"의원시장은 '지리상의 발견'과 비견할 만"

의약분업은 제약산업의 판도를 바꿔났다.

대형 블록버스터 약물들이 잇따라 특허가 만료되고, 약제비 적정화 방안이 시행되는 등 다른 외부적인 요인들이 맞물려 변화를 가속화시킨 것도 사실이다.

데일리팜은 국내 영업총수와 20년 넘게 영업·마케팅 현장에서 종사해온 임원등 제약계 인사 8명을 대면하거나 서면, 유선 등을 통해 인터뷰했다.

초점은 분업이후 영업마케팅은 어떤 변화를 거듭해 왔느냐였다.

일반의약품 시장의 정체와 전문의약품 시장의 급속한 성장, 병의원 중심의 마케팅·영업, 약국 마케팅 철수, 리베이트의 확대 재생산, 영업사원들의 디테일 수준 강화 등이 주요 변화양상으로 거론됐다.

"2000년 봄, 대처방안 못찾아 눈치보기 혈안"

“정말로 혼란스럽 때였다. 영업조직을 약국에서 빼고 병원에 집중해야 하는지, 아니면 의원을 타깃으로 잡아야 하는 지 아무도 몰랐다. 변화되는 상황을 지켜보면서 눈치보기만 치열했다.”

다국적제약사 한 임원은 분업논의가 한창 진행 중이던 2000년 봄의 상황을 이렇게 회상했다.

국내 제약사 한 영업총수는 ‘분업이 과연 시행될 것인가?’라는 회의론도 적지않았다고 말했다.

의약분업은 의약품의 적정사용과 의약사 직역분업, 처방·조제 분리에 따른 이중점검 시스템을 핵심내용으로 한다.

의약사간에는 의약품에 대한 주도권을 둘러싼 속칭 ‘밥그릇’ 싸움 양상이 존재했던 것도 사실이다. 의료계가 지금도 ‘선택분업’에 미련을 버리지 못하는 것도 같은 맥락에서 설명이 가능하다.

하지만 의약정에 시민단체까지 결부된 의약분업 논의에 제약기업들은 낄 자리가 없었다. 눈치껏 대처방안을 찾는 데 더듬이를 세우는 것이 고작이었다.

그러나 분업이 시행되던 그렇지 않던 제약업체가 향해야 할 나침반의 방향은 명확했다. 의약품의 선택권이 누구에게 있는가이다.

의약품 선택권자 누구?…의사에 마케팅 집중

분업이후 제약산업이 일반약에서 전문약 중심으로 재편됐다는 후향적 근거는 기획1편에서 상세히 다뤘다.

다시 말하자면 의약분업은 의약품 사용에 있어서 ‘처방’과 ‘조제’를 핵심근간으로 한다. 의

약품을 구하고 싶은 사람은 먼저 의사를 찾아 처방전을 받은 뒤 약국에서 조제를 받는 식으로 패러다임이 바뀐 것이다.

상황이 이렇다보니 일반약은 약국의 관심에서도 저절로 멀어졌다.

“약국장이 40세 이하인 약국이나 근무약사들은 일반약에 관심이 없다. 상당수 약국에서는 환자들에게 권매하는 것은 둘째치고 복약지도조차 기대하기 어렵다.”

한 영업담당 중견간부는 이같이 토로했다. 분업 9년, 한국의 일반약 시장의 현주소를 단적으로 보여주는 예다.

일반약 쇠퇴 '악순환'-전문약 팽창 '선순환' 구조

일반약 시장의 정체 또는 쇠퇴는 악순화 구조의 산물이다. 거꾸로 전문약의 급팽창은 선순환 구조의 성과다.

의약분업은 제약사 입장에서 보면 대부분의 의약품 선택권을 의사에게 몰아준 제도다.

이는 그대로 제약업계의 행동변화를 야기했는데, 바로 마케팅과 영업타깃이 의사위주로 재편되는 과정을 의미한다. 상품명 처방이 주류인 상황에서 자사 제품을 의사가 처방전에 올려야 그대로 매출로 이어질 수 있기 때문이다.

가장 큰 변화는 의원시장을 꼽을 수 있다. 분업으로 약국이 '찬밥신세'로 전락했다면 의원은 '신흥귀족'으로 급부상했다.

한미약품은 보건의료의 패러다임 변화를 읽지 못하고 전전긍긍했던 많은 제약사들에게 제도 시행초기 갈 길을 보여줬다.

'한미식 새마을운동'…다른 제약사에 길 보여줘

이 회사는 1990년대 초반부터 일반약에서 전문약 중심제약으로 체질개선을 모색하고 있었다. 이 과정에서 불붙은 의약분업 논의를 기정사실로 받아들이고 적극적으로 대처했다.

실제로 한미약품은 분업직전 클리닉 시장 신규개척을 위한 대대적인 내부 캠페인에 착수했다.

의원 영업사원을 대폭 확충하고, 조직도 지금은 주류가 된 ‘유닛’ 체계로 개편했다.

제품 디테일을 위해 교육도 강화했다. ‘신규만이 살길’이라는 슬로건은 한미식 새마을운동이었다.

결과는 놀라웠다. 1980년대만해도 10위권 바깥에 맴돌던 한미약품은 분업시행 수년만에 5위권으로 급등하더니 지금은 유한양행과 어깨를 나란히 할 만큼 성장했다.

다른 제약사들도 한미약품의 전처를 그대로 밟았다.

“분업 3년차에 접어들면서부터 제약산업은 새 제도에 적응하기 시작했다. 한미약품은 다른 제약사들에게 말그대로 실행모델이었다.”

대기업 계열의 한 국내 제약사는 분업시행 2년차에 약국 영업인력을 철수시키고 병의원에 모두 배치했다.

유명 일반의약품을 보유한 제약사를 제외한 대부분의 업체들이 조직을 송두리째 바꿔나갔고, 현재도 이런 체질개선 작업은 진행형이다.

제약사들의 전문약 러시현상은 부작용도 낳았다.

사실 전문의약품 시장의 성장은 한국의 급속한 고령화와 일반약의 침체 현상 탓도 있지만, 고가의 브랜드 의약품 사용증가, 과도한 경쟁에 따른 의약품의 과다처방이 크게 작용했다.

해석하기에 따라서는 분업의 시행취지에 역행하는 결과다. 이중 특히 주목해야 할 것이 유통부조리의 확대 재생산이다.

PMS 편법운용-처방보상 등 리베이트 극성

제약업계는 최근들어 리베이트와의 전쟁을 선포한 정부의 고강도 드라이브에 속수무책으로 끌려가고 있다.

의약품 유통과정상 리베이트 규모는 대략 1조3000억원, 거래량의 20%를 조금 웃도는 것으로 추정된다.

흥미로운 것은 의약품 유통부조리가 사회적 이슈가 부상했던 1998년에도 리베이트 규모는 1조3000억원으로 추정됐다는 점이다.

전문약 시장이 두배 이상 성장한 점을 감안하면 금액은 비슷해도 뒷거래 규모는 지난 10년새 훨씬 줄었다는 얘기다.

서울의대 김용익 교수는 당시 제자들이 ‘의도’(醫盜)가 되는 것을 더 이상 방치할 수 없다는 양심고백성 편지를 대통령에 보내 파문을 일으키기도 했다.

하지만 과연 이런 분석이 타당할까?

제약업계 종사자들은 의약분업 이후 리베이트가 오히려 확대재생산됐다고 입을 모은다.

병원에 대한 랜딩비, 매칭비, 리베이트, 약국 할인할증 등은 예전과 달라진 게 없지만, 의원시장에서 리베이트 거래가 폭증했다는 것이다.

의약품 적정사용과 전문가들간 직역 분업 등을 위해 도입된 의약분업의 대표적 부작용 중 하나가 ‘의도’(醫盜)를 줄이기는 커녕 더 키웠다고 제약계 종사자들은 진단했다.

성분명처방과 지역처방목록 공개가 이뤄지지 않고 있는 상황에서 제약사들과 의사들은 야합의 유혹에 빠져들었다.

과다한 PMS 시행, 이른바 100/100으로 불리는 처방액에 해당하는 리베이트 제공 등은 분업이 가져다 준 새로운 행태의 리베이트 수법이다.

일각에서는 영업사원과 의약사가 공모해 가짜환자를 만들어내는 상황까지 치닫았다.

“블록버스터 약물의 특허가 풀리면 제네릭이 한꺼번에 쏟아져 나온다. 이 과정에서 제품의 성패는 영업사원 수와 ‘총알’에 의해 결정된다. 영업지점장은 다른 회사 ‘정책’이 무엇인지 사전에 알아내 더 좋은 ‘정책’을 만들어낼 수 밖에 없다.”

영업사원 전문화 시대…직원 빼가기 논란도

속칭 ‘정책’을 통한 리베이트 상혼이 극에 달하고 있지만 달라진 부분도 없지는 않다. 영업사원들의 디테일 수준을 높이기 위한 교육이 강화된 것이다. 과거에는 마케터나 영업사원 할 것없이 지역개념으로 활동해 왔다.

하지만 수백억대 거대품목이 생겨나면서 마케터와 영업사원의 전문성이 어느때보다 중요하게 됐다.

의사에게 ‘정책’만 던져주는 것이 아니라 '에비던스'(근거)에 입각한 대화가 가능하고 상황에 따라서는 의사의 '니드'에 맞춰 궁금증도 풀어줘야 한다.

다국적 제약사의 경우 오래전부터 주력품목 담당 마케터와 영업사원이 존재했다. 같은 병원에도 여러 명이 각자의 제품을 들고 들어가 디테일 한다.

최근에는 사업조직이 ‘비즈니스 유닛’ 체계로 신속히 개편되고 있다. ‘유닛’ 안에는 마케터와 영업사원이 공생한다.

마케터와 영업사원과의 거리를 좁히고 스킨십을 갖게 하는 것이 고객에게 더 쉽게 다가가고 '니드'에도 부합할 수 있다는 평가에 따른 것이다.

오리지널 제품을 보유한 국내 제약사들 또한 조직 개편작업이 한창이다. 직원에 대한 투자와 관심은 이제 국내사와 다국적 제약사가 다르지 않다.

영업인력에 대한 관심과 기대가 높다보니 또다른 부작용도 노출됐다.

최근 제약협회가 다국적의약산업협회에 국내 제약사 인력을 다국적 제약사가 무더기로 빼간다며 재발방지책을 마련하라고 공문을 보낸 해프닝이 발생한 것처럼 직원 ‘스카웃’이 새로운 이슈로 부각된 것이다.

실제로 제약사 2~3년차 경력직 영업사원들은 스카웃 1순위로 거론된다. 제약사 입장에서는 1억원이 넘는 돈을 투자해 키워놓은 인재를 한순간에 다른 회사로 뺏기는 것은 손실일 수 밖에 없다.

국내외 제휴협력 강화…약대졸업자 제약진출 축소

분업이 가져다 준 또다른 변화는 다국적 제약사와 국내 제약사간 제휴협력이 강화되고 있다는 점이다.

코프로모션이나 코마케팅은 리베이트나 프로모션 등의 비용처리가 어려운 다국적 제약사와 제품 개발이 어려운 국내 제약사간 전략적 이익을 도모할 수 있는 방편으로 채택됐다.

또한 특정질환군에서 경쟁력을 획득한 제약사들간의 파이프라인을 확충하는 교착점에서 제휴협력은 큰 장점으로 부각됐다.

무엇보다 다국적 제약사들이 국내 직접판매로 전략을 전환한데다, 해외 메이커가 라이센싱 조건을 강화해 국내 제약사들이 오리지널 제품에 대한 국내 독점판권을 획득하기가 어려워진 데서도 배경을 찾을 수 있다.

의약분업은 약대 졸업생들의 사회진출에도 일부 변화를 가져왔다.

문전약국을 중심으로 근무약사 수요가 늘어나면서 전체적으로 제약사 진출이 감소하는 경향을 보이고 있다고 한 제약사 대표이사는 설명했다.

대신 임금과 복지 등 근무여건이 좋은 다국적 제약사 진출은 활발하다. 전문성을 가미한 영업 디테일이 절실한 시점에서 우수인재를 갈구하는 국내 제약사들이 주목해야 할 대목이다.