(경영관리본부장)이 총괄부사장으로 임명됐다. 사실상 현 이정희 대표 후임자 내정이다. 이정희 대표도 2014년 7월 부사장에서 총괄부사장으로 보직변경 후 2015년 3월 주총에서 사령탑에 오른 전례가 있다. 조 부사장은 1987년 유한양행 입사 후 2009년 상무, 2015년 전무이사, 2017년 부사장을 거쳐 이번에 총괄부사장에 올라섰다. 이 과정에서 병원지점장, ETC 영업1부장, 마케팅 담당, 약품사업본부장, 경영관리본부장을 차례로 거치며 다방면 경험을 쌓았다. 총괄 역할을 맡기에 적합한 커리어다. 특히 최근 부진한 내수 실적을 개선할 수 있는 인물로 꼽힌다. 조 부사장은 30년 가까운 약품사업부 영업 경험이 있다. 영업 현장에 능통한 만큼 실적 개선에 도움을 줄 수 있다. 이는 이정희 대표의 오픈이노베이션 투자 전략과 연동된다. '오픈이노베이션=투자'라는 점에서 내수가 뒷받침돼야 사업 지속성을 이어갈 수 있다. 유한양행은 조욱제 총괄부사장 임명 외에도 조직 개편을 단행했다. 약품사업본부에서 디지털 마케팅부를 신설했다. 코로나 시대에 언택트 영업을 강화하기 위해서다. 유한양행은 2019년 3월에 개설한 자체 의료정보 포털 '유메디'를 통해 디지털 영업을 적극 진행한다는 계획이다. 기존 지점에서 OTC 영업부를 분리해 4개 OTC 지점도 신설했다. 기존에는 지역별 지점장 아래 ETC와 OTC를 같이 두는 구조였는데 OTC를 떼내 별도의 지점장을 두게 했다. 사업 성격이 다른 ETC와 OTC를 구분해 업무 효율성을 강화하기 위한 처사다. OTC 마케팅부도 약국사업부 소속으로 변경했다. 이병만 약품관리부문장(전무) 총괄하는 것으로 알려졌다. 이외도 감사실을 신설하고 기존 감사팀과 신설된 내부회계관리팀을 감사실 소속으로 위치했다. 유한양행은 '평사원부터 사장'까지 샐러리맨 신화를 쓸 수 있는 몇 안되는 제약사 중 하나다. 바꿔 말하면 그만큼 내부 경쟁도 치열하다는 소리다. 유한양행은 이번 임원 인사와 조직 개편을 단행하면서 치열한 내부 경쟁을 감안한 맞춤형 인물을 배치시키기 위해 노력했을 것이다. 앞으로의 과제는 분명하다. 맞춤형 조직개편이 최적의 조직개편이 되도록 만드는 일이다. 고심 끝에 결과가 나온만큼 이정희 대표와 조욱제 총괄부사장을 축으로 톱니바퀴 운영이 필요한 때다.

[데일리팜=노병철 기자] 국내 토종제약사들의 북미 현지화 사업이 가속화되고 있어 주목된다. 대웅제약, 동성제약, 동아ST, 보령제약, 삼일제약, 일동제약, 종근당, 알엘로이드솔루션, 현대약품, 휴온스 등 10개 기업은 지난달 말, 한국제약바이오협회에서 미국 보스턴 케임브리지 이노베이션센터(CIC) 입주 개소식을 열고 글로벌 진출 성공 염원을 다짐했다. 이번 CIC 입주는 각사 당 1명의 인력이 파견되고, 우선은 연락사무소 역할을 시작으로 출범하지만 미국 제약바이오밸리에 국내 토종제약기업의 '연합사무실'이 개소됐다는 점 자체만으로도 의미가 크다. '보스톤밸리'에 입주하는 이들 기업들은 미국 현지화 전략 구축과 오픈이노베이션을 통한 신약개발 프로젝트에 속도를 낼 계획이다. 보스턴, 마이애미 등 7개 지역에 위치한 CIC는 5000여개 기업이 네트워킹과 협력 확대를 위해 선택한 플랫폼으로 1인 부스와 다양한 회의공간 등에서 활발한 소통이 일상적으로 이뤄지고 있다. 이를 통해 국내 기업들은 미국의 연구개발(R&D) 동향을 실시간으로 파악하고, 향후 보스턴 현지사무소, 법인, 연구소, 해외기업과 조인트벤처(JV) 설립 등을 위한 기반을 닦을 것으로 기대된다. 한국제약바이오협회도 이들 제약기업의 원활한 현지 활동을 위해 금액지원은 물론 법률, 특허, 임상, B/D, RA, 투자 분야 현지 전문가 6명으로 구성된 해외자문단과의 상담 네트워크를 연결을 약속했다. 이와 더불어 월간 1200만원에 달하는 '10개사 공용연합사무실' 임대료의 50%를 전폭 지원할 예정이다. 일명 '보스톤밸리 프로젝트'가 명목이 아닌 실제적 성과와 지속가능한 사업으로 이어지기 위해서는 CEO의 필수불가결한 선제적 '의지와 약속' 필요하다. 바로 '순환보직' '파견직'이 아닌 '책임 지사장제'의 절대적 보장이다. 책임 지사장제란, 최소 10년 단위로 현지법인장을 맡기고 그야 말로 '미국 전문가' '미국통'을 양성하는 것이다. 기업 입장에서는 법인장(지사장)의 이직과 창업에 따른 패널티 계약조항도 필수다. 그런데, 왜 이 시점에서 보스톤밸리에 파견된 직원의 직위를 파견/순환직이 아닌 책임지사장제로 변환해야 한다는 것일까. 그 실마리와 해답은 개별기업들의 무수한 시행착오에 있다. 특히 한국보건산업진흥원의 해외지사 운영은 귀감이 될 만하다. 진흥원은 2008년부터 의약품·의료기기·화장품 등 국내 헬스케어산업 글로벌 진출 교두보 확보와 중장기 정책·전략 수립을 위해 미국, 영국, 중국, UAE, 싱가포르·아세안, 카자흐스탄 등 6개 지역에 해외지사를 운영하고 있다. 각국 보건산업 이슈 파악, 정책기획연구, 현지 정부·다국적제약사와 국내 업체 간 협업시스템 구축 등의 표면적 성과도 많았지만 진흥원의 해외지사 운영시스템은 백년지대계 보다는 '3년짜리 해외 순환보직'으로 전락됐다는 우려의 목소리가 여기저기서 흘러나오고 있다. 당초 기대했던 해외지사가 활기를 띠지 못한 가장 큰 원인은 3년 임기에 있다. 다시 말해 인맥을 형성하고, 업무에 속도를 낼 즈음이면 이제 그만 본국으로 돌아와야 하는 웃지 못할 상황이 벌어지고 있기 때문이다. 특히 가족을 동반한 해외파견이다 보니 3년간의 외국생활에 적응해 아예 이직 후 눌러 앉는 경우도 적잖게 발생하고 있다. 귀국 후 기업으로 스카우트 되거나 업무 스킬과 네트워크를 기반으로 유관 컨설팅업체를 설립하는 사례도 있다. 말 그대로 순환보직이다 보니 3년에 걸쳐 쌓아 올린 현지 인적 네트워크, 인수인계와 대체가 어려운 교감 자산이 하루 아침에 무너지고 만다. 후임자는 후임자대로 맨땅에서부터 다시 시작해야 하는 어려움의 무한반복을 겪는 것이다. 단언컨대 해외법인의 주된 업무는 통계 DB와 월·분기별 리포트 작성이 아니다. 만약 그것이 목적이라면 단기 순환보직이든 해외 자문단 운영이든 기업 자유의 몫이다. 많은 CEO들이 적게는 수천만원 많게는 수억원의 비용을 감내하면서까지 해외 지사를 설립하는 이유는 이를 통해 투자유치와 다자간 협상, 연구개발 전략과 라이선스 인·아웃 등의 성과를 도출하기 위함이다. 하지만 이러한 결실은 장기간의 시간투자와 신뢰를 바탕으로 한 인적 네트워킹이 형성돼 있지 않으면 얻어내기 어렵다. 비유컨대 해외 법인장은 유능한 파일럿을 양성하는 것과 같다. 전투기 조종사 1명이 만들어지기 위해서는 6년 간 100억원 상당의 비용과 훈련시간이 필요하다. 현지 법인 역시 시행착오와 기본틀을 이루기 위해서는 절대적인 기간과 투자금이 요구된다. 기존 3년 단임제 지사장 형태로는 본연의 합목적성 달성이 불가하다. 책임 지사장제라는 변혁의 패러다임이 절실히 요구되는 이유가 바로 여기에 있다.

[데일리팜=어윤호 기자] 첫 개정고시가 2월, 그리고 다시 개정안을 공고한 것이 6월이었다. 복지부는 제약업계 의견수렴을 거쳐 약 4개월만에 양도양수 의약품에 대한 계단식 약가 적용을 철회했다. 제약업계에서는 그간 양도양수 품목에 대한 계단식 약가 적용 가능성이 제기되면서 적잖은 혼란이 야기됐다. 정리하면 이렇다. 8월부터 시행되는 계단식 약가제도는 약가차등 기준 요건 2가지를 모두 충족해도 기등재된 동일제제 제품이 20개 이상이면 21번째 신청 제품부터는 동일제제 최저가와 38.69% 중 낮은 가격의 85%로 상한금액을 산정하는 내용을 담고 있다. 그런데, 이것이 2월 개정된 '약제의 결정 및 조정기준'과 맞물리면서 영업양도로 제조업자 등의 지위를 승계한 제품인 경우, 즉 M&A나 기업분할, 판권매각 등 이슈가 발생할때 계단식 약가 적용이 가능한 상황을 만들었다. 이에 따라 당장에 회사 분할로 다수 오리지널 품목 양도양수를 준비중인 화이자(업존)와 MSD(오가논) 등 제약사들과 상당한 타격을 받을 가능성도 배제할 수 없었다. 최근 당뇨병치료제 파이프라인을 셀트리온에 매각한 다케다제약 역시 자유로울 수 없는 이슈였다. 한국글로벌의약산업협회(KRPIA), 제약바이오협회 등 유관단체들은 이를 인지, 복지부에 양도양수 품목에 대한 계단식 약가인하 적용 제외를 주장하는 의견서를 제출, 탄력적인 유권해석을 요구했다. 놀랍게도 복지부의 조치는 더 확실했다. 아예 '약제의 결정 및 조정기준'을 다시 개정, 지난달 행정예고 한 것이다. 당연히 업계의 불만은 빠르게 진압됐다. 고가약 시대, 정부는 특허만료의약품에 소모되는 재정을 줄여 신약에 보전하고자 하는 트레이드 오프(Trade off)를 정책방향으로 삼고 있다. 이번 제도는 어찌보면 정부 입장에서 좋은 기회였다. 일반 양도양수되는 제네릭 의약품은 몰라도, 오리지널의 경우 약가인하가 이뤄지면 제네릭의 가격 역전 현상이 발생, 저절로 동일성분 의약품의 가격이 하락할 가능성이 높기 때문이다. 하지만 정부는 업계의 논리를 수용했다. 바람직한 커뮤니케이션은 또다른 기회를 제공할 수 있다. 향후 신약의 신규 등재나 급여 확대 과정에서 바람직한 트레이드 오프를 이끌어 낼 수 있길 고대한다.

[데일리팜=안경진 기자] 신약개발 플랫폼기술 보유 기업들에 관심이 높아지고 있다. 최근 1~2년새 에이비엘바이오, 레고켐바이오사이언스, 알테오젠 등 국내 바이오기업들이 약물전달을 도와주는 플랫폼기술을 글로벌 제약사에 넘기면서 조단위 계약을 체결하는 사례가 늘어나면서다. 알테오젠은 작년 11월과 올해 6월 2차례에 걸쳐 정맥주사용 바이오의약품을 피하주사 제형으로 바꾸는 '인간 히알루로니다제'(ALT-B4) 기술을 글로벌 제약사에 이전했다. 플랫폼기술 사용권한을 넘기면서 글로벌 제약사 2곳으로부터 계약금으로만 350억원에 육박하는 수익을 챙겼다. 작년 매출 292억원을 훌쩍 뛰어넘는 액수다. 레고켐바이오사이언스는 약물-항체결합(ADC) 기술로 작년부터 총 3건의 계약을 성사시켰다. 약물단백질과 항체를 연결하는 링커의 불안정성을 개선해 약물을 암세포까지 효율적으로 전달되도록 돕는 기술이다. 레고켐은 작년 3월 다케다 자회사인 밀레니엄파마슈티컬즈와 ADC 플랫폼기술을 적용한 항암신약 3건의 판권을 이전했고, 올해 4월과 5월에는 영국 익수다테라퓨틱스와 ADC 기술 자체 사용권리와 ADC 항암신약을 각각 이전하는 별도 계약을 맺었다. 플랫폼기술이란 신약개발 과정에 적용할 수 있는 원천기술을 의미한다. 주사제를 먹는 약으로 바꾸고, 정맥주사를 자가투여가 가능한 피하주사로 바꾸는등 투약 편의성을 개선하거나 약물효능을 높이는 등의 방식으로 부가가치를 만들 수 있다. 신약개발 플랫폼기술의 가장 큰 매력은 확장 가능성이다. 신약후보물질이 전임상부터 1상~3상임상을 거쳐 상업화에 성공할 확률은 매우 희박하다. 일반적으로 1상임상 단계의 후보물질이 시판허가를 받을 확률은 평균 10.4%, 2상 물질은 16.2%, 3상 물질은 50.0% 수준으로 집계된다. 여러 개의 신약파이프라인을 보유하고 있더라도 중간에 실패할 확률에서 자유로울 수 없다는 의미다. 반면 플랫폼기술을 보유한 경우 하나의 후보물질이 실패하더라도 또다른 후보물질에 적용할 수 있기 때문에 실패에 대한 부담이 줄어든다. 가령 한미약품은 사노피로부터 에페글레나타이드의 권리가 반환되는 아픔을 맛봤지만, 호중구감소증 치료제 '롤론티스'가 연내 미국식품의약국(FDA) 판매허가를 받는다면 랩스커버리 플랫폼기술의 잠재력을 재평가받을 수 있는 여지가 남았다. 레고켐바이오나 알테오젠의 계약처럼 플랫폼기술 고유 사용권한과 해당 기술을 적용한 신약을 별도로 넘기거나 동일 기술의 사용을 여러 제약사에 비독점적으로 허용하는 형태로 기술이전 계약의 수익성을 극대화하는 사례도 늘어날 수 있다. 다행스러운 건 최근 몇년새 국내 제약바이오기업의 국제적 위상이 달라지고 있다는 점이다. 아직까지 성과가 가시화하지 않았지만 글로벌 업체에 뒤지지 않는 플랫폼기술을 보유한 기업들도 많다. 플랫폼기술에 대한 관심이 잠재력을 지닌 기업들에 대한 투자로 이어지는 선순환 구조가 하루빨리 마련되길 기대해본다.

몇달 째 이어지는 코로나와의 전쟁, 이 끝은 언제일까? 과연 코로나19는 종식되는 걸까? 최첨단 무기와 과학, 의학을 앞세운 인류가 위대 하다고는 하지만, 급속도로 퍼져 나가는 이 작은 바이러스 앞에서는 속수무책이 되고 있습니다. 백신, 면역, 바이러스, 변형체 등등의 학술 용어들이 이젠 일상 용어가 되어가고 있습니다. 코로나바이러스 감염 예방과 확산을 막기 위해서는 모든 국민의 마스크 착용이 최우선이었습니다. 하지만 수요가 공급을 따라가지 못하는 상황이었습니다. 사실상 국가재난을 극복하기 위해서 정부가 이례적으로 공적마스크 판매처를 사단법인 대한약사회를 믿고 선택한 것은 처음 있는 일입니다. 우리 약사들은 힘들고 어려울거라 짐작했지만, 국가 재난 극복에 앞장서고 정부에 신뢰받는 집단으로 자리매김하고, 국민에게는 믿음과 봉사정신으로 다가갈 수 있는 좋은 기회라 생각했습니다. 반드시 좋은 성과를 이루어 내야 한다는 신념으로 열심히 임했습니다. 약국의 하루는 오늘 판매할 마스크 수량 체크 하는 일로 시작했습니다. 평범한 일상이 간절한 바람이 된 오늘, 이 무더운 날씨에도 우리 약사들은 코로나19 바이러스가 곳곳에 도사리고 있는 상황에서도 국민감염 예방과 확산을 막고자 열심히 피땀을 흘리고 있습니다. 최소한의 생존을 위한 경제 활동, 최소한 학업을 위한 등교, 최소한 체면을 위한 방문. 마스크는 이제 '코로나19'라는 바이러스 감염으로부터 보호해 주고, 또 타인을 배려하기 위한 필수품이 됐습니다. 돌이켜보면 한 장의 마스크를 구하기 위해 수십 군데 약국과 편의점을 돌아다녀야 했던 때가 있었습니다. '공적 마스크 5부제'를 시작한 것은 1인당 구매 수를 제한하고 공급망을 일원화하여 보다 효율적이고 공평하게 방역 용품을 나누자는 목적이었습니다. 처음 마스크 대란이 시작되었을 땐 약사로서 매번 안타까운 순간들을 마주할 수 밖에 없었습니다. 공급량도 그리 많지 않았고, 판매 절차도 복잡하게만 느껴졌습니다. 약국 앞에 신분증을 들고 줄을 서 계시고, 최대한 많은 마스크를 사기 위해 온 가족이 총출동해야 하는 진풍경들이 펼쳐졌습니다. 그러나 차차 공급량이 늘면서 상황은 점점 나아져, 매주 마스크를 두 장씩이나마 구입할 수 있었습니다. 마스크를 미리 준비하셨던 손님들은 마스크가 정말 필요한 다른 분들에게 양보를 하시기도 했습니다. 처음 1인당 2매에서 시작해 지금은 10매까지 살 수 있고, 5부제가 폐지되고 편리한 날에 살 수 있고, 또 가족 대리 구매도 한층 수월해졌습니다. 한편으로는 마스크 덕분에 이웃 분들의 얼굴을 자주 뵐 수 있었고, 다양한 건강 상담도 해드릴 수 있었던 것 같습니다. 초창기에 마스크 부족으로 아우성일 때 우리 약사회는 구청, 경찰서, 노인정, 어린이집, 차상위계층 등에게 마스크와 소독제를 공급해 어려움을 함께 나눌 수 있었던 것도 보람이었습니다. 지난 4개월 간 저희 약사들은 국가재난에 준한 감염병을 이겨내기 위해 공적 마스크를 공급 하는데 최선을 다하였습니다. 때로는 일요일과 공휴일에도 문을 여는 약국이 많았고, 이를 통해 코로나19 예방과 국민 보건의식 향상에 도움이 됐다면 그것으로 보람 있다고 여겨집니다. 최근 수도권에서 끊임없이 늘어나는 확진자 수로 불안감은 계속되지만, 이젠 수요를 충족할 수 있는 마스크 공급량과 다양화 된 마스크 종류 및 판매 경로, 가격 안정화, 무엇보다도 까다로운 판매 규칙을 잘 지켜주신 국민 덕분에 우리 약사들은 공적 마스크 공급에 대한 유종의 미를 거둘 수 있을 것 같습니다. 공적 마스크는 7월 11일까지만 여러분의 이웃인 약국으로 공급됩니다. 전국의 약사들은 한편으로는 기다렸다는 듯이 추억이 되어버린 공적 마스크와 이별을 반기지만 다른 한편으로는 못내 아쉬움이 남는 시원섭섭한 마음 그대로입니다. 그간 보여주신 국민 여러분의 단합과 양보, 따뜻한 말씀에 깊은 감동을 받으며 진심으로 감사를 드립니다. 그 덕분에 우리 약사들도 힘들고 어려운 날들을 버텨 왔고, 개인적인 보람과 약사로서 사명감도 느꼈다고 생각합니다. 이제 마스크는 충분히 공급되는데 점진적인 코로나 확산이 계속 불안을 만들고 있습니다. 엄청난 코로나가 세계 인류의 삶을 덮쳤고, 우리의 생활 속에 경제는 더욱 어려워 져가고, 풍속은 물론 식사 문화와 사회 전반적인 생활을 바꾸어 놓고 있습니다. 이러한 현실 속에서 조금 더 방역당국의 노력과 국민들의 사회적 거리두기, 마스크 착용, 손씻기, 아프면 3~4일 집에서 쉬기 등등 방역수칙 지키기가 필요한 것 같습니다. 세계의 재앙 속에 우리나라는 방역당국의 철처한 대처와 저력이 있는 우리 국민들의 높은 의식수준과 약사는 물론 의료인들의 희생과 봉사로 세계에서 모범사례로 꼽혀 선진국이 된 우리나라가 너무 자랑스럽습니다. 이제 우리 약사회는 공적 마스크와 이별을 고하면서 풀어야할 숙제들만 남아 있습니다. 정부가 공적 마스크 판매처로 약국을 지정하였고, 처음에는 공급처로 지오영 1곳을 지정했습니다. 이에 전국 유통망이 없는 지오영 한곳에 독점 지정한 것에 대한 의욕이 난무했습니다. 대한약사회의 상황 설명이 없는 것에 서울시 분회장 회의에서도 불만에 대한 언급이 있었고, 저 또한 회원의 한사람으로서 대한약사회에 성의있는 답변을 기대합니다. 공적 마스크 비과세나 또는 그와 유사한 세법계산이 잘되어야 하는 문제입니다. 이 문제가 해결되지 않으면 과세 폭탄이 올 것이기 때문입니다. 이것은 그래도 국회에서 논의 중이니 기대해 볼만 합니다. 이번 공적 마스크의 약사회 참여가 약사들은 상당히 힘들고 어려운 시간들을 감내해야 했습니다. 그러나 국가가 약사회를 신뢰하고 함께하는 파트너로 지정하여 임무를 맡겨준 이상 이것을 계기로 앞으로도 국가의 재난 사항이 닥쳐올 때 약국이 참여 할 수 있도록 반드시 제도화 시켜야 한다는 것입니다. 전국의 수 만명 약사들이 흘린 땀과 눈물과 희생이 한 때의 사건으로 묻히지 않도록 해야 하는 것도 대한약사회의 몫이 아닐까요? 분회와 시·도 지부와는 달리 정책을 다루는 대한 약사회는 공적마스크 대란 속에서 5개월 동안 회원들을 전쟁터에 밀어 넣고, 회원들을 위해 무엇을 했습니까? 마스크가 2장에서 5장으로 5장에서 10장으로 바뀔 때마다 언론을 통에서 먼저 보고 실행했고 5부제가 없어질 때도 언론에서 보고 해지했습니다. 나중에 대한약사회나 서울시 약사회에서 날아오는 문자는 뒷북치는 격이였습니다. 우리는 어미 잃은 어린새 처럼 허둥지둥 하며 하루하루 주민들과 사투를 버렸습니다. 이때 대한 약사회는 무엇을 하고 있었나요? 물론 대한 약사회도 나름대로 노력하셨겠지만, 마음대로 안돼는 고충은 이해합니다. 일선 약사들의 바램은 대한약사회가 속시원하게 약사들을 대변해 주고 정부와 긴밀한 협조 하에 줄 것은 주고, 받을 것은 받고, 적극적이고 위풍당당한 자세가 필요하고 이것을 바탕으로 정책으로 만들어야 한다는 것입니다. 그래야 민초 약사들이 박수를 쳐주고 고생한 보람을 느끼며 함께 할 수 있다고 생각합니다. 공적 마스크 마무리도 멋지게 유종의 미를 거두면 좋으련만 정부의 일방적인 통보로 이 상태에서 공적 마스크와 아름다운 이별도 아니지 않습니까? 앞으로 대한약사회는 좀 더 적극적이고 미래 지향적인 정책으로 일선 약사들을 기쁘고 행복하게 만들어 갔으면 하는 간절한 바램입니다. 아직도 끝나지 않는 코로나 사태가 하루빨리 바이러스 감염의 두려움 없이 건강하고 활기찬 생활을 할 수 있도록 조금만 더 함께 노력하며 힘을 냅시다.

[데일리팜=이혜경 기자] 보건당국의 콜린알포세레이트 급여축소 발표는 시작일 뿐이다. 건강보험심사평가원 약제급여평가위원회는 지난 6월 11일 그동안 보험 급여 적용을 받았던 콜린알포 제제의 '뇌대사질환과 감정 및 행동변화와 노인성 가성 우울증 등'에 대한 효능·효과의 본인부담률을 현행 30%에서 80%로 확대한다고 발표했다. 환자 본인부담률이 늘어난다는 의미는 해당 약제의 급여 적용 범위를 축소한다는 것을 의미한다. 본인부담률 80% 선별급여로 전환된다. 기존 급여가 유지되는 효능·효과는 '뇌혈관 결손에 의한 2차 증상 및 변성 또는 퇴행성 뇌기질성 정신증후군' 환자 중 중증치매나 치매 진단을 받은 환자에 한한다. 심평원은 교과서와 임상진료지침, HTA 보고서와 임상연구문헌(SCI, SCIE) 등을 통해 임상적 유용성과 대체 가능성과 투약비용으로 콜린알포 제제의 비용효과성을 검토했다. 또 재정영향과 의료적 중대성, 환자 경제적 부담 등을 골자로 임상적 근거 외 기타 고려가 필요한 사항 등을 대상으로 사회적 요구도까지 검토한 결과, 치매질환만 제외하고 나머지 적응증에 대한 선별급여를 결정했다. 기등재 의약품 재평가의 경우 급여 조정 품목을 보유하고 있는 제약회사로부터 30일 동안 이의신청 접수를 받기로 한 만큼, 최종 급여 축소는 약평위 재상정 및 복지부 건강보험정책심의위원회 의결을 거쳐 빨라야 8월 정도 진행될 것으로 보인다. 정부의 이번 발표는 이미 건강보험종합계획이 발표되면서부터 예상됐다. 복지부는 그동안 식품의약품안전처 허가사항이 삭제되는 경우를 제외하고는 임상적 유용성을 반영한 급여 적정성 재평가 기전이 없었다면서, 급여의약품 중 임상적 유용성, 재정영향 및 제외국 등재 현황 등을 종합적으로 고려한 기등재 의약품 재평가 예고했다. 1년 가까이 재평가가 진행되는 과정에서 급여 재평가 의약품의 첫 타깃에 대한 말이 많았었다. 이미 지난 가을 국회 국정감사에서 콜린알포 제제에 대한 재평가 이야기가 언급됐고, 당시 함께 재평가 이야기가 나왔던 제제는 점안제였다. 하지만, 점안제의 경우 현재 약가인하 소송이 진행 중으로, 첫 타깃은 치매약 단독 제제가 됐다. 제약업계는 심평원 약평위 결과 발표 이후, 뒤 늦게 대책 마련에 나서고 있다. 고시 집행정지를 위해 행정소송도 불사하겠다고 하고 있지만, 소 잃고 외양간 고치는 격일 수도 있다. 심평원은 이미 콜린알포에 이어 두 번째, 세 번째 기등재 의약품 재평가 제제를 정했을 가능성이 높다. '효능·효과' 보다 끼워넣기 처방 등으로 급여 범위 안에 있는 다음 의약품이 타깃이 될 확률이 높다. 제약업계는 기등재 의약품 재평가 제도에 대한 후속 조치로 다음 타깃 대상 의약품을 예측하고, 어떻게 임상적 유용성과 비용효과성, 사회적 요구도를 증명할 수 있을 지 그 이후를 준비하는데 더 주력해야 할 것으로 보인다.

[데일리팜=이탁순 기자] 식약처가 조만간 민관협의체를 통해 논의된 '제네릭 경쟁력 강화 방안'에 대해 공개할 방침이다. 일부 협의된 내용이 보도되기도 했다. 다만 제네릭 정책의 큰 줄기는 최종안이 나와야 알 수 있을 것 같다. 업계에서는 산업에 미치는 영향이 지대한 내용들도 담겨 있을 것으로 보고 있다. 제네릭 상품명의 '국제일반명 도입' 같은 과제들이 그것이다. 현재로선 '제네릭 경쟁력 강화 방안'이라는 것이 규제완화인지, 규제강화인지 큰 줄기에 대해 알 수가 없다. 맨처음 언론에 공개된 '위탁 제네릭의 본청-지방청 심사 일원화'는 업체가 중복 심사를 받지 않아도 된다는 점에서 민관협의체에서 논의한다는 '제네릭 경쟁력 강화 방안'이 규제완화처럼 비춰지기도 했다. 그래서 공동생동 제한 정책이 규제개혁위원회에서 좌초된 이후 식약처가 정책방향을 전환했다는 이야기도 나왔다. 하지만 이후에 공개된 내용은 규제완화보다는 규제강화에 방점을 찍어 혼란을 주고 있다. 생동 품질평가 지표 개발이나 평가결과 공개, 생동성시험 실시 제약사 표시·정보공개 강화 등 민관협의체에서 도출한 과제는 제네릭에도 서열을 부여하자는 규제강화 정책이다. 식약처의 정책방향이 공유가 안 되다보니 기업 입장에서는 사업을 막상 추진하기 어렵다. 특히 위탁 제조사업을 확대하려는 기업 입장에서는 공동생동 제한 방안이 좌절됐지만, 이후 정책 기조가 예측 불가능해 섣불리 투자결정을 할 수 없는 상황이다. 이는 식약처가 민관협의체 틀 속에서만 논의내용이 공유가 되고 있기 때문으로 풀이된다. 제약업계는 코로나19 상황을 틈타 식약처가 정책 결정 과정에서 일방소통한다고 지적한다. 최근 공고된 콜린알포세레이트 임상 재평가 경우, 관련 업체들도 공고되기 전까지 정확한 내용을 알기 어려웠다. 채널부족도 문제지만, 정책 소통 의지도 없어 보인다. 언론에도 배포되는 보도자료 외에는 입을 닫아버리는 경우가 허다하다. 정책방향을 결정하기 전까지는 되도록 많은 의견을 듣고, 비판도 감수해야 하는 게 정부부처의 숙명이다. 정책추진이 불가피한 경우라면 충분히 이해하도록 설득하면 된다. 이런 과정이 축소·삭제된 정책이라면 오히려 후폭풍이 클 수 밖에 없다. 아무리 코로나19로 대면 커뮤니케이션이 어렵다 하더라도 공개할 것은 공개하고, 소통을 원하는 사람과는 소통해야 한다.

[데일리팜=노병철 기자] 절영지연(絶纓之宴). '갓끈을 끊고 즐기는 연회'라는 뜻으로, 남의 잘못을 관대하게 용서해주거나 어려운 일에서 구해주면 반드시 보답이 따름을 비유하는 고사성어다. 코로나19 환란이 정점을 이룬 지난 2~3월경 국내 한 바이오기업연구소에서도 이 고사성어와 비슷한 사건이 발생해 생각을 곱씹게 한다. 연구소 특성상 연구원들은 안전과 위생을 위해 마스크 착용은 필수다. 아울러 화학약품이나 세균·바이러스를 취급하는 연구소에서는 코로나19 사태와 상관없이 상당량의 마스크를 비축해 놓기도 한다. 대량 구매 시, 할인 혜택 등도 재고 확보의 이유기도 하다. 당시 구매팀장은 당해 연구소 비품실에 KF94·덴탈마스크 등을 포함해 3000매 가량의 재고를 확보해 둔 상태였다. 이 마스크 비축분은 코로나19 쇼크가 터지기 전인 지난해 말경이었다. 그러던 중 대구·경북지역 코로나19 경보로 수도권은 물론 전국적 마스크 품귀현상과 가격폭등 영향에 국민 정서가 극한으로 치닫을 무렵, 이 연구소에 사건이 터지고 말았다. 바로 재고 마스크 3000매가 며칠새 감쪽같이 사라진 것이다. 연구소는 나름 보안이 철저한 시설이라 도둑이 들었을 가능성은 사실상 희박했다. 내부 연구원들의 소행이 유력했다. 구매관리 책임자는 이 같은 사실을 대표이사에게 직보했다. "대표님! 실험실 비품인 마스크 3000매 전량이 없어졌습니다. 연구원들의 집단 일탈행위로 보이는데 어떻게 처리하면 좋을까요?" 보고를 받은 대표이사의 대답은 명쾌했다. "연구원들에게 묻지도 따지지도 마시고, 모르는 일처럼 함구하고 뭍고 갑시다." 지난해 기준 3000매 마스크 구입비용은 200만원 내외지만 올해 공적마스크제도 도입 전 폭등가로 환산하면 1000만원에 달한다. 적다면 적고 크다면 큰 금액일 수 있겠지만 그냥 묵과할 금액은 분명 아니다. 하지만 이 기업을 이끌고 있는 최고경영자는 '돈이 아닌 사람의 마음'을 택했다. 만약 경찰서에 신고를 하거나 CCTV 판독 등의 조사과정을 거치고, 끝까지 범인을 찾아냈으면 어떤 일이 벌어졌을지 결과는 자명하다. '얼마나 불안했으면…. 부모님, 아내, 자녀, 친지분들에게도 나눠드리려고 그랬겠지'라는 CEO의 대발심이 있었기에 가능했던 일이리라. 이렇듯 가슴을 뜨겁게 하는 미담이 있는가 하면 눈살을 찌푸리게 하는 최고경영자도 있다. 실명을 공개하긴 어렵지만 중견제약사의 한 오너는 코로나19 쇼크가 극에 달했을 무렵, 본사와 공장 직원은 배제시키고, 중국 거래처 기업에 마스크 1만장을 송달해 내부에서 빈축을 사기도 했다. 상당수의 제약기업이 코로나19 의료진과 환자들에게 성금과 위문품을 보낼 무렵에도 이 회사는 '기회는 이때다'라며 수십억원을 주식에 투자해 50% 상당의 수익을 올렸다. 코로나19가 뜻하지 않게 노블리스 오블리제의 시대정신을 가진 CEO와 천민자본주의 사상을 가진 CEO를 명확히 구분하는 가늠자 역할을 하고 있다.