[기획진단] 영업외주화와 국내 제약업계

제약업계를 둘러싼 환경은 국내뿐 아니라 세계 시장에서도 급변하고 있다.

많은 제약사들은 전사적으로 환경 변화를 극복할 해법을 강구하는데 주력하고 있다. 일반적으로 제약사들이 택하는 해법은 크게 세가지로 나눌수 있는데, 바로 ▲코마케팅, 코프로모션 활성화 ▲M&A ▲CSO 활용이다.

국내 제약업계에서 코마케팅과 코프로모션은 이미 오래전부터 제약사 간 전략적 제휴로 활발하게 진행돼 왔다.

또 M&A의 경우 최근 주식 시장에 키워드로 떠오를 정도로 이목이 집중됐지만 이는 상위 국내사들의 오너십 체제 등에 가려져 잘 드러나지 않았을 뿐 크고 작은 M&A는 이미 5~6년전부터 업계에서 진행돼 왔다.

이같은 차원에서 CSO(Contract Sales Organization, 영업대행사)는 국내 제약업계에서 가장 생소한 단어라 할 수 있다.

하지만 글로벌 굴지의 다국적제약사들은 미국, 유럽, 일본 등 시장에서 CSO를 적극 활용하고 있으며 현재는 하나의 트렌드로 자리 잡았다. 국내 시장에서도 CSO는 어떤 방식이던 간에 확산될 것으로 전문가들은 예상하고 있다.

◆국내 진출 현황=CSO는 지난해 연말 인벤티브헬스코리아의 출현으로 관심 받기 시작했다.

이전에도 비슷한 형태로 영업을 대행하는 사례는 있었지만 체계, 활용도 면에서 미흡한 수준이었다.

인벤티브헬스는 현재 BMS, 다케다제약과 계약을 체결, 영업인력을 투입하고 있다.

BMS의 경우 지난해 계약을 체결, 지난해 연말부터 '바라크루드', '플라빅스' 등 제품 영업을, 다케다는 지난 4월부터 '액토스'의 영업을 맡겼다.

아스트라제네카는 지난 3월부터 또 다른 CSO인 맨파워코리아를 통해 영업인력 아웃소싱을 시작했다. 이 회사는 3월에 30명, 6월에 50명을 투입, 80명 인원을 CSO를 통해 충당했다.

여기에 최근에는 국내 CSO가 모습을 드러냈다. 올초 출범한 MS&C 현재 국내 중견 제약사 3곳과 영업대행 계약을 체결하고 본격적인 활동을 전개하고 있는 것으로 확인됐다.

김재희 인벤티브헬스 대표는 "세계적으로 제약회사 영업인력의 15~20%는 CSO회사의 직원들로 이뤄져 있다"며 "이같은 추세를 보면 추가적인 CSO의 국내 론칭은 어느 정도 예상되는 부분"이라고 밝혔다.

이어 "CSO의 전문적인 영업사원 교육 및 운영은 기존에 회사들이 가진 문제점들을 해결하는 대안이 될 것"이라고 덧붙였다.

◆CSO에 대한 우려=CSO는 회사가 경쟁력 확보 및 비용 절감을 위해 택할수 있는 하나의 전략임에 틀림이 없다.

그러나 업계의 CSO를 향한 시선에는 우려가 존재한다. 정규직 영업사원에 대한 구조조정과 직결되고 있다는 판단에서다.

실제 CSO는 국내 시장 진입 첫발부터 위장도급 논란(BMS)으로 인한 노동이슈로 부정적 이미지가 부각돼 고초를 겪고 있다. 다른 제약사들 역시 희망퇴직프로그램 가동 이후 발생한 결원을 채용하지 않은채 CSO 인력을 투입해 눈초리를 받고 있다.

물론 회사가 비용절감 방안으로 영업 외주화를 선택했다는 것은 당연히 인건비를 줄이겠다는 얘기고 이는 위기를 맞은 제약사를 탓할 일만도 아니다.

문제는 방법이다. 위장도급 불법파견이 맞다 틀리다를 넘어, ERP 가동이 CSO 계약을 위한 초석이었는지를 떠나 회사들은 인력 감축으로 인해 발생하는 직원들의 불만, 불안감을 최소화할 수 있는 최선의 방법에 대해 고민이 부족했던 것이다.

때문에 해당 제약사들의 인력 감축은 지나치게 '영업사원'에 집중돼 있다. 내근직과 임원들에 대한 감원이 없는 것은 아니지만 이는 평상 업계에서 이뤄졌던 수준에 불과하다. 업계에서는 10년후 제약 영업사원이 사라질 것이라는 예측까지 나오고 있다.

산별전환을 추진중인 민주제약노조 관계자는 "CSO가 대신하는 것이 영업이라고 해서 영업사원에 집중해 인력을 감축하는 것은 지탄 받아 마땅하다"며 "단순히 '추세'라는 핑계만 대지 말고 타협점을 모색해야 한다"고 말했다.

CSO에 대한 우려는 또 있다. 회사의 입장에서 CSO 직원은 '내사람'이 아니다. 즉 신뢰도면에서 어려움이 발생할 수 있다.

회사가 직접 면접을 보고 채용한 영업사원에 비해 CSO 인력은 밀착관리가 불가능하다. 또 영업이라는 것은 활동을 전개하고 시행착오를 겪으면서 시장과 고객에 대한 지식을 축적, 발전하게 된다.

하지만 CSO를 전면에 내세울 경우 이같은 가치를 확보하기 어렵다. 만약 CSO가 확산돼 모든 영업을 외주화한 회사가 나올 경우 이 회사는 다시 자체 영업사원을 통한 영업활동을 벌이기가 불가능해 질 가능성이 높다.

한 다국적사 마케팅 임원은 "제품 및 회사에 대한 기밀정보도 CSO와는 공유할 수 없기 때문에 정보력에도 한계가 있다"며 "계약서 상에 기밀 보호 서약, 매출에 따른 인센티브 지급 등 영업 효율성을 위한 세밀한 조항이 필요할 것"이라고 예상했다.

◆그래도, CSO 시대는 열렸다=이처럼 CSO는 많은 우려와 단점을 지적받고 있다. 그럼에도 CSO는 분명 트렌드가 되고 있다.

특히 우리나라 제약업계의 경우 약가통제 정책, 리베이트 영업의 위축 등의 시장 환경 변화로 인해 비용절감이 어느때보다 절실한 상황이다.

CSO는 비용절감면에서 확실한 해결책을 제시한다. 인권비를 고정비에서 변동비로 전환하게 되는 것이다. 제약사는 CSO를 통해 절감한 비용으로 R&D, 생산, 마케팅 등의 핵심역량에 집중 투입할수 있게 된다.

이는 비단 다국적사, 국내 중소제약사 뿐만의 얘기가 아니다.

오히려 아직까지 CSO와 관계를 맺고 있지 않는 국내 상위사들에게 더 매력적인 대안이 될수 있다.

LG경제연구원이 2010년 발표한 'CSO를 활용한 제약기업의 해외진출' 보고서에 따르면 대형 제약사의 경우에도 모든 지역과 치료군에 걸쳐 영업 조직을 구축하는 것은 영업 생산성 면에서 바람직하지 못하다.

이는 현재 국내 상위사들의 전형적인 형태다. 이들은 전국 각지에 영업지점을 갖고 있고 ETC, OTC를 넘어 세부 질환군에 대한 영업인력을 배치하고 있다.

아직까지 제네릭 위주의 국애 제약사 입장에서 리베이트 영업에 대한 정부의 압박이 강화되고 약가인하로 가격 경쟁력을 상실한 현재, 대규모 영업인력은 재정면에서 부담으로 작용하는 것이 사실이다.

하지만 CSO는 제품 규모에 따라 한 영업팀이 여러 회사의 제품을 동시에 취급 할 수 있으므로 영업 생산성을 높일 수 있고 상대적으로 비용을 절감하는 솔루션을 제공하는 것이다.

한 상위사 임원은 "현재 회사가 CSO와의 계약을 논의중"이라며 "다만 인력의 재배치를 담보로 노사간 마찰을 최소화 하기 위해 방안을 강구하고 있다"고 밝혔다.

CSO는 양날의 검이다. 현재로서는 급격한 과도기를 겪고있는 국내 제약업계가 진중한 고찰과 배려를 통해 적재적소에 검을 휘두르길 기대해 볼 따름이다.