2015년은 한미약품의 해라고 해도 과언이 아니었다. 릴리(미국), 베링거(독일), 사노피(프랑스) 등 다국적 제약사에게 수천억에서 수조원대까지 기술료를 받는 기술특허 이전(라이센싱) 빅딜에 성공했다.

이로 인해 지지부진한 주가 흐름으로 경기방어주의 대명사였던 제약주에서 한미약품이라는 지수선도주가 출현하게 됐다. 시총에서 POSCO에 육박했고, 올해도 그 랠리를 이어 가고 있다.

한미약품의 성공 사례는 단순히 한 회사의 성공에 그치지 않고 제약-바이오-생명공학 산업에 대한 시장 투자가치를 높이며, 비슷한 규모의 경쟁 대형제약사는 물론, 현재 바이오 스타트업이나 중소제약기업의 투자유치에도 좋은 영향을 끼치고 있다.

그렇다면, 한미약품은 도대체 어떻게 이러한 성공을 이루어 냈을까?

지금은 작은 의약무역업체를 운영하고 있지만, 필자는 약 10년 전인 2000년대 중반, 한미약품 OBU(Overseas Business Unit)에 재직했던 적이 있다. 당시, 다니던 중외제약에서 카바페넴계 항생제인 이미페넴(with 실라스타틴)이라는 미국 머크(MERCK)사 항생제의 제네릭 기술이전 계약(노바티스 계열사 산도스)을 마치고 마침 헤드헌터에게 이직제의가 와 상사의 만류 등 고심 끝에 새 도전을 위해 이직했다.

10년 전인 2005~6년에도 한미약품은 부지런히 LAPSCOVERY(Long Acting Protein/Peptide Discovery) 기술 및 기타 플랫폼 기술을 관련 의약품 전시회와 파트너링 행사에서 홍보했었는데, 결국 10년이 지나 화려하게 꽃을 피우는 것을 보며 의약수출은 정말 오랜시간이 걸린 다는 게 새삼 느껴진다. 한미는 오랜 기간 어떻게 지금의 성공을 위해 노력했을까? 10년전 기억을 되살리며 몇 가지 개인적 소회를 적어 본다.

첫 번째, 임성기 회장을 들 수있다. 한미약품은 이미 재직자 2000명에 육박하는 거대 조직이지만 이 조직을 끌고가는 임성기 회장의 카리스마와 혜안은 상당하다.

대개 이 연배 제약창업자들은 2~3세에 회사를 물려주고 좀더 편한 길을 가는데 비해 한미약품 임성기 회장은 팔팔(?) 한 현역이고, 사장단 임원 뿐만 아니라 실무자급의 미팅도 자주 주재하고 보고 받는다.

최고경영자 수준이 그 회사의 수준을 높이기도 하고 낮추기도 하는데 당연히 한미약품 임성기 회장은 전자이다. 반면에 똑똑한 임원을 뽑아 놓고도 최고경영자의 낮은 수준 때문에 회사가 역성장하는 경우도 적지 않다.

두 번째, 한미약품의 공격적이고 지속적인 R&D 투자가 결국 결과를 만들어 냈다.

한미가 영업력 기반 회사에서 연구개발 기반 회사로 탈바꿈 한 것이 2000년대 초반이라고 한다. 그 기간동안 적자를 감수하고 꾸준한 연구개발투자로 마침내 결과를 냈다. 아울러 자사 파이프라인 중 타사에 이관할 프로젝트와 자체개발할 프로젝트를 잘 구분해 선택과 집중으로 성과를 낸 것도 연구기획과 경영진의 혜안이라 할수 있다. 단순히 많은 돈을 연구개발에 투자한 것이 아니라 전략적으로 효율적으로 R&D 로드맵을 세우고 운영해 나아간 것이다.

세 번째, 치열한 내부경쟁 시스템을 들 수 있다.

한미는 수출과 라이센싱에 있어서 연구개발부서, 라이센싱, 해외사업의 부서가 협력과 경쟁을 통해 최적의 결과를 내려고 했던 것 같다. 문제점일 수 도 있겠지만, 잘 만 활용하면 내부경쟁을 통한 최대결과도 기대할수 있다. 마치 우리나라 양궁 국가대표팀이 브라질 리우올림픽에서 대기록을 세운 것과 같은 투명한 경쟁시스템을 회사내부에 구축한 것이다.

네 번째, 기반기술(Platform) 기술개발 전략을 들수 있다.

LAPSCOVERY 기술은 다양한 기존 1세대 단백질 의약품들을 획기적으로 지속형 제품을 만들어 주는 소위 기반기술(Platform) 기술인데, 이 기반기술만 잘 개발해 놓으면 다국적 제약사인 Originator가 보유한 다양한 특허약물에 적용시켜 개선된 신약을 다시 만들어 내는 것이 가능하다. 사노피같은 당뇨특화 제약사가 막대한 자금을 들여 라이센스 인 한 것도 이러한 단순한 논리로 보인다.

다섯 번째로 제약산업변화의 Phase에 맞는 성장전략을 들 수 있다. 한미약품는 제약 성장주기에서 적절하게 그리고 신속하게 시장상황에 대응하였다.

예를 들어, 약가 일괄인하와 쌍벌제 시행전 영업력이 중요한 시기에는 영업 출신 사장이(당시 영업통 임선민 사장), 연구개발이 중요한 시기에는 R&D 연구소장 출신사장(현 이관순 사장)이 회사 성장을 주도했다. 물론 이러한 제약시장을 읽고 인선하는 주체는 임성기 회장이었다.

한미약품이 미래 제약산업 변화에 맞는 성장전략을 수립했다고 말하고 있지만, 제약 R&D, 글로벌시대는 결국 한미약품이 먼저 이루어 냈다. 미래는 예측하는 가장 좋은 방법은 스스로 만들어 내는 것이다 라는 말이 실감된다.

여섯번째, 극대화된 제약영업력(노바스크를 꺽은 아모디핀, 비아그라를 꺽은 팔팔)을 들수 있다.

지금이야 R&D 한미라는 말이 더 잘어울리지만, 2010년대 전에는 영업의 한미였다. 내부경쟁 시스템은 영업에도 적용되어, 한 의원에 다수의 한미 영업사원이 MR 활동을 하였다는 이야기도 있다. 한미는 지금도 제약업계의 영업사관학교로 유명하다.

마지막으로 독특한 한미만의 인사관리시스템 즉,철저한 실적주의, 단순화 시킨 직급체계, 성과보상제도인 CIQ(Creative Incentive Quarter)를 들 수 있다.

우선 CIQ는 한미가 보유한 굉장히 특이한 인사평가 시스템이다. 직원평가가 월 단위 또는 분기 단위로 세분화 되어 매분기마다 전사적으로 부서실적을 집계하고, 새 사업 아이디어를 임성기회장에서 PT 형식으로 보고한다.

분기마다 CIQ를 준비하느라 한미 내부는 홍역을 앓는데, 결국 이 과정을 통하여 한미약품은 1년에 4번 성장한 것으로 보인다.

또 다른 파격적인 인사시스템은 직급체계와 성과보상시스템이다. 한미에는 임원보다 급여가 높은 팀장도 있었다. 그리고 팀원-팀장(임원)-사장으로 직급을 단순화시켜, 보고 체계나 승진 체계를 단순화 하고 빠른 의사결정과 조직관리를 시행했다.

다른 제약회사가 사원-주임-대리-대리과장-과장-차장-부장대우-부장-이사대우등, 이런 연공서열식 인사관리를 할 때 한미는 파격적인 인사정책을 시행하고 유능한 팀장과 임원에게 많은 책임과 권한을 부여해 조직을 운영해 나아갔다.

그렇다면 한미약품의 미래는 어떨까? 그리고 이러한 한미약품의 성공사례는 어떻게 대한민국 제약산업의 체질을 개선하여함께 발전할 수 있을까?

한미약품의 현금이가 쌓이기 시작하면, 물론 R&D(자체신약개발, 설비투자) 쪽으로 많이 쓰이겠지만, 아마도 국내외 M&A나, 제약-바이오 스타트업 투자, Global Distribution Network 장악 쪽으로도 점차 방향을 잡아가지 않을까 싶다. 내부역량과 외부역량의 확대 및 제휴라는 표현이 맞겠다.

올해(2016년) 설립한 한미벤쳐스나, 한미오픈이노베이션 행사에서 볼 수 있듯이, 한미약품은 국내외 초기 기술투자 및 R&D 기반, 바이오벤처 및 제약중소기업과 협력을 통해 파이프라인 다각화를 모색하고 이를 기존에 구축한 Sales 및 License 네트워크에 선순환시킴으로서2015년 같은 성장을 계속해서 이루어 가려고 노력할 것이다.

이러한 시스템을 구축하고, 노력을 지속하여 제약업계와 동반 성장하면서, 한미약품이 Early-Mid stage 라이센싱을 넘어, 글로벌 유통망을 장악한 진정한 글로벌 다국적 제약사가 되는 날이 오면 보건복지부가 주창하는 바이오 7대 강국의 초석이 되지 않을까 싶다. 그리고 이를 위하여, 국내 500여 제약, 바이오 기업과 관련 정부부처, 대학, 연구소들은 함께 힘을 모아서 전진해야 할 것이다.

맨손으로 회사를 일군 제약 1세대 창업자들이 이제 70줄에 대부분 들어섰는데, 2세경영인이나 전문경영인이 유지를 잘 받들어 성장시켰으면 하고 임성기 회장은 현역에서 좀더 선도적 역할을 오래 하셨으면 한다.