요즘들어 다국적 제약회사와 국내 제약회사 사이의 코프로모션(Co-Promotion) 계약 소식이 자주 들려온다. 이를 두고 누군가는 다국적 제약회사의 제품력과 국내 제약회사의 영업력이 '잘 만났다'고 부러움을 섞어 칭찬한다. 또 다른 누군가는 부러움을 감추며 '참으로 큰일'이라고 혀를 찬다. 코 프로모션은 그 원인과 미래 영향력을 운운하기 앞서 뚜렷해진 대세다. 국내 제약회사들 앞에 가로 놓인 매우 엄중한 현실을 상징적으로 보여주는 현상이다. 다국적사들에겐 '꽃놀이패 같은 옵션'인 반면 국내 제약회사들에게 '안타까운 대안적 선택'이다. 그렇다보니 국내 제약산업계에서는 '국내 제약회사들이 코프로모션 계약을 따내기 위해 다국적 앞에 줄을 선다'는 말까지 나돈다. 코 프로모션은 2014년 대한민국 제약산업의 맨 얼굴이다.

코프로모션이 대체 뭔가. '한기업이 다른 회사의 유통망과…'과 같은 식의 장황한 설명을 할것도 없다. 남의 물건 팔아준 후 수수료(%)를 받는 형태의 협력 비즈니스 모델이다. 대부분 오리지널 의약품의 판권을 갖고 있는 다국적 제약회사들이 효율이 높은 시장인 종합병원 영업을 전담하고, 국내 제약회사들이 전국 곳곳에 흩어져 있는 의원급 영업을 책임지는 방식이 주류를 이루고 있다. 물론 국내 제약회사가 종합병원과 의원급 모두를 영업하는 형태도 있다. 국내 제약회사가 신약을 도입 판매하는 것과 근원적으로 다른 점은 인허가 과정에 개입 여부다. 도입 신약은 국내제약사가 외국 제약회사와 판권계약을 하고 국내서 허가절차를 진행하는데 비해 코프로모션은 국내 판권을 갖고 있는 다국적사가 허가를 받은 후 영업을 국내사에 맡기는 형태다.

코프로모션이 기업간 여러 전략적 제휴 중 한가지라는 관점에서 보면 하등 이상할 건 없다. 관건은 코프로모션이 이상 과열 조짐을 보일 수 밖에 없는 국내 제약산업의 환경이며, 장기적으로 국내 제약산업계의 생태계에 좋지 않은 영향을 미칠 수 있다는데 있다. 불과 4~5년전만 해도 다국적 제약회사가 영업의 효율성 때문에 국내 파트너사를 어렵사리 물색했지만 이제는 국내 제약사들이 스스로 다국적사에 적극적으로 구애를 한다는 이야기가 파다하다. 수요가 공급을 초과하다보니 자연히 수수료가 형편없이 낮아졌다. 한때 30%에 근접했던 수수료율은 이제 10% 선으로 낮아졌다는 게 일반적 관측이다. 예를들어 한 국내 제약회사가 수수료 10%에 코프로모션 계약을 체결하고 연간 건보공단 청구금액이 100억원이라면 이 회사는 10억원을 받아간다는 의미다. 10억원에서 영업비용 등 들어가는 온갖 영업비용을 털어내고 손에 쥐는 건 쥐꼬리나 다름없다. 견마지로(犬馬之勞)의 노력에 비해 남는 게 별로 없다는 것이다.

국내 제약회사들이 이같은 속사정에도 코프로모션에 매달릴 수 밖에 없는 건 정부의 약가 일괄인하에 따른 매출 감소 때문이다. 매출은 '수익성의 어머니'이기도 하지만, 기업활동이 멈추지 않고 달리도록 하는 원동력이다. 달리던 자전거가 페달을 밟지 않으면 쓰러지듯 매출이 목표치에 도달되지 않으면 이에 맞게 짜여진 경상비 등이 줄어 기업활동은 위축되고, 시간이 흐르면 고사될 수 밖엔 없다. 이같은 특별한 상황을 알면서도 코프로모션에 대해 우려의 시선을 보내는 것은 코프로모션이 숨통을 트이게 만드는 응급조치가 아니라, 회사 사업의 요체로 자리잡을까 걱정되는 탓이다. 이것이 성공 방식으로 자리잡게되면 제약회사들은 신약개발 등 제약회사의 본질적 비즈니스 모델이 약화될 수 밖에 없다. 이카루스 역설(Icarus Paradox)의 현실화 말이다.

그리스 신화에 나오는 다이달로스는 밀납으로 깃털을 이어 붙여 4개의 날개를 만들었고, 그의 아들 이카루스와 함께 갇혀 있었던 감옥에서 날아올라 탈출에 성공했다. 밀납의 한계를 알고 있었던 아버지는 이카루스에게 너무 높이 날지 말라고 경고했지만, 날고 있다는 자만심에 차있던 이카루스는 그 말을 잊은채 부지런히 날개짓을 해 태양 가까이 도달했다. 태양열에 밀납이 녹으면서 그는 떨어져 죽고 말았다. 대부분 성공한 사람들이 바로 그 성공한 방식에 안주하거나 답습하다가 실패한다는 '이카루스의 역설'의 이론은 국내 제약산업계에도 시사하는 바가 적지 않다. 한때 불법 리베이트 영업이 밀납의 날개 역할을 했다. 이젠 그 날개의 역할을 코프로모션이 대신하고 있는 건 아닐까? 밀납의 날개를 대체할 수 있는 건 혁신신약 개발 뿐이다. 물론 혁신신약에만 올인하는 방식 또한 또다른 밀납의 날개가 될 수도 있지만 말이다.

누구보다 국내 제약사들은 코프로모션이 갖고 있는 용도와 한계를 스스로 잘 알고 있을 것이다. 코프로모션이 장기적으로 끌고 나갈 비즈니스 모델이 아니며, 궁극적으로 '내것'이 없으면 미래가 불투명하다는 사실 말이다. 코프로모션은 어디까지나 신약이든, 개량신약이든, 특화된 제네릭이든, 아니면 수출이든 미래역량을 강화시키는 브릿지 혹은 사다리로만 한정해야 할 것이다. 자칫 코프로모션이 당장 안겨주는 현실의 달콤함에 빠져 주력 비즈니스 모델로 착각하게 되면, 그 끝은 신제품을 개발, 생산하는 제약회사의 면모가 아니라 계약판매대행사(CSO)라는 사실을 늘 각성해야 한다. 정부도 마찬가지다. 몇몇 제품의 해외진출이나 일부 성과에 도취해 국내 시장에 어찌 돌아가는지 방관하다가는 국내 제약산업이 '서서히 끓는 냄비속에서 백숙이 되고야 마는 개구리의 처지'가 될 수 있음을 한시도 잊어서는 안될 것이다. 코프로모션 현상 안에 담긴 코드를 기업이나 정부는 면밀하게 풀어내야 한다.